新一輪東北振興與遼寧民營企業(yè)文化建設互動模式研究

營口市社會主義學院課題組

（營口市社會主義學院 遼寧 營口 115000）

新一輪東北振興與遼寧民營企業(yè)文化建設互動模式研究

營口市社會主義學院課題組

（營口市社會主義學院 遼寧 營口 115000）

遼寧民營經濟規(guī)模小、產品老、融資難、生存難等問題，制約著遼寧在新一輪東北振興中的前進步伐。遼寧民營企業(yè)的現(xiàn)實業(yè)績因企業(yè)文化建設落后影響其可持續(xù)發(fā)展。加強對新一輪東北振興與遼寧民營企業(yè)文化建設互動模式研究具有重要的意義。選擇自覺、主動的企業(yè)文化與企業(yè)生產經營同頻共步的互動模式，是現(xiàn)代民營企業(yè)發(fā)展的必由之路。

東北振興；遼寧；民營企業(yè)文化建設；互動模式

改革開放以來，特別是中央實施振興東北老工業(yè)基地戰(zhàn)略以來，遼寧的民營經濟迅速發(fā)展，占據(jù)了遼寧半壁江山。但是，遼寧的民營企業(yè)在發(fā)展中還存在著“規(guī)模小、產品老、融資難、生存難”等現(xiàn)實問題。這些問題在不同程度上都影響著我省經濟的健康、和諧發(fā)展，在一定程度上制約著遼寧在新一輪東北振興中的前進步伐。自20世紀80年代企業(yè)文化理念在美國盛行，對其企業(yè)的經營活動產生了持久的積極影響。而我省民營企業(yè)在實現(xiàn)業(yè)績快速增長的同時，卻因企業(yè)文化建設的落后影響其可持續(xù)發(fā)展。作為中國企業(yè)中最具成長性的民營企業(yè)，在新一輪東北振興中肩負著融入新常態(tài)，爭當新引擎，發(fā)揮新作用的歷史重任。因此，加強對新一輪東北振興與遼寧民營企業(yè)文化建設互動模式研究，促進遼寧民營企業(yè)快速發(fā)展，為東北振興做出貢獻具有十分重要的意義。

一、遼寧民營經濟及企業(yè)文化建設現(xiàn)狀

由于歷史原因，遼寧的民營企業(yè)與南方發(fā)達省份相比，起步較晚，發(fā)展較慢，很多民營企業(yè)都是在中央實施第一次東北振興戰(zhàn)略中創(chuàng)辦或引進的，其中有一部分還是南方民營企業(yè)實施“騰籠換鳥”政策時引進的“老鳥”或“丑鳥”。因此，遼寧民營企業(yè)無論在產業(yè)結構調整方面還是產品升級等方面都有很大的發(fā)展空間和隱形潛力，在新一輪東北振興中抓住“民營企業(yè)文化建設”這個企業(yè)內部信息交流系統(tǒng)的“牛鼻子”，加強民營企業(yè)文化建設，以民營企業(yè)文化建設促進民營企業(yè)發(fā)展，以民營企業(yè)發(fā)展促進東北振興是明智的選擇。

（一）遼寧民營經濟現(xiàn)狀

遼寧民營企業(yè)己遍及全省各地，并涉足各個行業(yè)領域，形成了一定的規(guī)模和實力，特別是在縣域經濟中己占據(jù)了主導地位。根據(jù)2013年統(tǒng)計報告，共有民營企業(yè)約202萬戶落戶在沿海經濟帶，創(chuàng)造約22萬的就業(yè)崗位，總營業(yè)額收入達到381億元，總計利稅總額接近29億元。除壟斷行業(yè)外，在大多數(shù)工業(yè)類行業(yè)里都有民營企業(yè)存在。據(jù)遼寧中小企業(yè)廳統(tǒng)計數(shù)據(jù)顯示：“十一五”期間，遼寧民營經濟增加值年均增長21.6%，利潤總額年均增長19.7%，繳稅年均增長24.1%，固定資產投資年均增長36.9%；民營企業(yè)吸納了80%以上的新增就業(yè)人口；遼寧民營經濟主要分布在裝備制造業(yè)、農副產品加工業(yè)、采礦業(yè)、食品工業(yè)、石化工業(yè)、紡織服裝業(yè)和冶金工業(yè)等[1]。遼寧沿海6市（大連、丹東、錦州、營口、盤錦、葫蘆島）組成的沿海經濟帶沈陽等8市（沈陽、鞍山、撫順、營口、本溪、阜新、遼陽、鐵嶺）組成的沈陽經濟區(qū)，遼西北三市（阜新、鐵嶺、朝陽）組成的遼西經濟區(qū)，民營企業(yè)分工協(xié)作，發(fā)展平穩(wěn)。眾多數(shù)量中小企業(yè)的創(chuàng)辦，為全省民營經濟發(fā)展注入了新的活力，并在加快實現(xiàn)全省民營經濟總量擴張的過程中發(fā)揮了重要作用，在新一輪東北振興中一定是不可小覷的生力軍。

（二）遼寧民營企業(yè)文化建設現(xiàn)狀

與我國各地民營企業(yè)一樣，遼寧民營企業(yè)文化也存在著“家文化”獨步天下、各企業(yè)間文化建設發(fā)展不平衡、企業(yè)文化成為面子工程等現(xiàn)象。

1.民營企業(yè)“家文化”現(xiàn)象廣泛存在。由于絕大多數(shù)民營企業(yè)都是從“親兄弟合伙”創(chuàng)業(yè)或“夫妻店”起家，企業(yè)是靠自己和親人打拼出來的，對企業(yè)的發(fā)展形成了自己的一套經營理念和管理方式，也在無形中形成了一套自己的企業(yè)文化，這就是打上了深刻的家族血緣印記的“家文化”。盡管很多民營企業(yè)現(xiàn)在已經具有幾百人甚至近千人的規(guī)模，而且有的企業(yè)已經成為上市公司，公司中有現(xiàn)代企業(yè)管理部、公關部、企業(yè)文化策劃部等現(xiàn)代企業(yè)管理機構，但是作為民營企業(yè)靈魂的企業(yè)文化的核心價值的深層處仍是“家文化”的天下，例如在選拔和使用人才方面的“任人唯親”，制度經營決策方面的“老板一言堂”等。

2.民營企業(yè)間的企業(yè)文化建設發(fā)展不平衡。在遼寧的民營企業(yè)中，既有國內外知名的大連萬達集團有限責任公司、億達集團有限責任公司、沈陽罕王集團等大型企業(yè)，也有名不見經傳、只有十幾個員工的微型企業(yè)，大多數(shù)為中小型企業(yè)。由于民營企業(yè)規(guī)模不同，人員數(shù)量不同，生產方向不同，產值不同，所以各個民營企業(yè)中的企業(yè)文化建設也是很不平衡的。例如像大連的萬達集團、億達集團、沈陽的罕王集團等大型民營企業(yè)不僅在企業(yè)文化建設中有自己獨具特色的核心價值理念、企業(yè)愿景、企業(yè)使命、企業(yè)精神、戰(zhàn)略理念等全方位的優(yōu)秀企業(yè)文化表述，而且有自己的嚴格的企業(yè)文化建設行動。與上述大型知名民營企業(yè)相比，中小型民營企業(yè)雖然也有自己的企業(yè)文化，但在核心價值觀、企業(yè)愿景、企業(yè)精神等方面都有顯著差距，甚至有相當部分企業(yè)還不知道企業(yè)文化是什么，根本談不上企業(yè)文化建設。

3.把企業(yè)文化建設作為撐面子的形象工程。由此，導致很多民營企業(yè)的企業(yè)文化用語表述雷同，內容相似，不僅體現(xiàn)不出自己企業(yè)的特色，甚至鬧出與自己企業(yè)業(yè)務背道而馳的笑話，更談不上把企業(yè)文化作為企業(yè)內部信息交流系統(tǒng)來建設了，因為這些民營企業(yè)設置企業(yè)文化的目的就是為了響應主管部門提出的加強企業(yè)文化建設的號召，就是給自己的企業(yè)撐面子的，而不是用來解決企業(yè)長遠發(fā)展戰(zhàn)略問題的。

（三）遼寧民營企業(yè)經濟發(fā)展與文化建設不平衡、不協(xié)調的原因分析

如前所述，遼寧的民營企業(yè)在發(fā)展歷史、生產經營規(guī)模、員工數(shù)量等方面都存在很大不同，所以企業(yè)文化建設情況也就千差萬別，表現(xiàn)出相應的不平衡，導致這種不平衡的原因大致有以下幾個方面：

一是由于規(guī)模不同、經營狀況不同等綜合因素相互作用的結果，例如只有十幾個員工的小型民營企業(yè)，不僅業(yè)務量小，而且場地也小，甚至沒有宣傳和展示自己企業(yè)文化精神的空間。二是由于一些民營企業(yè)家對企業(yè)文化建設的重要性缺乏足夠的認識，在經營企業(yè)的過程中只想賺錢，不管其他，當有關部門對企業(yè)文化建設提出要求時，這些企業(yè)就采取東拼西湊、抄襲別家企業(yè)文化用語的方法對付。三是有一些民營企業(yè)家把自己淺薄的認識與企業(yè)文化建設相提并論，其結果是企業(yè)文化建設名存實亡。這類企業(yè)表面上看有光鮮亮麗的企業(yè)文化表述語，而且有與其相配套的各種文化元素，但實際上僅僅是徒有虛表而無實際內涵。因為老板的思想和認識就是企業(yè)的文化。

二、遼寧民營企業(yè)面臨雙重機遇和挑戰(zhàn)

繼2016年4月26日，國家發(fā)改委印發(fā)《中共中央國務院關于全面振興東北地區(qū)等老工業(yè)基地的若干意見》之后，8月22日，國家發(fā)改委又印發(fā)了《推進東北地區(qū)等老工業(yè)基地振興三年滾動實施方案(2016-2018年)》，分年度明確了137項重點工作和127個重大項目，預計總投資規(guī)模在1.6萬億左右。這兩個文件的出臺，不僅給東北等老工業(yè)基地實現(xiàn)經濟轉型注入了強大動力，而且也給遼寧民營企業(yè)乘勢發(fā)展帶來了巨大的機遇和挑戰(zhàn)。

機遇一：在企業(yè)經濟發(fā)展和文化建設方面，政府在政策設計、服務措施、環(huán)境保障等環(huán)節(jié)提供全方位的支持。

《中共中央國務院關于全面振興東北地區(qū)等老工業(yè)基地的若干意見》中明確指出：“東北地區(qū)要大力支持民營經濟發(fā)展，首先要加快轉變發(fā)展理念；同時還要建立健全體制機制，支持民營經濟做大做強，最終使民營經濟成為推動發(fā)展、增強活力的重要力量?！盵1]為了保障民營經濟切實得到真正的發(fā)展，切實享受到相關的優(yōu)惠政策，《若干意見》中還規(guī)定，“要進一步放寬民間資本進入的行業(yè)和領域，保證民營經濟公開公平公正參與市場競爭，支持民營企業(yè)通過多種形式參與國有企業(yè)改制重組?！盵2]按照《若干意見》的要求，遼寧省委省政府又在支持民營企業(yè)發(fā)展方面出臺了詳細的細化支持措施，例如遼寧省政府2016《關于取消調整一批行政職權事項》的文件中，一次性取消行政事項審批權68項，下放行政審批權64項，調整管理方式46項，其中涉及到民營企業(yè)的就有十多項，首先使民營企業(yè)在政策層面上，在申請審批的入口處和公開、公平、公正參與市場競爭等方面都得到了相應的平等待遇。

機遇二：民營企業(yè)發(fā)展的空間更加廣闊。

為切實加強對民營企業(yè)的支持，遼寧省委和省政府早在2015年8月制定了《遼寧省發(fā)展民營經濟實施方案》，圍繞著支持和發(fā)展民營企業(yè)的指導思想和總體目標、主要措施、統(tǒng)籌推進民營經濟發(fā)展改革工作等三個方面提出了30條細致可行的具體實施辦法。例如，“放開民營資本投資領域”“支持民營資本參與國企改革”“參與金融創(chuàng)新”“積極培育‘創(chuàng)二代’健康成長”等措施，深受民營企業(yè)歡迎；方案中提出加速在全省實現(xiàn)“小企業(yè)鋪天蓋地、大企業(yè)頂天立地”的發(fā)展目標。由此可知，省委、省政府關于加快發(fā)展民營經濟的決策和部署，為切實支持民營企業(yè)發(fā)展，進一步強化措施、改善環(huán)境、提振信心、釋放活力，確保在發(fā)展壯大民營企業(yè)中形成新的經濟增長點，為遼寧老工業(yè)基地新一輪振興發(fā)展培育新動能預設了無限廣闊的發(fā)展空間。

遼寧的民營企業(yè)在新一輪東北振興中也面臨著嚴峻的挑戰(zhàn)，這種挑戰(zhàn)主要體現(xiàn)在以下兩個方面。

挑戰(zhàn)一：與政府和社會對民營企業(yè)的全方位支持相比，民營企業(yè)在自身的組織制度、人事制度、管理制度、分配制度等方方面面存在的隱形“家族文化消極因素”基因像癌細泡一樣侵蝕著企業(yè)的健康，對民營企業(yè)的發(fā)展形成嚴重威脅。

著名經濟學家于光遠說過，“社會進步的基礎是企業(yè)，企業(yè)發(fā)展的關鍵是改革，改革深化的方向是自主，自主經營的依靠是文化”。[3]不可否認，家族制民營企業(yè)，在創(chuàng)業(yè)初期曾經依靠中國傳統(tǒng)“家文化”中的“親親為本”的管理方法、“仁者愛人”的人本思想、“積極入世”的奮進精神、“以義制利”的財富觀念等積極因素，取得了早期的創(chuàng)業(yè)成功。然而當企業(yè)發(fā)展到初具規(guī)模后，特別是面對國內外的經濟形勢的巨大變化，客觀上要求企業(yè)必須擯棄制約企業(yè)發(fā)展的“家長式管理”“任人唯親”等老做法時，絕大多數(shù)的民營企業(yè)反應遲緩，左右徘徊。之所以出現(xiàn)這種情況，其根本原因就是民營企業(yè)中存在的“家文化”的消極因素基因在作怪。這種現(xiàn)象主要表現(xiàn)為三個方面，一是“家文化”基因決定的產權本身的宗法性與市場經濟的法權性存在著根本性的矛盾沖突；二是以血緣關系建立起來的企業(yè)內部管理模式，將家族利益置于企業(yè)利益之上，最終使企業(yè)限于經營困境；三是以家族成員及親友小圈子為投資主體的產權運營方式既無法為企業(yè)提供巨額資本，也不能吸引優(yōu)秀人才和管理者加盟，導致物質資本、人力資本和社會資本嚴重匱乏，是民營企業(yè)發(fā)展的根本性障礙。上述三方面的情況說明，民營企業(yè)中與生俱來的的“封閉化的產權結構”“封閉化的橫向管理和縱向管理”模式都使民營企業(yè)處于自己設置的“畫地為牢”的困境中。

挑戰(zhàn)二：怎樣按照現(xiàn)代企業(yè)制度的要求選拔企業(yè)接班人？是繼續(xù)按照子承父業(yè)的“家文化”思維操作，還是按照市場規(guī)則的新要求辦事？

21世紀什么東西最貴？有識之士的回答是：“21世紀，人才是最寶貴的戰(zhàn)略資源”。如果從1978年改革開放民營企業(yè)家開始創(chuàng)業(yè)算起，到現(xiàn)在已經走過了38個年頭，即使當年的創(chuàng)業(yè)者是20歲，現(xiàn)在也已經接近退休年齡了，一代創(chuàng)業(yè)者退休之后由誰接班？這是目前大多數(shù)民營企業(yè)必須面對的又一個難題。

“子承父業(yè)”這是家族式民營企業(yè)最根本的法定鐵律，也是家族式民營企業(yè)中企業(yè)文化最根本的核心價值觀組成部分之一。毋庸諱言，家族式民營企業(yè)中不乏“子承父業(yè)”的成功者，但成功的比率很低，據(jù)上海交通大學海外教育學院執(zhí)行院長王紅新調查研究的結果可知，第一代到第二代接班的平均成功率只占40%左右，而第二代傳到第三代企業(yè)還在持續(xù)經營的平均只有4%。“如何打破富不過三代的魔咒，吸收成功者經驗，避開失敗者教訓，找到適合民營企業(yè)家二代最適合的道路”[4]，這就是建立企業(yè)生產與企業(yè)文化同頻共步互動模式要解決的根本問題。因為只有具備現(xiàn)代職業(yè)經理人資格者才是合格的民營企業(yè)接班人，只有合格的民營企業(yè)接班人，才能實現(xiàn)把原來從南方“騰籠換鳥”引來的“老鳥”變成“新鳥”，才有把原來的“丑鳥”變成“俊鳥”。反之，如果民營企業(yè)的接班人不具備接班的能力，那么這個民營企業(yè)的前景必然是“萎縮、萎縮、再萎縮、直至死掉”，這是已經被中外無數(shù)民營企業(yè)反復證明的規(guī)律?，F(xiàn)在即將退休的一代民營企業(yè)家對此也是心知肚明，其中有很多民營企業(yè)家也曾經做過“未雨綢繆”的謀劃和努力，希望通過有效途徑盡早培養(yǎng)出自己的合格接班人。但是由于現(xiàn)在這些民營企業(yè)家的子女大都是“80后”和“90后”，屬于“新新人類”。這些“新新人類”在接班問題上有三種現(xiàn)象：一是想接班，但是在知識、視野、能力、綜合素質等方面都是“心有余而力不足”；二是不僅與父輩代溝深壑，而且不愿意接班，想做自己喜歡做的事；三是沒有看中父輩的企業(yè)愿景，寧可自己獨立創(chuàng)業(yè)也不接班，這就是即將接班的創(chuàng)二代接班人的現(xiàn)狀。破解此難題的有效方法就是在民營企業(yè)中建立起真正的現(xiàn)代企業(yè)文化，把企業(yè)文化建設作為企業(yè)信息交流系統(tǒng)的大平臺，從而建立起“引進職業(yè)經理人接班”的規(guī)章制度，解決家族利益高于企業(yè)利益的痼疾。

三、在新一輪東北振興中，遼寧民營企業(yè)經濟發(fā)展與文化建設互動模式選擇與評析

（一）被動、混合隨機的企業(yè)生產經營和企業(yè)文化建設與主管部門的要求“雙軌”互動模式即：先抓生產經營，后抓文化建設模式；先抓企業(yè)文化建設，后抓企業(yè)生產經營的互動模式

這是民營企業(yè)在創(chuàng)業(yè)初期不成文的企業(yè)生產經營與企業(yè)文化建設互動模式，即表面上看，企業(yè)的生產經營和文化建設是相輔相成的，二者的行動是互動的，而在企業(yè)的實際管理中，生產經營和文化建設是兩個軌道上的列車，各走各的道，互不搭界，互不相干，根本沒有什么互動的真實內容和行動。因為美國哈佛大學教授特雷斯·迪爾和艾倫·肯尼迪合寫的《企業(yè)文化--企業(yè)生存的習俗和禮儀》一書在1981年7月才出版，所以企業(yè)文化建設在上世紀八十年代中期才剛剛來到中國，僅處于傳播和認識階段，而且當時只在國有企業(yè)中要求搞企業(yè)文化建設，而對民營企業(yè)很少有這方面的要求。即使有要求也是停留在一般號召的層面上，沒有動真格的。而由于當時剛剛改革開放，社會生產力整體水平遠遠低于現(xiàn)在，民營企業(yè)也處于企業(yè)剛剛起步的資本原始積累階段，很多民營企業(yè)當時還是“夫妻店”或“兄弟檔”，在經營管理中“先生產經營、后文化建設”是非常自然的事，是當時的一種常態(tài)。雖然這種被動的互動模式對民營企業(yè)的發(fā)展沒有起到應有的推動作用，但在客觀上普及了企業(yè)文化建設知識，在企業(yè)文化建設方面實現(xiàn)了民營企業(yè)老板管理與主管部門管理的互動，從而為日后加強民營企業(yè)文化建設奠定了基礎。

（二）“不情愿”的企業(yè)文化建設與企業(yè)生產經營互動模式

我省的民營企業(yè)文化建設的高潮出現(xiàn)在2003年，即得益于國家第一次關于振興東北政策的帶動，這時南方的民營企業(yè)已經遍地開花，而東北與其相比卻有很大的差距，為了盡快改變遼寧“工業(yè)一柱擎天”的產業(yè)結構，省市各級政府都積極進行“文化搭臺，經濟唱戲”的招商引資與大力發(fā)展民營企業(yè)活動，由此民營企業(yè)文化建設的問題在民營企業(yè)中開始受到重視，很多民營企業(yè)的大公司以及稍有規(guī)模的民營企業(yè)，為了發(fā)展生產，擴大經營規(guī)模，特別組織了一些非常有意義的詞匯和短語作為自己的企業(yè)文化，并且在公司的宣傳中大力推廣。但是這些文化往往是與企業(yè)的所作所為不一致，不能讓客戶在使用企業(yè)產品時就能聯(lián)想到企業(yè)所標榜的企業(yè)文化。因為這些民營企業(yè)所宣傳的企業(yè)文化與企業(yè)的生產經營的互動是不情愿的，不協(xié)調的。很多時候，企業(yè)的決策、行為都不能和企業(yè)文化宣稱的一致，企業(yè)主只是把企業(yè)文化建設當成了一種時髦的擺設和裝飾，甚至是加快賺錢的工具。表面上看，企業(yè)目標、企業(yè)精神等標語口號式的企業(yè)文化光鮮靚麗，應有盡有，而實際管理中卻是徒有虛名，形似神不似。這時的民營企業(yè)文化建設與生產經營的互動既是不情愿的，也是虛化的。

（三）自覺、主動的企業(yè)文化建設與企業(yè)生產經營同頻共步的互動模式

三十多年的民營企業(yè)發(fā)展實踐證明，21世紀的企業(yè)文化已不再只是停留在企業(yè)口號、廠歌、企業(yè)的裝飾等淺表的文化層面上，因為文化管理是人本管理的最高層次，所以，越是成熟的企業(yè)越會注重企業(yè)文化的建設，越注重企業(yè)的價值理念和行為方式的互動。因此，選擇自覺、主動的企業(yè)文化與企業(yè)生產經營同頻共步的互動模式就成為現(xiàn)代民營企業(yè)發(fā)展的必由之路，而通過這種模式能有效解決有以下四個問題：

一是通過“建立企業(yè)文化建設與企業(yè)生產互動的信息交流平臺”，把企業(yè)所有的經營理念、規(guī)劃、愿景等信息全部貫徹到全體員工中，從而使每名員工都在潛移默化中產生認同感、歸屬感和幸福感，從而在心理層面中激發(fā)出全體員工的工作積極性。

二是通過文化建設與生產互動平臺，建立起民主科學的企業(yè)決策機制和現(xiàn)代化管理制度。因為企業(yè)的經營方向、員工薪酬分配、引進人才等重大事項都能保證在平臺上得到公開公平公正的展示，征求員工的意見，受到員工的監(jiān)督，以此來抵制和根除民營企業(yè)中存在的老板獨斷專行的家族文化的弊端，確立起引進“職業(yè)經理人接班”的管理制度，為企業(yè)向現(xiàn)代化前進解開封閉固化的家族制枷鎖。

三是通過文化與生產建設互動平臺培育企業(yè)員工的社會責任擔當意識，從而實現(xiàn)社會主義核心價值觀精神與企業(yè)的核心理念有機結合，保證企業(yè)始終沿著現(xiàn)代化方向前行。

四是把“家文化”中“崇德、尚賢、溫馨”的積極因素與現(xiàn)代企業(yè)文化中的“規(guī)范、科學、精準”等要素無縫對接，形成良性互動，為企業(yè)實現(xiàn)“自動自覺”管理模式創(chuàng)造文化條件。

正如企業(yè)中的流行語所言，一流企業(yè)靠文化，二流企業(yè)靠營銷，三流企業(yè)靠生產。企業(yè)生存發(fā)展的根本是戰(zhàn)略，戰(zhàn)略的本質是文化，文化是第一生產力，企業(yè)文化是企業(yè)戰(zhàn)無不勝的動力之源。通過對上述三種互動模式闡述可知，第一種互動模式不是真正意義上的企業(yè)文化與企業(yè)生產經營的互動，對企業(yè)的發(fā)展沒有任何價值可言，是必須拋棄的。第二種互動模式是急功近利的權宜之計，對企業(yè)的長遠發(fā)展也只是毫無意義的“臨時措施”，在民營企業(yè)的發(fā)展中必然會終止運作。中國文化促進會制定的《2006-2020年中國企業(yè)文化建設發(fā)展規(guī)劃綱要》中提出的“以人為本，鑄造和諧；誠信為基，創(chuàng)新為魂；打造特色，彰顯個性；積極引導，逐步推進”的32字指導方針，是中小民營企業(yè)文化建設的總綱，遼寧的民營企業(yè)文化建設也是按照這個總綱進行實施的，上述三種互動模式的分析已經證明，在經濟全球化的“互聯(lián)網(wǎng)+”時代，只有采取企業(yè)文化建設與企業(yè)生產經營同頻共步的互動模式（第三種模式），才是符合現(xiàn)代化企業(yè)要求的文化建設，才是民營企業(yè)文化建設的正確途徑，才能收到企業(yè)文化建設走一步，助推企業(yè)生產經營走十步的效果，遼寧的民營企業(yè)才能成為新一輪東北振興中的生力軍。

[1][2]中共中央國務院關于全面振興東北地區(qū)等老工業(yè)基地的若干意見[Z].2016-4-26

[3]于光遠.企業(yè)自主經營靠文化[J].中外管理，2004年（12）

[4]周 凱.做“富二代”還是做“接班二代”？[N].中國青年報，2011-10-24

責任編輯/金彥海

2017-09-20

F276.5;F270

A

1672—4496（2017）03—076—07

基金來源：本文系2016年遼寧省社會主義學院系統(tǒng)課題成果。

課題負責人：潘虹瑋，女，營口社會主義學院，教授

課題組成員：李亞菲，女，營口社會主義學院統(tǒng)戰(zhàn)培訓科副科長

趙圣熠，女，營口社會主義學院，副教授

李 然，女，營口社會主義學院，副教授