投資未來(lái)，而不是現(xiàn)在

經(jīng)　文

公司把最優(yōu)秀、經(jīng)驗(yàn)最豐富的主管，放在最成熟、最賺錢(qián)的事業(yè)上，這個(gè)做法看起來(lái)合情合理。但美國(guó)ＩＢＭ公司從５年前開(kāi)始，對(duì)此進(jìn)行了調(diào)整。

公司最成熟、最賺錢(qián)的事業(yè)是目前營(yíng)收的主要來(lái)源，然而公司的未來(lái)卻很有可能落在具風(fēng)險(xiǎn)的新事業(yè)上。如果只看重眼下的市場(chǎng)，把現(xiàn)在不起眼的新事業(yè)丟給沒(méi)有經(jīng)驗(yàn)的員工，這樣的目光其實(shí)是過(guò)于短淺的。因此，ＩＢＭ決定大膽培養(yǎng)新事業(yè)，而且讓最優(yōu)秀的員工負(fù)責(zé)。

ＩＢＭ開(kāi)發(fā)新事業(yè)大致采取以下四個(gè)步驟：

第一步，尋找對(duì)公司而言全新的領(lǐng)域，它應(yīng)該是５～７年內(nèi)，有可能成長(zhǎng)為利潤(rùn)高達(dá)幾十億美元的事業(yè)（ＩＢＭ稱其為逐漸顯現(xiàn)的商機(jī)，簡(jiǎn)稱ＥＢＯ）；

第二步，由一流人才領(lǐng)軍。鎖定一個(gè)ＥＢＯ之后，ＩＢＭ把它交給一名優(yōu)秀主管，放手讓他去做。這名主管要從無(wú)到有，為公司創(chuàng)造出一個(gè)全新的大事業(yè)；

第三步，從小開(kāi)始。在沒(méi)有完全了解新事業(yè)前，ＩＢＭ不會(huì)投入太多資源，有時(shí)候，公司只搭配給負(fù)責(zé)主管一位同事，給他們小筆預(yù)算，讓他們自己運(yùn)用公司龐大事業(yè)能力，找出新事業(yè)的潛力。然后，公司會(huì)通過(guò)小規(guī)模的測(cè)試了解新事業(yè)是否可行，從而決定是否進(jìn)行大筆投資；

第四步，尋找新方法來(lái)衡量結(jié)果。一開(kāi)始，ＩＢＭ不用營(yíng)收和利潤(rùn)來(lái)衡量新事業(yè)的成敗，而是看市場(chǎng)測(cè)試的結(jié)果。但一旦發(fā)現(xiàn)新事業(yè)真的不成功，會(huì)迅速將之結(jié)束，并為負(fù)責(zé)主管另外尋找其他職務(wù)。

這個(gè)做法到今天為止成果豐碩。５年來(lái)，ＩＢＭ推動(dòng)了２５個(gè)ＥＢＯ，其中２２項(xiàng)成功推動(dòng)，每年為公司帶進(jìn)１５０億美元的營(yíng)收（這個(gè)數(shù)字每年還以４０％的速度增長(zhǎng)）。ＩＢＭ認(rèn)為，新做法的影響不只是在營(yíng)收上，它同時(shí)也改變了企業(yè)文化，讓ＩＢＭ更愿意去嘗試，也更愿意接受失敗。