我國城市商業(yè)銀行公司業(yè)務轉(zhuǎn)型思考

鐘青青

【摘要】隨著外資銀行的不斷進入、資本市場的快速發(fā)展、利率市場化改革的加快推進，我國商業(yè)銀行傳統(tǒng)的公司業(yè)務經(jīng)營模式受到了巨大的沖擊。文章在對我國商業(yè)銀行公司業(yè)務轉(zhuǎn)型的必要性和緊迫性進行分析的基礎上，提出了我國商業(yè)銀行公司業(yè)務轉(zhuǎn)型的途徑和措施。

【關鍵詞】城市商業(yè)銀行；轉(zhuǎn)型；公司業(yè)務

一、我國商業(yè)銀行公司業(yè)務轉(zhuǎn)型的必要性和緊迫性

（一）推進公司業(yè)務轉(zhuǎn)型是我國商業(yè)銀行在新的市場環(huán)境下滿足客戶需求的重要途徑

目前，中國經(jīng)濟與世界經(jīng)濟的關聯(lián)度越來越緊密，市場化程度日益加深，市場無界、全球視野、綜合經(jīng)營已經(jīng)成為國內(nèi)不少大型企業(yè)的發(fā)展目標和模式，集團化架構和集約化經(jīng)營也因此成為大型企業(yè)的突出特征：政府職能正在從經(jīng)濟管理型向公共服務型轉(zhuǎn)變，國家財稅體制改革使以往政府安排的大宗資金在走向、力度和模式上都發(fā)生了重大的變化：不同經(jīng)濟區(qū)域的產(chǎn)業(yè)特征和比較優(yōu)勢已經(jīng)初步形成，不同所有制企業(yè)齊頭并進，外商投資企業(yè)和民營私營經(jīng)濟已經(jīng)成為國民經(jīng)濟的重要支柱：以教育、衛(wèi)生、社保、文化、旅游為重點的與人民生活密切相關的現(xiàn)代服務迅速崛起。全新的市場特征、不斷豐富的客戶種類、快速升級的客戶需求，對我國商業(yè)銀行傳統(tǒng)的公司業(yè)務經(jīng)營理念、經(jīng)營模式提出了嚴峻挑戰(zhàn)。

（二）推進公司業(yè)務轉(zhuǎn)型是我國商業(yè)銀行轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)盈利模式的必然要求

目前，我國商業(yè)銀行仍維持著以利差收入為主的傳統(tǒng)盈利模式，利差在盈利結構中的占比達到90%以上。但是，隨著資本市場的快速發(fā)展，公司客戶直接融資的規(guī)模和比重在不斷擴大。據(jù)預測，未來企業(yè)在資本市場直接融資的比例將占到50%以上。金融“脫媒”現(xiàn)象極大地削弱了企業(yè)對銀行信貸資金的需求，對商業(yè)銀行傳統(tǒng)的公司信貸業(yè)務帶來了巨大的影響。同時，利率市場化改革的不斷推進，優(yōu)質(zhì)客戶的議價能力不斷增強，也使商業(yè)銀行的利差空間進一步縮小。目前，我國商業(yè)銀行的存貸利差在4%左右，國外先進銀行的利差水平一般在1%左右，甚至更低：如果再下降3%的利差，我國商業(yè)銀行的效益將大幅下滑。傳統(tǒng)的經(jīng)營模式使盈利難以為繼，這就要求商業(yè)銀行必須盡快提高公司業(yè)務的經(jīng)營能力和市場競爭能力，能夠在利差狹窄的市場中通過創(chuàng)新和轉(zhuǎn)型及時發(fā)現(xiàn)商機、捕捉商機，尋求新的利潤增長點并有效控制風險，從而鞏固和擴大收益。拓寬生存和發(fā)展的空間。

（三）推進公司業(yè)務轉(zhuǎn)型是我國商業(yè)銀行應對國際化競爭、實現(xiàn)股東回報的重要手段

我國金融業(yè)全面開放后，外資銀行正依靠其先進的經(jīng)營理念、業(yè)務模式、產(chǎn)品組合、混業(yè)經(jīng)營等優(yōu)勢與中資銀行爭奪優(yōu)質(zhì)公司客戶。未來應對外資銀行的競爭優(yōu)勢，監(jiān)管部門一方面對銀行自身的經(jīng)營能力、盈利能力、風險防范能力等諸多方面提出了更高要求，另一方面也逐步開始鼓勵銀行的綜合化經(jīng)營。在這種市場和監(jiān)管環(huán)境下，我國商業(yè)銀行競爭的對手、方式、模式和標準都發(fā)生了很大變化，需要重新審視自身的落后與不足，盡快更新觀念、調(diào)整思路、尋求變革。加之目前我國多數(shù)商業(yè)銀行已經(jīng)完成了股份制改革，對于股份制商業(yè)銀行來說，股東對銀行的盈利模式和風險識別都有嚴格要求，如何實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展以及對股東的可持續(xù)回報，是我國商業(yè)銀行面臨的重大課題，也是嚴峻的考驗。

二、我國商業(yè)銀行公司業(yè)務轉(zhuǎn)型的途徑和措施

（一）轉(zhuǎn)變經(jīng)營理念，培育全新的公司業(yè)務經(jīng)營文化

面對復雜多變的市場環(huán)境，我國商業(yè)銀行必須全面貫徹“以客戶為中心”的經(jīng)營理念。在客戶范圍上，要動態(tài)分析行業(yè)和客戶，敢于對熟悉的業(yè)務領域、客戶標準和市場選擇進行調(diào)整，有進有退、有所為有所不為；要全力拓展市場前景良好的新興客戶群體，促進客戶結構的優(yōu)化。在產(chǎn)品策略上，不僅要鞏固傳統(tǒng)業(yè)務的優(yōu)勢，更要大力加強高附加值的中間業(yè)務、投資銀行業(yè)務等產(chǎn)品的營銷，變簡單孤立的產(chǎn)品設計和運用為根據(jù)不同客戶群體的不同需求提供可選擇、多方案、有比較的產(chǎn)品設計。在價值評價上，要用產(chǎn)業(yè)價值鏈的觀點來審視、判斷市場，更新經(jīng)營理念和思路，引導市場，發(fā)現(xiàn)商機，變單一客戶價值為考慮關聯(lián)度和拉動效應的產(chǎn)業(yè)鏈條價值評價。在客戶營銷上，要變單打獨斗的個體營銷為根據(jù)不同類型客戶而形成的重點突出、方式靈活、資源節(jié)約、效果明顯的多種營銷模式并存：要最大程度地挖掘和滿足高價值客戶的金融需求，通過專業(yè)、品質(zhì)、品味的服務，提高客戶價值和回報，有效控制業(yè)務風險，實現(xiàn)公司業(yè)務的可持續(xù)發(fā)展。

（二）推進客戶和業(yè)務結構調(diào)整，實現(xiàn)綜合化經(jīng)營

通過客戶細分和貢獻細分，加快推進客戶結構調(diào)整，優(yōu)化客戶結構。要改變以往簡單按照行業(yè)歸屬、企業(yè)規(guī)模和時點表現(xiàn)評價客戶價值的做法，采用綜合貢獻度和動態(tài)分析法，客觀全面準確地衡量客戶的即期貢獻和預期貢獻、直接貢獻和間接貢獻、靜態(tài)貢獻和動態(tài)貢獻價值，并在此基礎上對存量客戶實行動態(tài)管理；要積極跟進市場變化，注意研究由于政策出臺和調(diào)整而產(chǎn)生的商業(yè)機會和經(jīng)營風險，加強對客戶需求的先期引導，前瞻性地研究、發(fā)現(xiàn)、介入新興市場及相關客戶群體，形成產(chǎn)業(yè)鏈條清晰、服務對象清晰、考核標準清晰以及政策導向清晰的全新的經(jīng)營標準：要積極發(fā)展小企業(yè)金融業(yè)務，通過產(chǎn)業(yè)供應鏈尋找優(yōu)質(zhì)大型客戶的上、下游小企業(yè)作為目標客戶，并建立小企業(yè)業(yè)務專業(yè)化組織架構，豐富和完善適應小企業(yè)相關需求的金融產(chǎn)品，構建標準化業(yè)務流程，推行差別化風險管理政策。

（三）整合業(yè)務資源，提高運行效率和服務水平

整合業(yè)務資源，對不同類型客戶分別實現(xiàn)經(jīng)營重心的轉(zhuǎn)移，提高集約化和專業(yè)化經(jīng)營水平。針對大中型公司客戶集中化、綜合化、規(guī)?；慕鹑谛枨?，應當通過整合中心城市的分支機構，實現(xiàn)經(jīng)營重心的上移，使有限的資源集中配置，提高集約化程度，提升對大中型公司客戶的營銷談判能力，提升服務水平和決策效率，增強對大中型公司客戶的市場競爭力：針對小企業(yè)客戶“急、小、頻”的金融需求，基層機構的公司業(yè)務將以小企業(yè)業(yè)務為主，并建立專業(yè)化的小企業(yè)經(jīng)營模式，采用標準化的流程來解決小企業(yè)客戶業(yè)務拓展的效率和成本問題。從而逐步形成大中型客戶集中經(jīng)營、小型客戶專業(yè)化經(jīng)營的格局。

三、總結

綜上而言，我們要實施科學發(fā)展路徑，必須破解發(fā)展與增長的迷霧，樹立“以中為重”的發(fā)展觀念，創(chuàng)新發(fā)展模式，推進體制改革，加快轉(zhuǎn)變經(jīng)濟增長方式，才能實現(xiàn)我國經(jīng)濟增長又快又好持續(xù)發(fā)展。