關(guān)于施工企業(yè)多元化發(fā)展的探索
——以C集團(tuán)為例

■ 王璟生

關(guān)于施工企業(yè)多元化發(fā)展的探索
——以C集團(tuán)為例

■ 王璟生

存量資產(chǎn)是指企業(yè)所擁有的全部可確指的資產(chǎn)，盤活存量資產(chǎn)的對象一般主要是指盤活其中的閑置資產(chǎn)和低效資產(chǎn)。閑置資產(chǎn)一般多指閑置不用的設(shè)備、房地產(chǎn)等；低效資產(chǎn)是指雖然處于正常運營狀態(tài)，但盈利能力較差或者說對盈利貢獻(xiàn)率較低的資產(chǎn)。盤活存量資產(chǎn)的本質(zhì)就是轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)的資源配置模式，實現(xiàn)盤活的目標(biāo)，增加資產(chǎn)的整體價值。運用科學(xué)發(fā)展觀，尋求新的模式，存量資產(chǎn)將“煥發(fā)新的活力”，為企業(yè)發(fā)展做出更大貢獻(xiàn)。

在實際工作中，本著效益最大化的原則，對于閑置的設(shè)備類資產(chǎn)，一般主要采取出租、抵賬、轉(zhuǎn)讓、對外投資等方式盤活；對于閑置的房地產(chǎn)，一般主要采取出租、政府拆遷、政府收購等方式盤活。具體采取哪種方式，還要結(jié)合資產(chǎn)的綜合狀況。對于盤活存量低效資產(chǎn)，一直是困擾很多企業(yè)的難題，總讓人有點“食之無味，棄之可惜”的雞肋之感，經(jīng)過多年的探索與實踐，C集團(tuán)結(jié)合企業(yè)多元化轉(zhuǎn)型，通過內(nèi)部改革改制、調(diào)整重組，盤活低效資產(chǎn)，提升資產(chǎn)創(chuàng)效能力，實現(xiàn)多元化經(jīng)營，開辟了一條新思路。

在市場經(jīng)濟(jì)情況下，建筑施工企業(yè)與加工制造企業(yè)，同處于各產(chǎn)業(yè)“微笑曲線”的底端，對于施工企業(yè)轉(zhuǎn)型升級實施多元化發(fā)展的途徑也進(jìn)行了大量探討和實踐，主要模式基本上都是通過向產(chǎn)業(yè)鏈上下游延伸，以提高企業(yè)的獲利能力。事實上，結(jié)合施工企業(yè)經(jīng)過長期發(fā)展，積累了大量存量資產(chǎn)的特點，可以通過內(nèi)部挖潛實現(xiàn)向上下游產(chǎn)業(yè)延伸。因此，盤活存量資產(chǎn)將成為施工企業(yè)提升企業(yè)價值的有效選擇。

施工企業(yè)多元化經(jīng)營的必要性

伴隨著改革開放，上世紀(jì)90年代以來，建筑施工行業(yè)步入了發(fā)展的“快車道”，然而，隨著經(jīng)濟(jì)的飛速發(fā)展和城市化進(jìn)程的加速，施工行業(yè)逐步成為市場化程度最高的行業(yè)，行業(yè)發(fā)展陷入規(guī)模擴(kuò)張和利潤水平降低的困境，具體表現(xiàn)在：

一是施工本身處于各行業(yè)微笑曲線相對較低的環(huán)節(jié)。根據(jù)“微笑曲線”理論，組裝、制造處于產(chǎn)業(yè)鏈上獲利最低的位置，技術(shù)、專利和品牌、服務(wù)分別處于產(chǎn)業(yè)鏈左右兩邊獲利較高的位置。運用微笑曲線理論，結(jié)合建筑施工行業(yè)的特點，施工企業(yè)如同組裝和制造，獲利最低，處于產(chǎn)業(yè)鏈上最低位置，投資和運營為施工的上下游，處于產(chǎn)業(yè)鏈中獲利較高的位置。

二是市場競爭激烈。以C集團(tuán)所處的某市基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)市場為例，2000年以前基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)市場基本以本地企業(yè)為主，2000年以后央企及外埠企業(yè)大舉進(jìn)入本地市場，本地企業(yè)的生存空間遭到了前所未有的擠壓，同時市場呈現(xiàn)出供大于求的買家市場局面。

鑒于此，“做大做強主業(yè)，多元化經(jīng)營”逐漸成為施工企業(yè)新的經(jīng)營理念。實現(xiàn)多元化經(jīng)營的方式上，多數(shù)企業(yè)采用了直接對外投資，忽視了挖掘企業(yè)存量資產(chǎn)的價值，C集團(tuán)采取了實事求是，科學(xué)發(fā)展的態(tài)度，充分挖掘內(nèi)部資源，通過盤活存量資產(chǎn)，提升企業(yè)價值，取得了較好的效果。

盤活存量資產(chǎn)是實現(xiàn)多元化經(jīng)營的有效途徑

多元化經(jīng)營模式的探索依賴于對企業(yè)內(nèi)外部市場環(huán)境的分析，包括行業(yè)利潤變化、競爭對手、企業(yè)資源要素、核心競爭力等，進(jìn)而對經(jīng)營業(yè)務(wù)和資源配置進(jìn)行調(diào)整和重新選擇。成功的實現(xiàn)多元化經(jīng)營依賴于兩個主要條件：

一是進(jìn)入的新業(yè)務(wù)領(lǐng)域具有與原行業(yè)相匹配的資源，包括資金、技術(shù)、管理、渠道等。新業(yè)務(wù)領(lǐng)域所需資源與現(xiàn)企業(yè)資源有一個比較大的共享，有利于企業(yè)某些關(guān)鍵能力能夠方便、快捷而且有效的復(fù)制到新業(yè)務(wù)領(lǐng)域中去，從而使企業(yè)在進(jìn)入新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域中，一開始就能站在一個比較高的起點上。

二是具有足夠的財力支持。多元化經(jīng)營的重要條件就是轉(zhuǎn)型資金，企業(yè)應(yīng)具有為轉(zhuǎn)型提供支持的足夠財力或資本運作能力，特別是可持續(xù)的現(xiàn)金流支持，很多多元化經(jīng)營轉(zhuǎn)型失敗，最直接的原因就的是資金缺乏。

可見，借助原有施工經(jīng)驗，將業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)向投資、建設(shè)、運營服務(wù)一體化管理將成為大型施工企業(yè)的選擇。具體的途徑包括：

一是直接對外投資，利用企業(yè)資本優(yōu)勢，通過購買土地、固定資產(chǎn)、股權(quán)等方式直接進(jìn)入其他業(yè)務(wù)領(lǐng)域，以獲取收益。直接對外投資一般具有市場化程度高；進(jìn)入門檻高，對于不以資金管理為主的企業(yè)，轉(zhuǎn)型資金壓力大；核心能力的轉(zhuǎn)型有一定跳躍性，風(fēng)險高，失敗的風(fēng)險與資金壓力聯(lián)系在一起時，風(fēng)險加??；新的行業(yè)給予轉(zhuǎn)型企業(yè)試錯的機會少，培養(yǎng)核心能力時間短等特點。

二是內(nèi)部挖潛，對企業(yè)內(nèi)部資源進(jìn)行整合，重新挖掘和實現(xiàn)存量資產(chǎn)的價值。內(nèi)部挖潛是一個很好的切入點，具有可控性強、資金壓力小、有利于為以后深入市場化投資培養(yǎng)人才和核心競爭力。

在對多元化經(jīng)營的成功運作條件和操作途徑進(jìn)行分析的基礎(chǔ)上，C集團(tuán)對施工市場和內(nèi)部資源進(jìn)行了盤整，作為歷史悠久的大型施工企業(yè)，集團(tuán)在承擔(dān)城市建設(shè)任務(wù)過程中，根據(jù)需要陸續(xù)投資組建了部分企業(yè)，這些股權(quán)投資作為集團(tuán)存量資產(chǎn)的一部分，給集團(tuán)帶來的收益情況參差不齊，伴隨著日益激烈的市場競爭，個別投資甚至沒有起到應(yīng)有的效應(yīng)和作用，因此，集團(tuán)決定借助盤活這些存量資產(chǎn)，提升企業(yè)價值，實現(xiàn)多元化經(jīng)營的戰(zhàn)略目標(biāo)。

盤活運作的困境和解決方案探索

作為國內(nèi)城市基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)的大型企業(yè)，C集團(tuán)具有市政公用工程總承包特級資質(zhì)、公路工程總承包一級資質(zhì)，經(jīng)過多年的發(fā)展壯大，集團(tuán)已經(jīng)具備設(shè)計施工一體化、投資建設(shè)一體化全產(chǎn)業(yè)鏈競爭能力，成為施工領(lǐng)域的品牌企業(yè)。

（一）盤活運作的困境

存量資產(chǎn)盤活運作的目標(biāo)主要是通過資源的重新整合提升企業(yè)資產(chǎn)價值，調(diào)研分析后，發(fā)現(xiàn)C集團(tuán)內(nèi)部企業(yè)經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平不夠均衡，個別老企業(yè)歷史遺留問題多、人員多、包袱重，承擔(dān)較高的社會成本，從一定程度上影響了企業(yè)的創(chuàng)效能力。在設(shè)計如何提升企業(yè)整體價值方案時，遇到以下困境：

一是企業(yè)規(guī)模小，不能通過簡單的增資擴(kuò)股，實現(xiàn)多元化經(jīng)營。由于歷史原因，企業(yè)注冊資本偏低，資本實力不足。按行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)和資質(zhì)要求，尚不能很好滿足市場準(zhǔn)入條件，參與大體量項目建設(shè)受到限制。融資渠道單一，自有資本量偏小，吸納社會資本能力較弱。

二是集團(tuán)內(nèi)部存在同質(zhì)化競爭。為了擴(kuò)大規(guī)模，參與市場競爭的需要，成立了部分主營業(yè)務(wù)相同或相近的企業(yè)，這種“多生孩子好打架”的競爭策略，一度對提升C集團(tuán)市場競爭力，擴(kuò)大市場份額，起到了積極而有效的作用。但伴隨市場需求的變化，C集團(tuán)內(nèi)部企業(yè)間的同業(yè)競爭問題日益顯現(xiàn)。

三是企業(yè)獨立經(jīng)營，難以發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)。由于C集團(tuán)內(nèi)企業(yè)均為獨立法人實體，各自獨立經(jīng)營，雖然集團(tuán)層面有統(tǒng)一的戰(zhàn)略規(guī)劃，但很難解決分散經(jīng)營問題，花費大量的時間、精力去做協(xié)調(diào)工作，效果卻往往不理想，大大降低了C集團(tuán)整體協(xié)同效應(yīng)和規(guī)模效應(yīng)的發(fā)揮。

（二）通過資源整合探索解決方案

資產(chǎn)實現(xiàn)盤活表現(xiàn)在價值的提升、資產(chǎn)沉淀原因和問題的解決等等，而實現(xiàn)的方式則主要是對資源的再挖掘、分析評價和重新調(diào)整配置，在此基礎(chǔ)上讓存量資產(chǎn)實現(xiàn)盤活。C集團(tuán)對擬盤活的資產(chǎn)重新進(jìn)行了深度的挖掘和梳理，進(jìn)行不同層次不同過程的整合，并制定了盤活運作規(guī)劃，具體包括：

一是科學(xué)制定規(guī)劃，找準(zhǔn)企業(yè)定位。

經(jīng)多方研究論證，C集團(tuán)進(jìn)行了科學(xué)的戰(zhàn)略定位：確立“投資拉動”理念，積極整合內(nèi)外部資源，不斷拓展新的市場和領(lǐng)域，培育新的經(jīng)營項目和新的經(jīng)濟(jì)增長點，做強做優(yōu)傳統(tǒng)施工產(chǎn)業(yè)，做精做優(yōu)基礎(chǔ)設(shè)施投資產(chǎn)業(yè)，大力發(fā)展相關(guān)產(chǎn)業(yè)，加速資本運作和產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整，實現(xiàn)傳統(tǒng)施工產(chǎn)業(yè)、基礎(chǔ)設(shè)施投資、房地產(chǎn)及相關(guān)產(chǎn)業(yè)“三大板塊”協(xié)同發(fā)展，構(gòu)建設(shè)計施工一體化、投資建設(shè)一體化的大型多元化企業(yè)集團(tuán)。并基于戰(zhàn)略定位，結(jié)合主業(yè)范圍，對所屬各企業(yè)按“三大板塊”進(jìn)行產(chǎn)業(yè)定位，確定發(fā)展方向。

二是制定個性化的實施方案。

在對所屬企業(yè)組織架構(gòu)、資產(chǎn)、負(fù)債、人員、產(chǎn)品、品牌、市場、技術(shù)、研發(fā)、經(jīng)營、效益情況進(jìn)行全面徹底清查梳理的基礎(chǔ)上，根據(jù)C集團(tuán)“三大板塊”的產(chǎn)業(yè)定位，分板塊確立了做強做大核心優(yōu)勢企業(yè)，并因企制宜，制定個性化的盤活方案：對于效益好、競爭力強的優(yōu)勢企業(yè)，采取挖掘內(nèi)部資源潛力，推進(jìn)增資擴(kuò)股工作，繼續(xù)提升資本實力，維持住優(yōu)勢地位，做大做強；對于潛力大、前景好但實力稍差的企業(yè)，通過調(diào)整重組，加大資源配置力度，迅速提升資本實力，提高企業(yè)的競爭活力；對于優(yōu)勢比較明顯的“靚女”，則積極尋找戰(zhàn)略投資者，推動企業(yè)投資主體、股權(quán)結(jié)構(gòu)多元化；對于低效企業(yè)，則采取重組、退出等方式，予以盤活。

三是著手進(jìn)行整合資源、盤活資產(chǎn)。

方案確定以后，開始進(jìn)行資源整合、盤活工作。一是通過內(nèi)部挖潛，盤活或土地、房產(chǎn)、股權(quán)等存量資產(chǎn)增加核心施工主業(yè)企業(yè)注冊資本，提升企業(yè)資本實力，對接市場準(zhǔn)入標(biāo)準(zhǔn)，截至2012年底，C集團(tuán)核心施工企業(yè)注冊資本均達(dá)到或超過1億元；二是通過股權(quán)轉(zhuǎn)讓等方式，重組了重鋼結(jié)構(gòu)制造企業(yè)，做強鋼結(jié)構(gòu)制造產(chǎn)業(yè)，延伸市政基礎(chǔ)設(shè)施施工、產(chǎn)品制造產(chǎn)業(yè)鏈，推進(jìn)多元發(fā)展；三是通過企業(yè)合并等方式重組房地產(chǎn)開發(fā)和有關(guān)投資企業(yè)，發(fā)揮既有房地產(chǎn)、土地整理和投資優(yōu)勢，形成新的產(chǎn)業(yè)鏈條，共同抵御市場風(fēng)險，做強做優(yōu)房地產(chǎn)投資建設(shè)板塊；四是分立組建基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)投資公司，并通過股權(quán)無償劃轉(zhuǎn)等方式做大做強，建設(shè)基礎(chǔ)設(shè)施投資板塊，實施投資拉動戰(zhàn)略。

通過調(diào)整重組，不但為核心骨干和優(yōu)勢企業(yè)注入了進(jìn)一步發(fā)展所需的資產(chǎn)，提升了企業(yè)市場準(zhǔn)入能力和競爭力，而且基本解決了C集團(tuán)內(nèi)部企業(yè)同質(zhì)化競爭問題，激發(fā)了低效資產(chǎn)活力，使之獲得了新的發(fā)展動力，盤活了存量資產(chǎn)，為C集團(tuán)加快轉(zhuǎn)變發(fā)展方式、提升發(fā)展質(zhì)量，調(diào)整優(yōu)化產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，實施多元化經(jīng)營張略，打下了堅實基礎(chǔ)，推動集團(tuán)由“市場拓展重點由本土向外埠轉(zhuǎn)移、經(jīng)營重心由傳統(tǒng)施工產(chǎn)業(yè)向投資建設(shè)發(fā)展、市場競爭由同質(zhì)化競爭向差異化發(fā)展”等“三項轉(zhuǎn)變”，C集團(tuán)新的“三大板塊”建設(shè)初具規(guī)模，并將持續(xù)推進(jìn)C集團(tuán)多元化發(fā)展和規(guī)模效益同步較快增長。

四是積極吸引外部資本，推動產(chǎn)權(quán)多元化。

在內(nèi)部調(diào)整的同時，對于優(yōu)勢比較明顯的“靚女”，“先嫁”一步，積極尋找戰(zhàn)略投資者，推動企業(yè)投資主體、股權(quán)結(jié)構(gòu)多元化，提高資本總量，增強企業(yè)活力和發(fā)展能力。相繼完成了多家公司企業(yè)的增資擴(kuò)股、產(chǎn)權(quán)多元化工作，吸引社會資本超億元。下一步，C集團(tuán)盤活存量資產(chǎn)的目標(biāo)：

一是通過產(chǎn)權(quán)多元化，盤活核心骨干和優(yōu)勢企業(yè)。要結(jié)合新一輪國企改革，推動C集團(tuán)總成投資公司等核心骨干企業(yè)通過吸引社會資本，進(jìn)行產(chǎn)權(quán)多元化改造，充分發(fā)揮國有資本的杠桿能力，撬動更多的社會資本為我所用，進(jìn)一步增加企業(yè)資本實力和市場競爭力，不斷提高企業(yè)效益水平和資本收益率。

二是通過多元投資，盤活優(yōu)勢項目。目前基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)項目對施工企業(yè)自有資金的限制和要求較多，C集團(tuán)及所屬企業(yè)由于自有資金不足，這成為制約C集團(tuán)承攬好項目、大項目的一個瓶頸。我們將采取吸引社會投資，收益風(fēng)險共擔(dān)的方式，共同投資建設(shè)，形成投資共同體，盤活優(yōu)勢項目資源，實現(xiàn)共贏。

盤活存量資產(chǎn)對實現(xiàn)企業(yè)多元化經(jīng)營的意義

整體來看，盤活存量資產(chǎn)對企業(yè)實現(xiàn)多元化經(jīng)營轉(zhuǎn)型具有重要意義，包括：

一是樹立標(biāo)桿，形成可復(fù)制的模式，使之具備更廣闊的推廣價值，有利于整合其他類似存量資產(chǎn)。同時，打造成功的存量資產(chǎn)運作模式、多元化的經(jīng)營方式等，有助于提升企業(yè)的形象。

二是實現(xiàn)低成本和快速轉(zhuǎn)型，為進(jìn)一步擴(kuò)大規(guī)模積累大量經(jīng)驗。在近年的施工市場利潤空間大幅下降的情況下，大量施工企業(yè)轉(zhuǎn)向一級開發(fā)、房地產(chǎn)開發(fā)、金融等領(lǐng)域。施工企業(yè)考慮到自身特點，盤活現(xiàn)有存量資產(chǎn)，將拓展和強化經(jīng)營領(lǐng)域，實現(xiàn)低成本和快速轉(zhuǎn)型，形成新的經(jīng)濟(jì)增長點。

三是增加凈資產(chǎn)，形成穩(wěn)定的現(xiàn)金流。存量資產(chǎn)的價值長期沉淀，不能給企業(yè)帶來應(yīng)有的收益，通過盤活經(jīng)營，重新實現(xiàn)內(nèi)在的市場價值，同時通過長期經(jīng)營形成穩(wěn)定的現(xiàn)金流，提升企業(yè)整體抗風(fēng)險能力。

綜上所述，施工企業(yè)經(jīng)過長期的發(fā)展大多積累了大量存量資產(chǎn)，盤活存量資產(chǎn)，提升企業(yè)價值，將成為大型施工企業(yè)尋求多元化經(jīng)營的一個新思路。

責(zé)任編輯：劉桂素

天津城建集團(tuán)有限公司經(jīng)濟(jì)管理處副處長，高級經(jīng)濟(jì)師）