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    組織再認(rèn)識:組織,還是組織過程?

    2017-02-27 20:57:59馮云霞徐一凡
    清華管理評論 2016年11期
    關(guān)鍵詞:分配器洗碗機(jī)維克

    馮云霞++徐一凡

    管理大師卡爾·維克的組織觀是建構(gòu)主義立場的,是一種不同于慣常的組織認(rèn)知模式,可以幫助我們以另一種眼光重新看待組織,重新認(rèn)識組織。通過理解維克的組織建構(gòu)理論,體會一家擁有二十年歷史的企業(yè)的組織建構(gòu)過程,可以帶給我們不同的、深刻的組織管理和變革啟示。

    E科技公司創(chuàng)立于1994年,至今已有20余年的發(fā)展歷程。到2015年,公司將組織目標(biāo)定位為“化學(xué)清潔全面解決方案提供商”,公司目標(biāo)至此得以清晰化。目前公司主要負(fù)責(zé)人正在全力籌備,準(zhǔn)備在創(chuàng)業(yè)板上市。公司負(fù)責(zé)人堅(jiān)信公司已經(jīng)“保留”下來的商業(yè)模式、管理能力和競爭能力在未來會受到資本市場的青睞。

    卡爾·維克是組織行為專家,他是密歇根大學(xué)羅斯商學(xué)院的教授。維克認(rèn)為,組織的本質(zhì)在于“建構(gòu)”。組織建構(gòu)則是“將現(xiàn)有的互動聚合成可見的序列,并由此產(chǎn)生有意義的結(jié)果”。 在E公司,其組織目標(biāo)的形成過程實(shí)際就是一個建構(gòu)過程。從單一的產(chǎn)品銷售到綜合的模式銷售,再到如今的平臺建設(shè),公司經(jīng)歷了20年諸多的“設(shè)定-選擇-保留”行為。這個過程也是企業(yè)進(jìn)行知識管理的一個過程,是一個活動過程。通過回溯,企業(yè)得以建構(gòu)出屬于自身的意義系統(tǒng)。

    “不做什么,就不知道自己在想什么?!惫局黧w長期聚焦在化學(xué)清潔劑領(lǐng)域?;诮?jīng)驗(yàn)、行動以及對過去的“選擇”,公司終于在清潔劑的使用方法上出現(xiàn)靈感,“選擇”到適合自身的發(fā)展模式。通過在“使用形式和使用方法上的改良”,找到和客戶有效互動的方式,并因此“保留”有效的商業(yè)模式。 在化學(xué)清潔劑市場的目標(biāo)客戶群心目中確立了公司清晰的品牌形象。公司負(fù)責(zé)人、公司董事長堅(jiān)持聚焦和專一,在這個行業(yè)和化學(xué)清潔劑使用方法上得以選擇到其可以依靠的“規(guī)則”,來聚合自身的過去、現(xiàn)在和未來,聚合自身和企業(yè)行為的連接、企業(yè)和其客戶之間的連接。這個過程就是企業(yè)決策者積極尋求,設(shè)定環(huán)境,將已有的“企業(yè)-客戶”互動模式進(jìn)行改良,然后建立起公司能夠進(jìn)行復(fù)制的銷售模式,形成秩序,并反過來指導(dǎo)員工行為和方向的一個過程。

    維克教授的組織理論無疑能夠幫助組織決策者體會、領(lǐng)悟、學(xué)習(xí)和所處環(huán)境的關(guān)系,學(xué)習(xí)辨識、選擇和決策,建構(gòu)自身的意義系統(tǒng),幫助成員認(rèn)同目標(biāo),形成集體行動,最終有利于組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

    理論:學(xué)會另眼看組織

    和大多數(shù)奉行理性主義、自然主義立場的組織觀不同,維克的組織觀是建構(gòu)主義立場的,是一種不同于慣常的組織認(rèn)知模式,可以幫助我們以另一種眼光重新看待組織,重新認(rèn)識組織。他認(rèn)為組織是“由兩個或者更多人共同管理的計(jì)劃、秘訣、規(guī)則、產(chǎn)出程序、解釋和管理行為所組成的”。組織建構(gòu)則是“一組以有序的方式將不同的社會交互反應(yīng)的事件串連在一起的‘處方”。 這些事件又是“連鎖循環(huán)”。在這個建構(gòu)過程中,包含三個過程:設(shè)定(enactment),選出一部分經(jīng)驗(yàn)或者經(jīng)驗(yàn)流來進(jìn)行關(guān)注;選擇(selection),用某種方式或者角度對所選摘的經(jīng)驗(yàn)加以解釋;保留(retention),將經(jīng)過解釋的片段儲備起來,以便將來進(jìn)一步利用。這三個過程(ESR)可以用來解釋組織建構(gòu)的過程(見圖1)。

    在維克的組織建構(gòu)理論中,他還倡導(dǎo)管理者要有循環(huán)和系統(tǒng)的思考方式,而不能一味地堅(jiān)持是線性的、表面的和單向因果關(guān)聯(lián)的思維慣性。組織中的大量現(xiàn)象是互相依賴的。大多數(shù)“事情”是關(guān)系,而不是孤立存在的。這些“關(guān)系”又是以一種系統(tǒng)的方式被聯(lián)結(jié)在一起。組織行為大多依賴于這些“聯(lián)結(jié)”的強(qiáng)度、作用力方向和時機(jī)。

    設(shè)定和社會建構(gòu)

    設(shè)定指的是在主體“選出一部分經(jīng)驗(yàn)或者經(jīng)驗(yàn)流來加以關(guān)注”。赫胥黎認(rèn)為“經(jīng)歷并不是指發(fā)生在你身上的事情,而是指你以什么態(tài)度應(yīng)對發(fā)生在你身上的事情”。這個和“你不做什么,其實(shí)你是不知道在想什么的”邏輯是一致的。在組織行為中,很多時候正是行動、經(jīng)驗(yàn)為“釋意”提供了線索。設(shè)定所起的作用正是標(biāo)記和建構(gòu)經(jīng)驗(yàn)的各個部分。現(xiàn)實(shí)或者環(huán)境是被有選擇地知覺到的,在認(rèn)知層面被加以重構(gòu),并通過人際互動商談和討論而來。維克堅(jiān)持認(rèn)為“行動定義認(rèn)識”。這個和G.W.貝特森的思想一脈相承:“一個探險家永遠(yuǎn)不可能知道他正在發(fā)掘的是什么,直到那個東西被挖掘出來?!?/p>

    在就如何認(rèn)識世界或者環(huán)境的問題上,慣常的一個判斷是這樣的:即從客體到主體。這就意味著知識是通過從客體到主體的流動來獲得的(見圖2)。

    但實(shí)際上,認(rèn)識問題的順序也是可以倒過來的,即從主體到客體(見圖3)。

    圖2顯示的是傳統(tǒng)的“刺激-反應(yīng)”模式,影響是單向的;圖3強(qiáng)調(diào)的是主體和客體之間的一個互動性,即雙向的互相作用。在組織行為中,設(shè)定這個環(huán)節(jié)正是強(qiáng)調(diào)和突出了主體和環(huán)境間雙向的、互動的作用。正是這個雙向的、互動的過程對組織行為和協(xié)調(diào)有作用??傊?,在設(shè)定環(huán)節(jié),重要的是主體和環(huán)境之間的互動過程和互動關(guān)系。

    選擇與組織建構(gòu)

    在選擇環(huán)節(jié),其核心是組織過程。在組織構(gòu)建中,選擇過程直接和主體的意義建構(gòu)和解釋有關(guān)。 間接地,這個過程也幫助個體、部門、群體選擇目標(biāo)?;诮M織成員的經(jīng)驗(yàn),以及對部分經(jīng)驗(yàn)的關(guān)注,成員會對模糊的說法、行動、事件等加以篩選、選擇和轉(zhuǎn)化。連鎖循環(huán)對這個過程有用。借助于連鎖循環(huán),成員賦予經(jīng)驗(yàn)、事件、說法以意義。我們知道,“設(shè)定”環(huán)節(jié)幫助成員主體和環(huán)境進(jìn)行互動,并因此人為地建構(gòu)出組織環(huán)境。但在這個階段,還有很多的模糊、不確定和猶疑,因此需要“選擇”行為,來建立組織和環(huán)境之間的關(guān)聯(lián)。在E公司的案例中,可以清晰看到組織在進(jìn)行了大量相關(guān)的“連鎖循環(huán)”以后,選擇了在化學(xué)清潔領(lǐng)域做領(lǐng)先企業(yè)的目標(biāo),并幫助成員建立起意義,明確行為方向。

    在選擇過程中,回溯性解釋、對過去行動的反思變得很重要?!安蛔鍪裁?,我不知道在想什么。”維克認(rèn)為意義很大程度上都是通過回溯性過程而得到的。

    保留與社會建構(gòu)

    在“設(shè)定-選擇-保留”環(huán)節(jié)中,保留“意味著回憶,或者對某種經(jīng)驗(yàn)的保留”。對于組織建構(gòu)而言,通過來自于對過去的反饋,成員得以擺脫外界帶來的直接壓力,同時做出面向未來的選擇。

    組織在處理靈活性和穩(wěn)定性的矛盾過程中,既需要去記憶和保留過去的“連鎖循環(huán)”模式,又需要去遺忘“過去的,但不相干的經(jīng)驗(yàn)”(德魯克語)。只有這樣,才能來應(yīng)對和接受變化。按照維克的建議,組織可以采用以下方法來應(yīng)對這個矛盾:某種形式的折中反應(yīng);穩(wěn)定性和靈活性的交替使用;對體制內(nèi)的不同部分進(jìn)行分化處理等。

    “設(shè)定-選擇-保留”的關(guān)系

    在組織面臨不確定性和未來選擇的時候,它恰當(dāng)處理那些保留在“記憶”中的設(shè)定環(huán)境的能力變得特別重要。這些組織記憶或者集體記憶能夠被結(jié)合在一起,也可能形成對“選擇”和“設(shè)定”的限制。在選擇過程或者組織過程中,當(dāng)主體只是重復(fù)設(shè)定和選擇那些在過去熟悉的“連鎖循環(huán)”,那么組織的穩(wěn)定性會大于其靈活性的程度。如果主體懷疑所保留的內(nèi)容,就會有不穩(wěn)定性發(fā)生。如果無法從記憶中提取任何東西來引導(dǎo)設(shè)定或選擇,而且兩個過程都是在倉促中建立起來的話,那么組織的靈活性就會過大。一個組織為了可持續(xù)發(fā)展,要學(xué)習(xí)將其“記憶的”或“保留的”內(nèi)容分開使用。既要有記憶,以便獲得意義;又要有遺忘,以防止自身負(fù)擔(dān)過重,裹足不前。懷特海說過:“既不能尊重符號,又不能自由修改符號的社會,最終肯定會腐敗,或則由于無政府的狀態(tài),或則生命遭逢無用的陰影的窒息而緩慢地萎縮?!痹谶@里,符號和集體“記憶”或者集體“保留”的含義是一樣的。

    案例:體會組織建構(gòu)的過程

    E科技公司從成立之初到目前的發(fā)展,經(jīng)歷過四次組織建構(gòu)。每次建構(gòu)都能幫助公司建立“保留”或“記憶”事件和活動。在所發(fā)明“液體洗滌劑自動分配器”和“洗衣分配器”基礎(chǔ)上,公司銷售規(guī)模迅速擴(kuò)大,并給組織帶來巨大物質(zhì)成功,公司也因此演化成行業(yè)領(lǐng)先企業(yè)。 接著,公司改良了業(yè)內(nèi)的“成本保全模式”: 對模式中的缺點(diǎn)進(jìn)行靈活和創(chuàng)新式處理,幫助客戶解決了同時面對三個供應(yīng)商的難題。 在這個過程中,該組織也讓自身在“設(shè)定-選擇-保留”的活動過程中,有揚(yáng)棄,有保留;有靈活,有穩(wěn)定。2015年以后,公司在面臨資本、互聯(lián)網(wǎng)等新事物的過程中,又思考如何在原有“保留”的基礎(chǔ)上,設(shè)定和選擇新的模式。

    組織建構(gòu)1.0:

    “發(fā)明”液體洗滌劑自動分配器

    在公司發(fā)展初期,E公司銷售單一的洗滌劑和洗碗機(jī)??蛻艏性谌羌壱约耙陨系木频旰拖匆路?。在當(dāng)時,在我國三星級酒店內(nèi),餐飲部門洗滌劑的使用大多由人工操作。 這種人為因素往往影響洗滌質(zhì)量的穩(wěn)定程度,而且也很難達(dá)到國家規(guī)定的衛(wèi)生標(biāo)準(zhǔn)。 在發(fā)展初期,E公司的銷售模式也沒有什么新意,和其他公司一樣,公司也是深陷“價格戰(zhàn)”的紅海,苦苦掙扎在生存邊緣。公司痛定思痛,還是借助于多年經(jīng)營洗滌劑產(chǎn)品的豐富經(jīng)驗(yàn),選擇在同一領(lǐng)域精耕細(xì)作,終于成功研發(fā)出“液體洗滌劑自動分配器”,并在此基礎(chǔ)上研制出其他相關(guān)的系列產(chǎn)品。“我們從使用方法上入手。當(dāng)時洗碗機(jī)這個東西,這里頭我們從研發(fā),從分配器,餐飲分配器入手?!?/p>

    在這一次組織建構(gòu)中,公司基于自身經(jīng)驗(yàn),“設(shè)定”組織環(huán)境,同時“選擇”和組織資源,將固體洗滌劑“變更”為液體劑,并從使用方法的角度來優(yōu)化和重構(gòu)經(jīng)驗(yàn),“發(fā)明”出適合其客戶的產(chǎn)品,得以帶領(lǐng)公司殺出紅海,取得第一階段的物質(zhì)成功。這些印記都成為組織“記憶”和“組織保留”。

    組織建構(gòu)2.0:

    “發(fā)明”洗衣分配器

    基于第一次建構(gòu)的“記憶”,公司開始了新的“設(shè)定”和“選擇”?;谠械木频晗礈鞓I(yè)務(wù)模式以及慣常的“成本保全模式”,公司發(fā)現(xiàn)了其中的問題和相應(yīng)的解決方法。公司基于“難題”,又“發(fā)明”出“洗衣分配器”,并解決了成本保全業(yè)務(wù)模式的缺陷。該創(chuàng)新產(chǎn)品具有“洗滌量統(tǒng)計(jì)功能”,能和洗衣房的計(jì)算機(jī)對接。在這次建構(gòu)中,組織主體的設(shè)定環(huán)境和選擇組織資源的時候有“轉(zhuǎn)化”,有借力,并將客戶從傳統(tǒng)的酒店用戶擴(kuò)大到社會洗衣店用戶。與第一次組織建構(gòu)不同,公司決策團(tuán)隊(duì)在“記憶”中成功“組裝”商業(yè)模式這一“新”的內(nèi)容,并在靈活和穩(wěn)定的關(guān)系處理上找到合理的尺度。

    組織建構(gòu)3.0:

    “發(fā)明”洗碗機(jī)租賃模式

    有了前兩次的建構(gòu)變革經(jīng)驗(yàn),“商業(yè)模式”的記憶被轉(zhuǎn)化為新的集體記憶。在此基礎(chǔ)上,又有新的認(rèn)知領(lǐng)域,并決定“選擇”社會性餐飲成為公司未來的客戶。以此新“選擇”的領(lǐng)域?yàn)樾碌陌l(fā)現(xiàn)并“發(fā)明”出第三次組織建構(gòu)的主要內(nèi)容:洗碗機(jī)租賃模式。這一模式有效解決了客戶的“痛點(diǎn)”問題:其一是價格,洗碗機(jī)租賃給社會性餐飲企業(yè),幫助客戶節(jié)約了成本;其二是質(zhì)量,通過液體洗滌劑自動分配器這一技術(shù),幫助餐飲企業(yè)穩(wěn)定了其洗滌的質(zhì)量,有效降低了人為因素對質(zhì)量控制的影響,能夠滿足政府所要求的餐飲衛(wèi)生指標(biāo);其三是數(shù)量,洗滌計(jì)數(shù)器。該設(shè)備的功能類似于出租車上的里程表:汽車租出去以后,就可以按照里程表來進(jìn)行收費(fèi),有了洗滌計(jì)數(shù)器,企業(yè)則能夠按照洗碗數(shù)量進(jìn)行收費(fèi)。案例公司的洗碗機(jī)租賃模式是基于客戶深層次需求,將洗碗機(jī)供應(yīng)、洗碗機(jī)使用和維修、專用洗滌劑供應(yīng)“三位一體”的一攬子方案。在傳統(tǒng)的商業(yè)模式中,社會餐飲業(yè)者經(jīng)常要面對洗碗機(jī)供應(yīng)、維修和洗滌劑供應(yīng)三個方面的供應(yīng)商。 而案例公司洗碗機(jī)租賃模式,則讓客戶一次面對一個“集成”供應(yīng)商。這種供給能夠有效幫助客戶一次性解決多個難題,提供便利,節(jié)約成本,企業(yè)從多、快、好、省四個方面有效滿足客戶需求。

    通過這次組織建構(gòu),案例企業(yè)得以清晰化自身“身份”,并將企業(yè)組織表達(dá)為“全面清潔解決方案的供應(yīng)商”。

    組織建構(gòu)4.0:

    面向未來

    通過訪談,本文作者了解到公司基于租賃模式的“儲備”,能夠采集到大量社會性餐飲客戶的數(shù)據(jù)。公司則依據(jù)原有的部分“保留”,同時又去“設(shè)定”和“選擇”新的“疆土”,提出“化學(xué)清潔全面解決方案提供商”目標(biāo)設(shè)定。 基于新一輪的“設(shè)定-選擇-保留”的“連鎖循環(huán)”,寄望于未來的平臺建設(shè)和物聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)。

    啟示:中國企業(yè)組織的管理與變革

    在前面,文章系統(tǒng)介紹了維克的建構(gòu)性組織理論,以及案例企業(yè)四次組織建構(gòu)的過程。通過案例描述,可以看到我國民營企業(yè)在進(jìn)行組織建構(gòu)時,有以下特點(diǎn):

    組織行動先于組織目標(biāo)的界定;組織目標(biāo)的清晰化是一個建構(gòu)過程。從案例公司組織建構(gòu)看,公司四次建構(gòu)過程總是基于行動的。從對行動的反思中,主體和環(huán)境的“設(shè)定”是互動互構(gòu)的?;谥饕幕舆^程,主體得以認(rèn)識到自身和環(huán)境的松散聯(lián)合,并因此進(jìn)行組織資源、活動的過程。到了第三次建構(gòu)的時候,公司在逐步清晰化組織目標(biāo),并將其記憶或者“保留”為組織層面的記憶。

    模式比內(nèi)容更重要。在組織建構(gòu)過程中,模式比內(nèi)容更重要。從案例公司的演化看,公司的創(chuàng)新也是基于“方法”的改變,而非內(nèi)容本身的改變。在后現(xiàn)代社會,怎么做比做什么更重要。形式上的創(chuàng)新對組織適應(yīng)未來更為重要。

    組織變革過程中,有機(jī)性和互動性是很重要的。通過組織建構(gòu)理論和案例的學(xué)習(xí),我們應(yīng)該意識到組織發(fā)展歷程的特點(diǎn)是有機(jī)演化和互動互構(gòu)的。在傳統(tǒng)的組織變革過程中,不少實(shí)踐者和理論研究者都傾向于將組織看做是靜態(tài)的存在,其主體和環(huán)境的作用似乎是單一的,即由客體“流向”主體。但通過社會構(gòu)建學(xué)派的學(xué)習(xí),我們可以了解主體和環(huán)境之間的關(guān)系是互動的,正是這種雙向的、持續(xù)的互動關(guān)系使得組織對自身的身份逐漸有了認(rèn)識,對自身和環(huán)境有效互動的能力也有了自信和自覺,同時對自身的使命和目標(biāo)也變得逐步清晰起來。有了這些作為基礎(chǔ),組織在處理創(chuàng)新和守成、穩(wěn)定和靈活、過去和未來的時候變得更為成熟和有分寸。

    綜上所述,我們可以看到維克的理論對我國企業(yè)組織的管理實(shí)踐和組織變革有很大啟示作用。

    首先,目前我國社會各階層青睞和倡導(dǎo)如火如荼的創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新。但實(shí)際上,很多創(chuàng)業(yè)者的準(zhǔn)備不足,行動很少,經(jīng)驗(yàn)也匱乏。他們耽于熱情和“一廂情愿”,常常將組織目標(biāo)和未來的“設(shè)定”建立在想法上?;诰S克的理論,其實(shí)“做了什么,才能知道自己在想什么”是更有價值的。創(chuàng)業(yè)需要試錯、需要迭代,更是需要回溯。組織過于“功利”,就會找不到組織勝任什么的想象和記憶;缺乏用于生產(chǎn)“意義”的時間和空間,那么面向不確定未來的時候就會死于匱乏和單一。

    其次,維克反對組織“突然行事”。在他看來,組織是一個自組織的系統(tǒng),如果系統(tǒng)本身已存在要素之間的負(fù)循環(huán),那么系統(tǒng)本身就產(chǎn)生力量。在這種情況下,人為的干預(yù)可能會導(dǎo)致系統(tǒng)的失控。他很反對將“人”作為組織系統(tǒng)中的關(guān)鍵控制點(diǎn)。相反地,他認(rèn)為“關(guān)系”、“設(shè)定-選擇-保留”連鎖循環(huán)活動本身在組織建構(gòu)中的作用要大于人,所謂的“形勢比人強(qiáng)”。

    第三,在我國不少企業(yè)組織中,我們經(jīng)??吹綉?zhàn)略規(guī)劃可以做得很完美,但是只存在于治理層的“頭腦”中。 在戰(zhàn)略部署和落地的時候,卻經(jīng)常被卡住,不同層級之間接受信息的折損率較高。這是因?yàn)楹芏鄾Q策者對于組織的認(rèn)識、對于成員和其相互關(guān)系的認(rèn)識是很有問題的。維克的理論有助于決策者了解到組織行為的建構(gòu)性質(zhì),不同主體對于其環(huán)境設(shè)定的特點(diǎn),認(rèn)識到“現(xiàn)實(shí)是被主體有選擇的感知的;在認(rèn)知上需要重構(gòu)的;而且是通過人際互動商談和討論而來的”。基于這樣的建構(gòu)主義哲學(xué),高層管理者在進(jìn)行戰(zhàn)略部署和落地工作的時候,一定會有更豐富的策略選擇、互動方式和討論商談的機(jī)制。這樣,對于企業(yè)組織戰(zhàn)略的“規(guī)劃-部署-落地”的一體化將會有好處。

    最后,這一理論對組織處理“穩(wěn)定”和“靈活”之間的矛盾,也提出很實(shí)用的對策建議。他說,“人們必須表現(xiàn)得仿佛記憶是可信的, 但在其他處理過程中,又要表現(xiàn)得記憶并不完全可靠。”

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