高職院校崗位績效評價體系的構(gòu)建研究

馮 娟

(南京信息職業(yè)技術(shù)學(xué)院 人事處，江蘇 南京 210023)

高職院校崗位績效評價體系的構(gòu)建研究

馮 娟

(南京信息職業(yè)技術(shù)學(xué)院 人事處，江蘇 南京 210023)

隨著中國高職教育的飛速發(fā)展，在當(dāng)前新形勢下，崗位聘用管理在績效評價中顯得尤為重要。針對目前高職院校崗位設(shè)置的現(xiàn)狀，必須充分認(rèn)識崗位管理在高職院校績效評價中的必要性，運用科學(xué)手段建立健全崗位聘用與績效評價相結(jié)合的聘用評價機制，探索和優(yōu)化崗位績效綜合評價體系。

崗位聘用；績效評價；崗位管理；評價體系

根據(jù)國家事業(yè)單位崗位設(shè)置管理政策要求，早在2009年江蘇省就制定了《江蘇省高等學(xué)校崗位設(shè)置管理實施意見》(蘇人通[2009]113號)，意見中重點強調(diào)了崗位設(shè)置要“按崗聘用，規(guī)范管理”，2009年至今，大部分高職院校已經(jīng)完成了兩輪的崗位設(shè)置，實行以崗位管理為核心的高職院校管理聘用制度。2016年在《教育部關(guān)于深化高職院校教師考核評價制度改革的指導(dǎo)意見》(教師[2016]7號)文件中提到，要堅持分類指導(dǎo)與分層次考核評價相結(jié)合，在教師考核中要結(jié)合教師的崗位職責(zé)和工作特點，健全教師分類管理和評價辦法。

一、高職院校崗位設(shè)置的現(xiàn)狀

江蘇省大部分高職院校已經(jīng)完成兩輪了崗位設(shè)置與聘任工作。這些高職院校在崗位設(shè)置工作中均嚴(yán)格遵循“科學(xué)合理、統(tǒng)籌規(guī)劃”的原則，[1]根據(jù)崗位設(shè)置的指導(dǎo)思想，在創(chuàng)新管理體制，轉(zhuǎn)換用人機制，整合人才資源，實現(xiàn)由身份管理向崗位管理的轉(zhuǎn)變，由固定用人向合同用人轉(zhuǎn)變，調(diào)動各類人員的積極性和創(chuàng)造性，促進全體教職工個人發(fā)展的同時，也促進了教育事業(yè)的發(fā)展。但是，隨著各高職院校的規(guī)模不斷擴大，人才的核心競爭力不斷提升，第二輪崗位設(shè)置審核表中的高級專業(yè)人才崗位設(shè)置與比例已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能滿足需要，特別是一些教育部和財政部批準(zhǔn)立項建設(shè)的國建示范(骨干)高職院校。沒有空缺崗位，將不能選拔優(yōu)秀人才進入更高層次的崗位，無法發(fā)揮其綜合業(yè)務(wù)能力優(yōu)勢，特別是關(guān)鍵崗位與重點崗位的缺乏已經(jīng)制約了高職院校師資隊伍建設(shè)及其戰(zhàn)略發(fā)展。

二、崗位管理在高職院?？冃гu價中的必要性

高職院校在崗位設(shè)置中不但要綜合考慮教學(xué)、科研和社會服務(wù)“三位一體”的發(fā)展戰(zhàn)略，而且要考慮專業(yè)與專業(yè)群建設(shè)、課程建設(shè)，高層次人才培養(yǎng)與引進戰(zhàn)略，增加關(guān)鍵崗位與重點崗位的數(shù)量與比重。[2]根據(jù)目前的崗位數(shù)，綜合考慮逐年培養(yǎng)與引進高層次人才計劃，梳理各崗位的比重，重新申報合理比例，充分發(fā)揮崗位數(shù)的杠桿作用，激勵教職工為學(xué)院的建設(shè)發(fā)展多做貢獻。

所謂績效評價體系是以實際的業(yè)績效果為考核評價依據(jù)的價值衡量體系，評價的重點在績效行為和產(chǎn)出結(jié)果上，盡可能建立以行為和成果為導(dǎo)向的評價體系，這樣的考核具有全方位多角度的特點，有助于強化高職院校的核心價值觀，促進個人和組織的共同發(fā)展。在績效評價體系設(shè)計中，需要以工作崗位分析和崗位實際調(diào)查為基礎(chǔ)，以客觀準(zhǔn)確的數(shù)據(jù)資料和各種原始記錄為前提，分析得出崗位勝任的特征模型，同時在崗位管理中建立動態(tài)管理機制，重視績效評價過程中各個環(huán)節(jié)的管理，從而提高績效評價的質(zhì)量和水平。

三、建立健全崗位聘用與績效評價相結(jié)合的聘用評價機制

目前的崗位聘用工作中，凡滿足崗位聘用任職條件的教師均簽訂江蘇省事業(yè)單位聘用合同，聘期為三年。該合同屬于格式合同，不同崗位、相同崗位的不同人員在聘期內(nèi)的任務(wù)目標(biāo)不明確，相應(yīng)的跟蹤考核機制不健全。這種合同方式不能真正發(fā)揮崗位聘用的作用，不能引領(lǐng)人才的發(fā)展方向，也不能把教職工個人的發(fā)展統(tǒng)一到學(xué)院人才發(fā)展戰(zhàn)略上來。

(一)明確細(xì)化崗位任務(wù)

崗位任務(wù)是實施崗位聘任與考核的前提。目前南京信息職業(yè)技術(shù)學(xué)院(以下簡稱我院)的聘任與考核普遍存在聘期內(nèi)的崗位任務(wù)不明確、不細(xì)化的問題。針對這一情況應(yīng)當(dāng)重點完善以下內(nèi)容:

明確各崗位聘期內(nèi)的任務(wù)目標(biāo)，該目標(biāo)要與學(xué)院發(fā)展戰(zhàn)略、人才培養(yǎng)戰(zhàn)略相一致，也要與個人的職級與職稱提升相一致，并分解細(xì)化到年度目標(biāo)。該任務(wù)目標(biāo)除了對專技崗設(shè)定崗位任務(wù)外，對行政、教輔、工勤等崗位也應(yīng)分別設(shè)定，增強聘任與考核的針對性。此外，因?qū)＜紞徏?xì)分為教學(xué)型、科研型和實踐型等不同類別，故專技崗的崗位任務(wù)應(yīng)進一步細(xì)化，以適應(yīng)聘任與考核的多元化需要。

(二)構(gòu)建過程監(jiān)控管理模式

崗位設(shè)置要形成一套全過程的管理模式，在三年的聘期內(nèi)，第一年初組織填寫崗位聘任任務(wù)書，明確職責(zé)任務(wù)；第二年中期以部門為單位成立檢查小組，把各崗位的執(zhí)行情況上報人事處備案；第三年末組織考核評定等次實施獎懲，并與年度評價掛鉤。在做好考核過程監(jiān)控的同時，不能忽視績效溝通，績效溝通是績效管理的核心，針對考核者與被考核者就績效評價反映出的問題以及考核機制本身存在的問題展開實質(zhì)性的面談，在溝通過程中要注意溝通的技巧，使得績效目標(biāo)考核深入人心，考核結(jié)果令人滿意。

(三)科學(xué)設(shè)定考核標(biāo)準(zhǔn)

在考核方法中可以采用360度全方位的評價方法，360度評價方法更側(cè)重于綜合評價，定性評價比重較大，定量的業(yè)績評價較少，因此在考核過程中要與KPI結(jié)合，使考核更為全面，在設(shè)定考核標(biāo)準(zhǔn)的時候強調(diào)提取關(guān)鍵績效指標(biāo)，這樣才能更好地提高組織或個人的績效。以我院為例，目前各類人員的考核只是按照各類崗位的最低標(biāo)準(zhǔn)來執(zhí)行，聘任與考核不分等次，僅對最低合格標(biāo)準(zhǔn)作了規(guī)定，而未明確不同等次的具體標(biāo)準(zhǔn)。針對不同的崗位級別應(yīng)進一步科學(xué)核定工作量，并對不同等次設(shè)定相應(yīng)的考核標(biāo)準(zhǔn)。

(四)制定崗位聘用工作長效工作體系

崗位聘用工作需要定期跟蹤和反饋，建立競聘上崗的良性競爭機制，在崗位層級間可以采用低職高聘、高職低聘等靈活的崗位聘用方法。此外，崗位聘用要落到實處，嚴(yán)格兌現(xiàn)崗位工資。要制定崗位聘用工作的長效工作體系，需要重點考量現(xiàn)任崗位與崗位級別是否一致，實行同崗?fù)?、統(tǒng)一聘用，在績效考核結(jié)果中體現(xiàn)出工作表現(xiàn)的差異性，真正做到按崗聘用。同時，崗位聘用工作要常態(tài)化，各部門在聘用過程中發(fā)現(xiàn)問題要及時跟蹤反饋，形成高質(zhì)量高效率的運行機制。

四、探索并優(yōu)化崗位績效綜合評價體系

針對高職院校的各類崗位級別要求要重點梳理，把人力資源和人才資源有機地結(jié)合起來，以體現(xiàn)出差異性，不能用一把尺子量到底。對于一些收入與崗位不相匹配的人員，在崗位聘用和績效考核評價中要有一定的體現(xiàn)。對一些出色完成本職工作并為學(xué)校做出重大貢獻的教師，在崗位聘用級別中要適度放寬，做到人性化科學(xué)化管理。

(一)探索基于人才素質(zhì)的崗位績效評價機制

依據(jù)“人崗匹配”的原則，建立各類崗位特別是關(guān)鍵崗位、重點崗位的素質(zhì)模型或綜合素質(zhì)庫，根據(jù)不同崗位對人的要求對其素質(zhì)進行考核。專業(yè)性比較強的崗位充分發(fā)揮專家委員會的力量，定期實施素質(zhì)考核與“人崗匹配”評價，并把這種評價體系與綜合績效掛鉤。

(二)探索基于團隊的績效評價機制

為實現(xiàn)崗位目標(biāo)或完成某一項綜合性工作任務(wù)，有時需要有一定規(guī)模、合理人員結(jié)構(gòu)及具有共同目標(biāo)的團隊來完成，所以要建立、實施并完善團隊績效評價機制。有效的團隊績效評價，既要看團隊成員的工作表現(xiàn)，還要看團隊的績效目標(biāo)實現(xiàn)情況以及團隊對本部門或?qū)W校整體目標(biāo)的貢獻。

(三)探索建立激勵性可變酬金制度

沒有激勵性的薪酬或津貼與考核掛鉤，上述考核就會流于形式。以教師或團隊的績效為依據(jù)支付給教師的報酬稱為激勵性可變酬金。[3]與績效評價相聯(lián)系，具有一定的變動性，對教師的激勵效果更明顯。[4]我院的個人激勵制度雖然有比較完善的教師工作量制度，但工作量也僅僅是量的評價而缺乏質(zhì)的評價。此外，缺乏對比較優(yōu)秀或作出突出貢獻的教師激勵，因此，要建立基于團隊績效評價的激勵性可變酬金制度。

[1] 應(yīng)玲玲.事業(yè)單位崗位設(shè)置管理工作的實踐與探索[J].中國市場,2011(5):22-24.

[2] 董劍.關(guān)于高校教師崗位設(shè)置的幾點思考.華北電力大學(xué)學(xué)報(社會科學(xué)版),2011(s2):29-31.

[3] 寧吉.事業(yè)單位崗位設(shè)置管理中的激勵機制[J].現(xiàn)代經(jīng)濟信息.2014(2):20-20.

[4] 丁克楠. 我國高校教師激勵機制研究[J].高等財經(jīng)教育研究,2014,17(1):54-57.

責(zé)任編輯：何玉付

2016-02-25

馮娟(1981—)，女，江蘇鹽城人，碩士，研究方向：人力資源管理、職業(yè)教育。

G648.2

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1671-8275(2017)02-0114-02