企業(yè)家要把自己當(dāng)阿貓阿狗看文

雷軍

我在剛剛創(chuàng)辦小米時(shí)講過一句話：當(dāng)臺(tái)風(fēng)來的時(shí)候，連豬都會(huì)飛。這句話的解讀各種各樣，我想表達(dá)的意思有兩層：第一，在我們默默耕耘企業(yè)的時(shí)候，不要忘記抬頭看路。

我創(chuàng)業(yè)至今已有二十七八年，在如此漫長的創(chuàng)業(yè)之路中，一開始我們堅(jiān)信穩(wěn)打穩(wěn)扎、步步為營、厚積薄發(fā)。后來我覺得，除了埋頭拉車，更要抬頭看路，把兩者有效結(jié)合在一起，當(dāng)歷史性的機(jī)遇撲面而來的時(shí)候，擁抱它。

所有成功的企業(yè)都是機(jī)遇造就的。當(dāng)你想成就一番大事業(yè)的時(shí)候，你對(duì)未來趨勢的看法、長期的愿景都非常重要。很多人在風(fēng)口面前屬于機(jī)會(huì)主義，沒有厚實(shí)的基本功，就算飛上天也會(huì)掉下來。

第二層意思可能大家都聽不懂：“風(fēng)口的豬”，本質(zhì)在豬上。這是在提醒每一個(gè)創(chuàng)業(yè)者，包括我自己，不要把自己當(dāng)企業(yè)家看，要把自己當(dāng)阿貓阿狗看。每一個(gè)創(chuàng)業(yè)者在成功之路上都?xì)v經(jīng)坎坷，還經(jīng)常被誤解，如果沒有非人的決心，就不要來創(chuàng)業(yè)。我在創(chuàng)辦小米的時(shí)候告訴自己：我都是“豬”了，我都躺在地板上了，沒有人能擊敗我。

基本功永遠(yuǎn)是每個(gè)企業(yè)最重要的事情

以小米今天的規(guī)模和異常復(fù)雜的商業(yè)模式，很多人不一定看得懂小米。我把小米遇到的困難簡化到最核心的兩個(gè)：

第一個(gè)困難：小米到今天已經(jīng)成立六年半，從起步時(shí)只有十幾個(gè)人，不到5年的時(shí)間，公司員工超過1萬人，營業(yè)規(guī)模超過100億美元，創(chuàng)造了商業(yè)史上前所未有的奇跡。這是一列高速運(yùn)行的火車，但無論什么企業(yè)都不可能永遠(yuǎn)保持高速成長，小米面臨的問題也逐漸浮出水面，比如，是不是有很多應(yīng)該做和沒有做的事情？是不是有很多我們應(yīng)該做好的事情沒有做好？

我不是第一次創(chuàng)業(yè)，所以我深知，如果任由小米這樣高成長幾年，積累更多問題，很容易崩盤。去年年初，小米提出了“補(bǔ)課、減速、調(diào)整”，讓大家忘掉KPI，通過抓住問題的本質(zhì)來解決問題，夯實(shí)基礎(chǔ)。拳頭收回來是為了更有力地打出去，基本功永遠(yuǎn)是每個(gè)企業(yè)運(yùn)行時(shí)最重要的事情。

第二個(gè)困難：怎么突破商業(yè)模式的障礙。小米剛成立的時(shí)候運(yùn)用了高效率的模型，我認(rèn)為傳統(tǒng)渠道的效率非常低，就把我們定位成了手機(jī)電商。電商在過去這些年里欣欣向榮，增長非?？?，造就了阿里、京東這樣的巨無霸企業(yè)。

就電商市場而言，我們已經(jīng)做得非常好了，在電商市場的手機(jī)份額遙遙領(lǐng)先。但回頭看，今天電商只占商品零售總額的10%，手機(jī)行業(yè)可能更大一些，卻也不到20%。當(dāng)傳統(tǒng)零售和傳統(tǒng)渠道依然占領(lǐng)手機(jī)行業(yè)80%的市場，就算小米在電商中占50%的份額，也僅僅只能達(dá)到整個(gè)市場的4%。

將這兩個(gè)問題擺在桌面上時(shí)，我覺得第一個(gè)問題比較好解答，當(dāng)我們認(rèn)識(shí)到基本功的重要性時(shí)，整個(gè)問題已經(jīng)在解決的過程之中了。第二個(gè)問題才是最大的問題，其中最難的一點(diǎn)，就是怎么在我們推崇的效率模型下走出電商。

為了活躍市場，總需要幾條“鯰魚”

我創(chuàng)辦的卓越網(wǎng)在賣給亞馬遜之后于2007年上市，當(dāng)時(shí)我實(shí)現(xiàn)了人生最美好的狀態(tài)，已經(jīng)算半退休了。在退休狀態(tài)下，我?guī)椭恍﹦?chuàng)業(yè)者無意中進(jìn)入了天使投資行業(yè)，成為早期天使投資行業(yè)的推手。做了三四年天使投資后，在40歲那年我思索著，能不能干點(diǎn)更大的事情。我要的不是舒服和愜意，而是能夠幫助別人。

我擁有的最強(qiáng)大的武器就是互聯(lián)網(wǎng)思維。過去20年我做軟件業(yè)務(wù)，最近10年我做互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)，我多次被互聯(lián)網(wǎng)擊敗，屢戰(zhàn)屢敗，深知互聯(lián)網(wǎng)有多恐怖。

2010年，我開始思考，我們能幫助中國社會(huì)解決哪些問題。我看到的現(xiàn)狀是，中國作為制造大國，擁有全球最大的市場之一，但我們的產(chǎn)品做得很差。當(dāng)我了解到這些時(shí)我想，我認(rèn)識(shí)的企業(yè)家和創(chuàng)業(yè)者，每個(gè)人都有非常強(qiáng)的進(jìn)取心，都想把東西做好，為什么中國老百姓不滿意？為什么逢年過節(jié)發(fā)達(dá)國家、發(fā)達(dá)城市的商店擠滿了中國人？

我當(dāng)年投資了凡客。在了解細(xì)節(jié)之后我發(fā)現(xiàn)，襯衣的加工成本在15—120元之間，但商店都會(huì)加價(jià)十幾倍以上，而女鞋一般會(huì)加價(jià)5—8倍。

加價(jià)率這么高，企業(yè)其實(shí)也不怎么掙錢。企業(yè)面臨的困難是市場費(fèi)用、廣告費(fèi)用、渠道成本、零售店成本越來越高，促銷員的工資越來越高。所以，當(dāng)傳統(tǒng)產(chǎn)品遇到困難時(shí)，只有兩條出路：第一，提高售價(jià)；第二，降低成本。我身體力行地做幾個(gè)行業(yè)，給大家示范。我的初衷是做條“鯰魚”，攪和一下，讓整個(gè)行業(yè)沸騰起來。

發(fā)達(dá)國家在成長過程中肯定也遇到了很多問題。例如六七十年前的美國，任何一件商品只要入駐商店，價(jià)格都要翻番，因?yàn)樾枰?5%的毛利率。但沃爾瑪創(chuàng)辦的時(shí)候，創(chuàng)始人提出只賺一半的錢；而COSTCO則規(guī)定，任何商品的加價(jià)率只能在1%—14%之間，所有毛利率超過14%的都需要額外批準(zhǔn)。

我們學(xué)到的管理經(jīng)驗(yàn)是毛利率越高越好，每年都要提高毛利率，這兩家公司的管理經(jīng)驗(yàn)和我們學(xué)到的知識(shí)恰恰相反。也正是他們這樣的決心，讓世界發(fā)生了變化。

我曾說過一句話也被歪曲過，“我們中國有很多企業(yè)總喜歡掛個(gè)標(biāo)語，‘把顧客當(dāng)上帝。中國信上帝的沒幾個(gè)，把顧客當(dāng)上帝就是忽悠，你敢不敢把顧客當(dāng)朋友？”

我研究了沃爾瑪、無印良品等一系列品牌，發(fā)現(xiàn)了一些規(guī)律——要做感動(dòng)人心的好產(chǎn)品，需要技術(shù)、創(chuàng)新和好設(shè)計(jì)。消費(fèi)升級(jí)以后，設(shè)計(jì)異常重要?；谶@一點(diǎn)，6年前組建團(tuán)隊(duì)的時(shí)候，我們最重要的8個(gè)合伙人全部是研發(fā)背景，其中5個(gè)人是從美國回來的，還有2個(gè)是設(shè)計(jì)師——我們極度重視技術(shù)、創(chuàng)新和設(shè)計(jì)。

如何破解電商

如何破解電商這個(gè)模型？是我過去兩年考慮的問題。

一旦涉及到現(xiàn)場，所有人眾口一詞地告訴我要有利潤空間，要溢價(jià)，賣得越貴越好。但是這種模型肯定不行，我要用互聯(lián)網(wǎng)思維，去仔細(xì)想一想怎么幫助傳統(tǒng)的銷售渠道、零售店、連鎖店做生意，這里到底有沒有機(jī)會(huì)。

我重新思考了小米的模式，互聯(lián)網(wǎng)思維中最重要的就是用戶體驗(yàn)和高效率。在我初步想清楚以后，我認(rèn)為小米的商業(yè)模式不應(yīng)該是電商，應(yīng)該是新零售。電商其實(shí)是新零售的一種，新零售的本質(zhì)是用互聯(lián)網(wǎng)思維重新武裝整個(gè)零售業(yè)，使零售業(yè)具備高效率。

去年2月，我開始做連鎖店，全部是小米自營，自己管理、自己運(yùn)作。我想看一看，我到底能做到什么樣的效率。到去年年底，我開了51家連鎖店，每平米有26萬元人民幣銷售額，是同行的20倍，有13家以上年化后能突破1億元銷售額。

我們所進(jìn)入的任何一個(gè)大型購物中心人流量都是最大的，一間兩百多平米的店做傳統(tǒng)生意的話，有100萬元營業(yè)額已經(jīng)很了不起了，我們很多店都能做到一千多萬元一個(gè)月。我今年的目標(biāo)是開200家連鎖店，3年內(nèi)的目標(biāo)是開1000家。我相信，僅小米之家自營部分，在世界上單獨(dú)拿出來，也是非常了不起的連鎖店。

我們第一年的成績單，單店費(fèi)用率最多到營業(yè)額的7%，整個(gè)連鎖店需要9% 的成本，現(xiàn)在大家關(guān)心的問題是可不可復(fù)制。我認(rèn)為把連鎖店做好是很難的事情，但是真正做好了，也是為所有連鎖店走出了一條新路——不是不停地提高毛利率，不停地壓榨客戶，而是跟客戶共贏。

還有一個(gè)問題大家挺不理解的，小米為什么要做這么多產(chǎn)品？

我們以手機(jī)作為切入點(diǎn)，來實(shí)現(xiàn)我的商業(yè)理想。當(dāng)手機(jī)獲得成功之后，我的任務(wù)是研究這個(gè)模式可不可復(fù)制。

所以3年前，我們提出了生態(tài)鏈計(jì)劃，幫助100家創(chuàng)業(yè)公司實(shí)現(xiàn)自己的夢想，到現(xiàn)在為止還有77家健在。我們會(huì)讓好的產(chǎn)品加入小米生態(tài)鏈序列，用小米的力量幫他們推廣，同時(shí)也使小米之家具備了一定的品類豐富度。

目前小米之家里有二十多個(gè)品類，并不算多，因?yàn)槭謾C(jī)是一個(gè)低頻消費(fèi)的產(chǎn)品，如果沒有高頻消費(fèi)產(chǎn)品進(jìn)行搭配的話，店里的人流量是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不足的。

我們?cè)趧?chuàng)辦小米的時(shí)候，所定義的商業(yè)模式就是科技業(yè)的無印良品，要保持一定品類的豐富度，使小米這個(gè)整體的商業(yè)模型成為閉環(huán)。