對電力人力資源管理績效評價的研究

豐超

摘 要：人力資源是電力企業(yè)的核心資源，提質(zhì)增效的主要途徑應(yīng)以提高人力資本效率為導(dǎo)向，以考核指標(biāo)為核心，持續(xù)優(yōu)化完善組織運(yùn)行體系，嚴(yán)控用工總量和人工成本，不斷提升隊伍整體素質(zhì)，有效壓降人員方面的耗，服務(wù)企業(yè)持續(xù)健康發(fā)展。文章就簡要展開對這一問題的論述。

關(guān)鍵詞：電力企業(yè)；人力資源；管理績效

1 當(dāng)前我國電力企業(yè)人力資源管理中存在的問題

1.1 人力資源管理認(rèn)識不到位。在我國部分企業(yè)人力資源管理中，相關(guān)管理人員對管理的概念理解不夠透徹，并沒有真正理解管理的含義，只是做著管理的表面工作，長此以往，該做法會嚴(yán)重阻礙人力資源管理的發(fā)展，不利于電力企業(yè)的正常運(yùn)行。所以，電力企業(yè)管理人員要對管理概念熟記于心，真正地運(yùn)用到人力資源管理工作中，并結(jié)合電力企業(yè)的實際情況進(jìn)行管理，部分電力企業(yè)并沒有樹立以人為本的管理理念，傳統(tǒng)的管理模式極易造成相關(guān)電力人員的逆反心理，工作中積極性降低，阻礙電力企業(yè)的良性發(fā)展。

1.2 人才儲備不足。當(dāng)前，我國的電力企業(yè)人力資源管理仍然采用的是傳統(tǒng)的管理模式，相對比較陳舊，同時，電力企業(yè)老職工人數(shù)比重較大，接觸新的電力知識較少，還有就是接受知識的態(tài)度不夠端正。由于電力企業(yè)的性質(zhì)使得吸收的人才不多，導(dǎo)致部分部門人才短缺，最終造成人才儲備嚴(yán)重不足，特別是電力企業(yè)中管理人員與技術(shù)型人才稀缺，使得電力企業(yè)發(fā)展缺乏動力與活力，隨著電力的作用越來越突出，國家必會加大對電力企業(yè)的支持，人才儲備不足現(xiàn)象將會阻礙電力企業(yè)的發(fā)展。

1.3 人才結(jié)構(gòu)不合理。在電力企業(yè)中，專業(yè)比例不平衡，企業(yè)人才結(jié)構(gòu)安排與市場競爭機(jī)制相沖突，同時，在電力企業(yè)的直屬機(jī)關(guān)或者部門中，主要是以學(xué)歷高、素質(zhì)高、高職稱等人才為主，然而在企業(yè)的生產(chǎn)車間中，高學(xué)歷的人才相對匱乏，特別在經(jīng)營部門、生產(chǎn)車間等第一線工作中，能夠解決實際問題人才較少，電力企業(yè)人力總數(shù)不足與部分部門人力過剩并存，造成人才浪費，以上都制約了人才的有效利用，不利于人才的發(fā)展與晉升。

2 電力企業(yè)人力資源管理績效評價策略

2.1 優(yōu)化勞動用工策略，嚴(yán)控用工總量，有效控制人工成本。堅持“控總量、調(diào)結(jié)構(gòu)、提效率、避風(fēng)險”的原則，持續(xù)優(yōu)化勞動用工策略，依法規(guī)范勞動用工管理，區(qū)分不同類型單位、不同業(yè)務(wù)性質(zhì)，合理選擇不同的勞動用工方式，推動員工隊伍從“數(shù)量規(guī)模型”向“集約高效型”轉(zhuǎn)型升級，適應(yīng)企業(yè)持續(xù)健康發(fā)展需要。一是在深入分析國家勞動用工政策、企業(yè)人力資源現(xiàn)狀和中長期自然減員等基礎(chǔ)上，根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、勞動定員預(yù)測數(shù)據(jù)和基層單位實際需求，科學(xué)制定人力資源規(guī)劃，明確年度實施方案、具體措施和各類指標(biāo)數(shù)據(jù)，為高校畢業(yè)生招聘、用工結(jié)構(gòu)調(diào)整、積極推進(jìn)業(yè)務(wù)外包等工作提供重要依據(jù)；二是加強(qiáng)人力資源計劃和員工入口管控，年初將計劃分解到各基層單位，實施壓力層層傳遞。嚴(yán)格控制人力資源增量，核心業(yè)務(wù)用工需求主要通過內(nèi)部調(diào)劑、員工素質(zhì)培養(yǎng)提升、高校畢業(yè)生招聘解決。按月按季做好人力資源各項計劃及同業(yè)對標(biāo)指標(biāo)的監(jiān)控分析，加強(qiáng)與上級單位的溝通匯報，加強(qiáng)對各單位的跟蹤督導(dǎo)，通過深化ERP系統(tǒng)應(yīng)用實現(xiàn)動態(tài)管控，確保各項指標(biāo)計劃按期如質(zhì)完成，有效壓降“人耗”；三是對于“臨時性、輔助性、替代性”工作，可適度使用勞務(wù)派遣用工，但勞務(wù)派遣用工必須依據(jù)法律規(guī)定規(guī)范管理，使用崗位必須符合“三性”規(guī)定，不得混崗使用；四是以規(guī)范業(yè)務(wù)外包范圍和費用管理為重點，加強(qiáng)業(yè)務(wù)外包等全流程管控，核心業(yè)務(wù)不得外包，對于低端、常規(guī)業(yè)務(wù)適度開展外包，其他業(yè)務(wù)積極推進(jìn)外包。

2.2 深化內(nèi)部市場應(yīng)用，完善激勵機(jī)制，促進(jìn)人員正向流動。以盤活存量、解決超缺員為重點，優(yōu)化用工配置，緩解人力資源配置結(jié)構(gòu)性矛盾，促進(jìn)用工結(jié)構(gòu)優(yōu)化和人員正向流動。一是全面推進(jìn)內(nèi)部人力資源市場深化應(yīng)用，在深入分析用工現(xiàn)狀和勞動定員的基礎(chǔ)上，針對各單位、各專業(yè)用工需求，合理運(yùn)用“崗位競聘、組織調(diào)配、勞務(wù)協(xié)作、人才幫扶、掛職（崗）鍛煉、臨時借用”等方式，開展超缺員調(diào)劑，形成“人崗雙選”常態(tài)機(jī)制。強(qiáng)化市場運(yùn)行監(jiān)督考核，引導(dǎo)各單位橫向找差，有效盤活人力資源存量，提升人力資源配置效率，激發(fā)人力資源隊伍活力；二是完善激勵約束機(jī)制。充分考慮各單位業(yè)務(wù)特點、用工模式、經(jīng)營管理實際等因素，將人工成本總額與利潤總額、營業(yè)收入、超缺員情況等掛鉤，建立人工成本倒逼用工總量的管控機(jī)制，通過嚴(yán)格控制人工成本實現(xiàn)用工總量的有效管控，從而實現(xiàn)提質(zhì)增效；三是建立健全員工薪酬分配制度，讓員工收入與其崗位價值、能力素質(zhì)、業(yè)績貢獻(xiàn)等緊密掛鉤，讓想干事的員工有事干、能干事、干得好、有回報，通過薪酬杠桿效應(yīng)，充分激活員工積極性，推進(jìn)員工正向合理流動（超員單位向缺員單位、中心城市向邊遠(yuǎn)地區(qū)、管理后勤向生產(chǎn)一線流動），促進(jìn)用工結(jié)構(gòu)，用工效率提升。

2.3 落實人崗匹配要求，加強(qiáng)員工培訓(xùn)，提升隊伍整體素質(zhì)。以提高實際工作能力為重點，以員工職業(yè)發(fā)展為主線，健全完善人才引進(jìn)、培養(yǎng)、使用、評價、考核一體化機(jī)制，針對各個成長階段和上崗條件要求，創(chuàng)新完善全員培訓(xùn)、全員考試機(jī)制，提高人力資源資本投入產(chǎn)出效益。一是大力實施人才強(qiáng)企戰(zhàn)略，建立省市縣分級履責(zé)的集約化“大培訓(xùn)”體系，形成全員培訓(xùn)常態(tài)機(jī)制，認(rèn)真開展員工職稱評定、技能鑒定和適崗能力評價，推進(jìn)員工從“要我學(xué)”到“我要學(xué)”的深刻轉(zhuǎn)變；二是以人崗匹配為基本原則，在傳統(tǒng)培訓(xùn)模式的基礎(chǔ)上，充分利用網(wǎng)絡(luò)大學(xué)等先進(jìn)手段，有針對性地加強(qiáng)全員培訓(xùn)，完善員工能力素質(zhì)評價辦法，正確評價員工能力素質(zhì)現(xiàn)狀，針對問題和不足，有針對性提出解決措施，不斷提升人崗匹配度，滿足企業(yè)經(jīng)營管理和生產(chǎn)一線工作需要；三是加強(qiáng)人才培養(yǎng)開發(fā)，建立各類人員多元發(fā)展通道，加快員工職業(yè)發(fā)展管理系統(tǒng)化、制度化建設(shè)；完成兼職培訓(xùn)師的換屆工作，建立完善兼職培訓(xùn)師培養(yǎng)方案并組織實施，鼓勵員工參加職稱評審和技能鑒定，積極培養(yǎng)“雙師”型人才，完善員工能力素質(zhì)評價辦法，組織開展員工適崗能力評價促進(jìn)各類人才脫穎而出、快速成長，實現(xiàn)人盡其才、才盡其用，為公司發(fā)展提供堅強(qiáng)可靠的人才保障。

結(jié)束語

當(dāng)前電力企業(yè)加強(qiáng)人力資源管理工作，必須要轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)的管理方法，留住人才，人才培養(yǎng)是企業(yè)競爭的根本。在激烈競爭的市場中，電力企業(yè)必須要加強(qiáng)人力資源管理，提高企業(yè)市場競爭力，保證電力企業(yè)健康、穩(wěn)定發(fā)展。

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