關于加強和改進國有企業(yè)人才管理模式的探討

洪文琴

(中共江陰市委黨校，江蘇 江陰 214400)

【現代管理】

關于加強和改進國有企業(yè)人才管理模式的探討

洪文琴

(中共江陰市委黨校，江蘇 江陰 214400)

企業(yè)的發(fā)展離不開人才支撐，人才是第一資源?！吨袊圃?025》的提出使重視和培育大批具有專業(yè)技能與工匠精神的高素質勞動者和人才成為企業(yè)發(fā)展的當務之急。在市場激烈競爭、科技進步日新月異、人才全球流動的大背景、大趨勢下，加強和改進人才管理模式已成為國有企業(yè)的頭等大事。企業(yè)要在育人、用人、待人等人才管理最基本的要素方面加以改進，調動經營管理人才、專業(yè)技術人才和一線技能人才的創(chuàng)造性，發(fā)揮國企在企業(yè)人才管理方面的引領作用。

一、貫徹黨的人才政策，營造善待人才的氛圍

在微觀經濟領域里堅持黨的人才政策，關鍵在于充分發(fā)揮人才的作用，實現好、維護好、發(fā)展好職工、群眾的權益，管理者的根本任務就是育好人、用好人、管好人。離開了人本的管理思想和善待人才的政策，企業(yè)的發(fā)展就是一句空話。

一位平時工作表現很好，即將晉升工程師的青年技術人員(黨員)在離廠時曾含淚表示，“我之所以放棄眼前的機會，去拿試用期工資，主要因為在這里經常挨訓、挨罵，領導眼里沒有我，專業(yè)上難以長進，看不到前途，再積極也沒有用，不如換個環(huán)境，干好了也能多得?！彼膭訖C很簡單，卻具有一定的代表性，而且反映了企業(yè)用人環(huán)境建設的差距和長期積淀的深層次問題。

目前國有企業(yè)各類管理人員能上能下、員工能進能出的合理流動機制逐步形成，但對待人才須禮儀并舉、肝膽相照、責權利到位。馬斯洛對人的需求研究表明，社會尊重與自我實現是人的高級需求，尊重人、關愛人是現代文明社會的主流。抓住典型案例深入剖析，在“否定之否定”的思考與探索中培育人才脫穎而出的沃土。古往今來，成就事業(yè)者無不禮賢下士、廣攬人才，企業(yè)提倡的“三留人”方針中核心是事業(yè)留人，紐帶是感情留人，基礎是待遇留人，說到底，是回答了一個如何善待人才的問題。

在這個思想觀念多元化的商品社會里，倘若企業(yè)總是在臨時性、階段性的“傾斜式”分配政策上做文章，只會導致“按倒葫蘆起了瓢”的不平衡、不穩(wěn)定現象。常言道“人怕敬，鬼怕打”，人才首先是具有七情六欲的人，人才總是在一定環(huán)境中脫穎而出，在有效的激勵中聚合的。只有領導層牢固樹立尊重知識、熱愛人才、全心全意為職工服務的意識，才能形成剛柔相齊、凝聚人才的新型管理機制。

二、深化用人制度改革，規(guī)劃呼喚人才輩出的管理機制

深化企業(yè)內部用人制度改革，拓寬選人用人視野和渠道，建立健全企業(yè)各類管理人員公開招聘、競爭上崗等制度，在發(fā)展經營生產的同時深化改革建立激勵型人才管理機制。經營生產的持續(xù)發(fā)展為深化人才管理制度改革創(chuàng)造了極為有利的條件，做大做強戰(zhàn)略方針的確立和資產重組、主輔剝離、輔業(yè)改制舉措的實施，為建立激勵型人才管理機制提供了最為有利的契機。抓住時機在發(fā)展經營生產的同時創(chuàng)新人才管理制度，建立健全以合同管理為核心、以崗位管理為基礎的市場化用工制度，依靠人才管理機制的巨大動力推進和保證經營生產的發(fā)展，努力創(chuàng)造一種有利于培養(yǎng)人才、凝聚人才、激勵人才的機制，同時真正形成企業(yè)各類管理人員能上能下、員工能進能出的合理流動機制。

(一)改革育人制度，注重開發(fā)各類人才的潛質

某品學兼優(yōu)的重點大學畢業(yè)的研究生，頗有培養(yǎng)前途，剛參加工作時雄心勃勃，立志成為高級專業(yè)技術人員，但卻被長期安排在簡單的重復性操作的工作崗位上，其崗位與所學專業(yè)風牛馬不相及，平時無人問津，年輕人感到自己的創(chuàng)造欲、上進心受到抑制，時隔不久他就離開了企業(yè)，同事們無不為之惋惜。倘若尊重他的專業(yè)和愿望，幫助他制定成長、發(fā)展目標，把他放到車間技術崗位鍛煉1～3年，為他提供熟悉廠情，掌握生產、管理、技術要求最直接的環(huán)境，讓他在觀察、分析、解決具體技術問題過程中實現理論與實踐的結合，在與工人群眾的共同勞動中體驗創(chuàng)造的艱辛與喜悅，在“人人是教師、處處是課堂、事事有學問”的氛圍中增強學習能力，在獨立解決一個又一個技術難題中積累實力，那么，兩年上一個臺階，而立之年擔綱技術管理工作，十年成為本企業(yè)的精英，是完全可以的。

隨著市場經濟體制的完善，全社會評價人才的標準已由重學歷、重職稱轉向重知識結構、重能力、重業(yè)績，黨的實事求是思想路線在人才評價問題上得到日益充分的體現，我們培養(yǎng)人才的方式方法也應當改進。育人必須制訂計劃、設定目標、全面考察、逐步提升。育人是組織行為，組織行為必須具有目標性、全面性、持續(xù)性、增強型。比如，技術性人才在一線技術崗位上形成，而管理人才卻不能局限一兩個崗位的經歷。錯位育人、揠苗助長、以偏概全，聽之任之等做法非但無法培養(yǎng)人才，反而可能導致抑制人才。

企業(yè)育人應當重視實務性的系統(tǒng)教育，但更要重視繼續(xù)教育和崗位培訓，尤其要努力創(chuàng)建學習型組織，其原因就在于學習型組織、繼續(xù)教育、崗位培訓是成本最低、效果最佳的育人方式，它能最有效地把學與習、知與行結合起來，統(tǒng)一起來，提高員工的學習能力，增強人才的知識更新、轉化、增值能力。

首先，應當在指導思想和實際工作中高度重視人才的后天因素，把創(chuàng)建學習型組織，完善繼續(xù)教育和崗位培訓作為各類職工尤其是專業(yè)技術人員成才的途徑之一。比如：群眾性QC活動，有計劃的講座、報告、短期培訓，在崗自學，對抗型辯論賽，正式與非正式的溝通、交流，上級與下級之間的深度匯談，目標的明確的參觀考察，賦予挑戰(zhàn)的工作任務等都是有效的學習、育人方式，因人、因時、因地制宜地采用某種方式或綜合運用這些方式，都能取得相應的效果。

其次，要注重開發(fā)人才潛質，加大各層次精英人才和高級人才培養(yǎng)力度。人才的形成是一個知識積累和能力遞增的過程，而潛質是人才最重要的因素，沒有潛質的人才如同無源之水，在市場變化中容易枯竭，甚至曇花一現。而企業(yè)的持續(xù)發(fā)展，需要人才在不同階段都能夠釋放高能量。所以，要特別注重發(fā)現、培養(yǎng)、選拔具有自覺調整心態(tài)和學習方法，實現知識更新、能力遞進的人才，使企業(yè)在成長、發(fā)展的各個階段都擁有一批可造可用之才。

最后，優(yōu)化培訓資源，提高人才培訓質量。我們往往抱怨培訓資源緊缺，其實企業(yè)的培訓資源是最豐富的，關鍵在于我們是否善于發(fā)現、開發(fā)、優(yōu)化、整合這些資源。比如，工廠生產設備就是教具，生產場地、工作場所、資料室、圖書館就是課堂，技術規(guī)范、質量標準、管理制度就是教材(除了正規(guī)教材以外)，管理干部、技術人員都是教員，倘若把這些教學要素充分利用起來，按照經營生產和隊伍建設的目標進行優(yōu)化組合，加以教育經費的支撐，那么，企業(yè)就是一個完整意義上的大學校，而把生產任務、攻關課題、技改項目同教育、培訓計劃相結合，那么，所產生的人才培訓效益就是經濟效益。圍繞提高經濟效益來組合教學、培訓要素，就使育人制度獲得了可靠的物質基礎和可信的檢驗標準。

(二)改革用人制度，轉變用人的理念和標準

1.用人需重德揚長、不拘一格、堅持實踐檢驗的標準

注重使用青年人才日益成為企業(yè)決策層、管理層的共識。但是，如同論資排輩一樣，片面注重年輕化、高學歷也是形而上學。事業(yè)成敗，關鍵在人，在用什么樣的人、判斷人才優(yōu)劣的根本標準不在于年齡與學歷，而在于其德行、品質、悟性、能力、經驗等實實在在的要素。使用青年人才必須依托教育與管理，必須高度重視素質磨礪和黨性鍛煉。從大量真實案例中不難發(fā)現，青年專業(yè)技術人員缺的是改造主觀世界、修養(yǎng)性情、豐厚內涵的自覺性。學歷、年齡的優(yōu)勢掩蓋了他們政治上的貧瘠，一旦被選拔到領導崗位上，有了權力的支撐，少數人就表現出認識上的膚淺、作風上的浮躁和妄自尊大、居高臨下的姿態(tài)，有的甚至因貪婪而走向反面，使曾經熟悉他們的人敬而遠之，令曾經關愛他們的人為之失望。同時，也要堅決克服和抵制個人好惡、關系親疏取人的小生產意識、以及買官進爵、以權謀私等腐敗行為。所以，選拔使用人才一定要堅持以德才兼?zhèn)錇榍疤?，在“德”的問題上不能搞“不拘一格”，而在其學歷、年齡、資歷、職稱問題上做到不拘一格。至于人才的發(fā)展前景則應在實踐中經受檢驗，在檢驗中遞進。不過關、不過硬或有缺陷的人才，可以放在能夠發(fā)揮其專長的適當崗位上，不必棄之。

2.構建和諧的勞動關系，依法規(guī)范企業(yè)各類用工管理

選用什么樣的人，歷來都是決定事業(yè)成敗榮辱的根本問題。盡管有一整套理論，但在實踐中歸結到一條，就是選用忠誠企業(yè)，想做事、能做事的人，從政治上講企業(yè)人才最具體的“德”就是忠誠自己所服務的企業(yè)(團隊)，那種朝三暮四、見異思遷、見利忘義、以權謀私的人，越有才其誠信度就越低，甚至會給企業(yè)帶來危害，絕不能選用到關鍵崗位、重要崗位。市場經濟越成熟，企業(yè)越注重人才之“德”。從實際工作上看，是不是人才，要看其有沒有做事的強烈愿望，是否具備把事做好的能力，并且能夠自覺啟動、自我調整、自我約束、自我超越。雖然人才有層次之別，但德與能是最基本最重要的，而工作作風、工作業(yè)績則是德與能的外延，是檢驗人才的基本標準。

在解決好用人理念和標準的前提下，注重在生產一線中選拔德、能兼?zhèn)涞娜瞬?。必須抓住兩條：一是必須由作風好的人選人才；二是設定由低級向高級遞進的人才晉升(發(fā)展)階梯(崗位)和條件(標準)，逐級晉升，進入每一個階梯都須經過規(guī)范的考察、考試、考核，并建立以業(yè)績?yōu)橹鞯木C合考察(包括心理素質、工作作風、學習能力、文化涵養(yǎng)、溝通能力、協(xié)調能力等)方式，考核檔案進行數據分析，向人才選用科學化、民主化、程序化靠近。同時堅持黨管干部原則，保證人選政治合格、作風過硬、廉潔不出問題。

建立激勵型用人制度需要一個漸進的、系統(tǒng)運作的過程，以創(chuàng)新用人制度來拉動其它方面的制度改革，從而推動現代企業(yè)制度的建立落到實處。

三、改革分配方式，堅持效率優(yōu)先、兼顧公平的原則

完善既有激勵又有約束、既講效率又講公平、既符合企業(yè)一般規(guī)律又體現國有企業(yè)特點的分配機制。關鍵要解決好兩個問題：一是不要回避商品社會等價交換原則和市場經濟的競爭規(guī)律。商品社會勞動力是特殊商品，商品有質量之別，勞動有科技含量、難易程度之差。僵化半僵化的分配方式掩蓋扭曲了人才的特殊商品價值。勞動者的價值是通過其使用價值體現出來的，沒有使用價值就無法體現其特殊的價值。而商品的使用價值必須由價格來標志，因此，對人才的分配尺度(收入水準)實際上就是特殊商品的價值量，就是評價其價值與使用價值的第一要素。通過崗位競爭或崗位評價，拉開分配檔次，恰恰是對平均主義的否定，是對人才的社會、經濟、政治價值的肯定。既不要動輒以“個人主義”來評判人才的價格期望(分配要求)，也不能因為少數員工的陳腐觀念和消極心態(tài)而膽怯、遷就，放慢改革步伐。最好的教育就是建立按勞動質量、勞動效率取酬的分配機制，依靠新的“存在”，改變員工舊的“意識”。二是總體分配水平量力而行，崗位收入階梯型、目標化、多元化。分配與能力、責任、效益(效率)掛鉤，這個前提不能動搖，“效率優(yōu)先、兼顧公平”的原則必須堅持。在這個前提下，以崗定薪，收入由基本工資(底薪)和績效獎勵(加薪)兩部分組成，底薪按崗位性質、工作負荷和責任大小確定標準，加薪部分年初根據效益預測擬定全年各級各崗收入總額，年底根據經濟效益實現情況和考核情況進行適當調整。前者通過日常崗位職責考核發(fā)放，后者通過階段性(季度、半年)績效考核發(fā)放。

“讓職工口袋鼓起來”首先應當是讓人才的口袋鼓起來。但是獎勵的項目應是必須的、有效益和有利于激發(fā)人才積極性創(chuàng)造性和保障各類人才的根本利益。探索實行員工持股建立激勵約束長效機制，對企業(yè)經營業(yè)績和持續(xù)發(fā)展有直接或較大影響的技術人員、經營管理人員和業(yè)務骨干等持股。同時提高職工福利保障指數，對此企業(yè)可以在商業(yè)補充保險上加大投入，完善職工重大疾病保險，其次是商業(yè)性補充醫(yī)療保險和商業(yè)意外保險等。因此，一方面要在全面審視獎項、職工福利合理性、完整性的基礎上健全保障和單項獎項目的分配，保障各類人才的歸屬感的同時都有展示自身價值的機會；一方面要從激勵的有效性出發(fā)確定獎勵標準，加大獎勵力度，把專業(yè)技術人才的注意力引導到推動企業(yè)發(fā)展的創(chuàng)新技術、創(chuàng)新管理上來，讓各類人才在創(chuàng)新創(chuàng)造中富裕起來。

四、結語

對人才的尊重與關愛主要通過上下級之間的溝通與理解、工作環(huán)境對人才進取心的激勵效應來實現的(分配因素并非任何時候、對任何人都起主導作用)。人才的基本素質越好，事業(yè)心、成就感越強。盡管領導者對人才的尊重和關愛具有重要的激勵作用，但是，不能以領導者的個人理念、個人行為來取代整個人才管理機制的激勵功能，必須建立一種尊重(禮)與關愛(義)并舉，用人不疑、溝通經?；?，使人才在自己崗位上有責、有權、有利益保證的管理體制及其運行機制；一種得以最大限度釋放人才積極性創(chuàng)造性的工作環(huán)境，才能更好地調動各類人才的積極性、主動性、創(chuàng)造性，激發(fā)出群眾工作中的潛力與活力。

[1]孫安會.新常態(tài)下加強和改進國有企業(yè)宣傳思想工作的思考[J].陜西行政學院學報,2015，2:71-74.

[2]姜連軍等.新常態(tài)下國有企業(yè)思想政治工作中的幾點思考[J].社會科學(全文版),2016，7:142.

[3]王安琪.新常態(tài)下加強國有企業(yè)黨建工作的思考[J].經濟研究導刊,2015，18:9.

[4]周家加.新形勢下國有企業(yè)干部人事管理的幾點思考[J].企業(yè)改革與管理,2016，15:76.

[5]蘇元.對新形勢下國有企業(yè)選拔任用干部的思考[J].經營管理者,2012，17:319.

[6]李衡.國有企業(yè)干部人事制度改革問題研究[J].中國職工教育,2014，10:123.

[7]劉崇佳.關于國有企業(yè)提高選人用人公信度的思考[J].勝利油田黨校學報,2015，2:87-89.

[8]王彬.關于國有企業(yè)干部人事管理體制改革問題的探討[J].中外企業(yè)家,2016，8.

[9]吳江生.經濟新常態(tài)下國有企業(yè)干部能上能下工作的思考[J].中國鹽業(yè),2016，8.

[10]郭立彬.對新常態(tài)下國有企業(yè)干部選拔任用工作的思考[J].企業(yè)改革與管理,2016，20.

(作者系中共江陰市委黨校教師)

〔責任編輯：劉鳳新〕

F240

B

1006-8279(2017)01-0063-03