關(guān)于企業(yè)并購(gòu)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)思考
——以聯(lián)想并購(gòu)IBMPC業(yè)務(wù)為例

朱木林

上海大學(xué)

關(guān)于企業(yè)并購(gòu)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)思考
——以聯(lián)想并購(gòu)IBMPC業(yè)務(wù)為例

朱木林

上海大學(xué)

市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展以及經(jīng)濟(jì)全球化的逐步形成在給企業(yè)提供了更大發(fā)展平臺(tái)的同時(shí)，也使得企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)進(jìn)一步加劇，帶來了不小的挑戰(zhàn)。為避免被市場(chǎng)所淘汰，越來越多的公司選擇取長(zhǎng)補(bǔ)短，強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合，通過并購(gòu)來加強(qiáng)自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力。因?yàn)橄啾刃罗k，并購(gòu)可以說是企業(yè)做大做強(qiáng)的一個(gè)捷徑。然而在并購(gòu)過程中，許多企業(yè)由于缺乏必要的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)，最終結(jié)果卻流于失敗，企業(yè)并購(gòu)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)也越來越被重視。本文以聯(lián)想成功并購(gòu)IBMPC業(yè)務(wù)部為例，對(duì)并購(gòu)過程中的財(cái)務(wù)融資風(fēng)險(xiǎn)、支付風(fēng)險(xiǎn)以及整合風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行分析，希望其成功經(jīng)驗(yàn)?zāi)軐?duì)中國(guó)企業(yè)并購(gòu)的風(fēng)險(xiǎn)管控有一定的借鑒意義。

企業(yè)并購(gòu)；財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)；風(fēng)險(xiǎn)管控

一、企業(yè)并購(gòu)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的主要內(nèi)容

企業(yè)在并購(gòu)過程中將會(huì)面臨的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)主要包括：融資風(fēng)險(xiǎn)、支付風(fēng)險(xiǎn)以及整合風(fēng)險(xiǎn)。這三種風(fēng)險(xiǎn)既相互聯(lián)系，又相互制約，共同影響著企業(yè)并購(gòu)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。

(一)融資財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)

企業(yè)并購(gòu)融資風(fēng)險(xiǎn)是指企業(yè)在并購(gòu)時(shí)，為保證并購(gòu)資金需求而進(jìn)行融資，引起企業(yè)資本結(jié)構(gòu)發(fā)生變化而帶來的風(fēng)險(xiǎn)。并購(gòu)成本對(duì)于大多數(shù)企業(yè)來說都是難以負(fù)擔(dān)的，需要借助于其他資金來源。在籌資過程中，可采取不同的方法，這勢(shì)必會(huì)引起融資結(jié)構(gòu)的變化，由此便會(huì)帶來融資方面的風(fēng)險(xiǎn)，影響企業(yè)并購(gòu)的結(jié)果。

(二)支付財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)

支付風(fēng)險(xiǎn)主要是指與資金流動(dòng)性和股權(quán)稀釋有關(guān)的并購(gòu)資金的使用風(fēng)險(xiǎn)。隨著電子支付時(shí)代的到來，企業(yè)在并購(gòu)過程中的支付方式愈加呈現(xiàn)多樣化。如若企業(yè)對(duì)并購(gòu)的支付方式選擇不當(dāng)，將會(huì)給企業(yè)帶來嚴(yán)重的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。

(三)財(cái)務(wù)整合風(fēng)險(xiǎn)

僅僅是并購(gòu)股權(quán)發(fā)生轉(zhuǎn)移并不意味著并購(gòu)的結(jié)束，并購(gòu)?fù)瓿珊笮枰獙?duì)企業(yè)進(jìn)行整合，這一過程往往容易被忽視，但實(shí)際上，每個(gè)企業(yè)將面臨著或大或小的財(cái)務(wù)整合風(fēng)險(xiǎn)。這主要表現(xiàn)在兩個(gè)方面：一方面是由于外部環(huán)境的多樣性和不確定性，決策者可能發(fā)生失誤性決策而帶來財(cái)務(wù)損失的可能。另一方面是不同的企業(yè)內(nèi)部的財(cái)務(wù)組織普遍存在差異，在財(cái)務(wù)運(yùn)作的過程中，也可能導(dǎo)致財(cái)務(wù)損失的發(fā)生。

二、案例分析

(一)并購(gòu)背景

2004年12月8日，聯(lián)想集團(tuán)宣布以12.5億美元正式收購(gòu)IBM全球PC業(yè)務(wù)，新聯(lián)想總部設(shè)在美國(guó)紐約。在并購(gòu)交易完成后，新聯(lián)想將IBM舉世聞名的“Think”系列產(chǎn)品和聯(lián)想品牌在國(guó)內(nèi)廣泛的市場(chǎng)認(rèn)可度相結(jié)合，使得市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力大大提高，最終聯(lián)想在2004年P(guān)C業(yè)務(wù)的增量達(dá)到了4倍。

1、并購(gòu)方——聯(lián)想集團(tuán)。聯(lián)想集團(tuán)是中國(guó)的一家在信息產(chǎn)業(yè)內(nèi)多元化發(fā)展的大型企業(yè)集團(tuán)，主要生產(chǎn)臺(tái)式電腦、服務(wù)器、筆記本電腦、打印機(jī)、手機(jī)等商品。聯(lián)想集團(tuán)在廈門設(shè)有大規(guī)模的手機(jī)生產(chǎn)基地，電腦的年生產(chǎn)能力達(dá)到500萬(wàn)臺(tái)。在2003年底，聯(lián)想集團(tuán)作為"中國(guó)最有價(jià)值的品牌"之一，品牌價(jià)值達(dá)到268.05億人民幣，位居第四；根據(jù)聯(lián)想2004年末財(cái)務(wù)報(bào)告，聯(lián)想的經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)達(dá)到11.25億港元，凈利潤(rùn)同比增長(zhǎng)21.1%。

2、被并購(gòu)方——IBM的PC事業(yè)部。IBM的全球PC事業(yè)部主要從事的是臺(tái)式電腦及筆記本的生產(chǎn)和銷售。1981年，IBM獨(dú)具慧眼，率先開辟了個(gè)人電腦市場(chǎng)，一直到1994年仍在個(gè)人電腦銷售領(lǐng)域占據(jù)領(lǐng)導(dǎo)地位。但在此之后，隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)加劇，其銷售額不斷下滑。到1998年，其在個(gè)人電腦業(yè)務(wù)上的虧損甚至達(dá)到了9.92億美元。到2004年以前，連續(xù)3年IBM的PC業(yè)務(wù)一直虧損，金額達(dá)到了10億美元。

(二)并購(gòu)過程

1、融資方式：采用了內(nèi)部融資、債務(wù)融資和權(quán)益融資相結(jié)合的方式。在此次并購(gòu)中，共支付現(xiàn)金6.5億美元，其中集團(tuán)自有資金1.5億美元，屬于內(nèi)部融資，另外5億美元為企業(yè)向銀團(tuán)貸款，屬于債務(wù)融資。此外，聯(lián)想還以每股2.675港元的價(jià)格，向IBM發(fā)行了8.21億股新股以及9.216億股無投票權(quán)的股票，這部分屬于權(quán)益融資。

2、支付方式：采用了現(xiàn)金與股票相結(jié)合的支付方式。聯(lián)想以12.5億美元的價(jià)格收購(gòu)IBM的全球PC業(yè)務(wù)，但實(shí)際的交易價(jià)格為17.5億美元。其中包含現(xiàn)金6.5億美元、債務(wù)5億美元以及股票6億美元。

3、并購(gòu)前后持股比例：在并購(gòu)前，聯(lián)想集團(tuán)自身控股57%，公眾控股43%；而在并購(gòu)后，持股比例發(fā)生變化，聯(lián)想自身控股46.5%，公眾控股35%，IBM控股18.5%。

(三)并購(gòu)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)分析

在并購(gòu)中，不同的處理方法將會(huì)觸發(fā)不同的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，下文將從財(cái)務(wù)融資風(fēng)險(xiǎn)、支付風(fēng)險(xiǎn)以及整合風(fēng)險(xiǎn)三個(gè)方面進(jìn)行分析，看聯(lián)想是如何應(yīng)對(duì)并購(gòu)過程中的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的。

1、融資風(fēng)險(xiǎn)。在聯(lián)想收購(gòu)IBMPC業(yè)務(wù)的過程中，采用了內(nèi)部融資、債務(wù)融資和權(quán)益融資多種方式。不難看出，這樣的選擇是經(jīng)過了綜合考慮的。和“雞蛋不要放在同一個(gè)籃子里”的投資管理理念類似，多樣化的融資方式能夠降低企業(yè)的融資風(fēng)險(xiǎn)。

盡管聯(lián)想依靠多年的經(jīng)營(yíng)積累了一定的現(xiàn)金，但此次并購(gòu)金額過大，能使用的現(xiàn)金十分有限，而且全部使用現(xiàn)金支付也不利于企業(yè)現(xiàn)金流的健康運(yùn)行。因此，在確定了其內(nèi)部融資所能獲得的最高額度之后，就應(yīng)該確定合理的外部融資結(jié)構(gòu)來滿足并購(gòu)之需。

2、支付風(fēng)險(xiǎn)。聯(lián)想采用“6.5億美元現(xiàn)金+6億美元聯(lián)想股票”的混合證券支付方式進(jìn)行并購(gòu)，避免了單一的支付方式所引起的風(fēng)險(xiǎn)失控，對(duì)于未來國(guó)內(nèi)企業(yè)進(jìn)行類似并購(gòu)時(shí)具有很好的借鑒意義。

3、整合風(fēng)險(xiǎn)。不同于融資風(fēng)險(xiǎn)和支付風(fēng)險(xiǎn)，財(cái)務(wù)整合風(fēng)險(xiǎn)的隱蔽性更強(qiáng)，容易被忽略，但破壞性不容小覷，聯(lián)想在并購(gòu)IBM個(gè)人電腦業(yè)務(wù)中所采取的應(yīng)對(duì)措施就很值得后人借鑒。為了應(yīng)對(duì)并購(gòu)后的整合風(fēng)險(xiǎn)，新聯(lián)想采取了一系列的措施。具體包括：將公司總部遷往美國(guó)紐約、對(duì)原IBM員工委以重任，并將英語(yǔ)作為新公司主要的內(nèi)部溝通語(yǔ)言。

聯(lián)想和IBM都屬于行業(yè)內(nèi)頂尖公司，各自都有其獨(dú)特的企業(yè)文化。這并不是一個(gè)“一山不容二虎”的時(shí)代，重要的是發(fā)揮雙方優(yōu)勢(shì)，實(shí)現(xiàn)共贏。

(四)案例的啟示

從聯(lián)想合并IBM的案例中，可以看出企業(yè)并購(gòu)在能獲得巨大收益的可能性之下，也隱藏著極大的風(fēng)險(xiǎn)。在這個(gè)過程中，聯(lián)想的每一步都是深思熟慮的，甚至是“斤斤計(jì)較”的。在這個(gè)過程中，聯(lián)想的每一個(gè)決定都有詳細(xì)的數(shù)據(jù)作為支撐，最大程度地降低了企業(yè)并購(gòu)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，這點(diǎn)對(duì)于今后國(guó)內(nèi)企業(yè)的并購(gòu)有著很大的借鑒意義。

[1]杜攀.企業(yè)并購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)的研究[J].中國(guó)建材，2000，(2)：18-20.

[2]鄭和平.企業(yè)并購(gòu)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)及其防控[J].財(cái)會(huì)研究，2011，(10)： 47-49.

朱木林，1993，漢族，湖南省醴陵市，碩士，上海大學(xué)，資本市場(chǎng)財(cái)務(wù)與會(huì)計(jì)