家族企業(yè)繼承人的選擇困境與對策

蘭 瀟

（華中科技大學(xué)管理學(xué)院，湖北武漢430074）

家族企業(yè)是一種廣泛存在的企業(yè)組織形式，普遍面臨著繼承人選擇的嚴(yán)峻考驗。據(jù)統(tǒng)計，家族企業(yè)的平均壽命僅24年，有不到30%的家族企業(yè)可以延續(xù)至下一代，10%的家族企業(yè)可以延續(xù)至第三代，能夠延續(xù)至第四代的不足4%。改革開放后，中國的私營經(jīng)濟得到了極大的發(fā)展，如今第一批下海的成功人士創(chuàng)辦的企業(yè)大都到了權(quán)力交接的時刻，企業(yè)繼承人選擇迫在眉睫。

1 中國傳統(tǒng)文化對家族企業(yè)繼承人選擇的影響

家族企業(yè)繼承人選擇主要涉及兩個問題：一是誰來選擇繼承人；二是哪些人有候選資格。經(jīng)驗表明，社會文化對家族企業(yè)繼承人選擇有顯著影響。

1.1 “家長制”管理使家族企業(yè)主選擇繼承人時獨斷專行

家族企業(yè)是企業(yè)與家族結(jié)合的產(chǎn)物。企業(yè)主在家庭和企業(yè)中擁有至高無上的權(quán)力，他們在家庭生活與企業(yè)決策中獨斷專行，說一不二。家族企業(yè)主憑借自身權(quán)威獨自決定繼承人可以省去大量時間和金錢，避免企業(yè)管理層因為繼承權(quán)問題決裂，但是一個人的見識畢竟有限，而且由于個人好惡等感情因素的影響，企業(yè)主獨自選擇的繼承人未必是最優(yōu)秀的，這可能會給企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展造成不利影響。

1.2 “內(nèi)親外疏”的人際關(guān)系格局導(dǎo)致候選人資格有主次之分

選擇自己的子孫作為企業(yè)的繼承人是企業(yè)主的偏好。但是隨著社會的發(fā)展，家庭規(guī)模越來越小，在子孫中挑選候選人越來越困難。這時候選人的范圍自然擴大，從直系親屬推及女婿、侄子等親屬。對企業(yè)主而言，選擇繼承人的一個嚴(yán)格限制標(biāo)準(zhǔn)是“外人”沒有可能性，無論本領(lǐng)再高，“外人”也只能作為打工者在企業(yè)生存。嚴(yán)格的血緣限制使企業(yè)對于外部人員的激勵失效，嚴(yán)重制約企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展。

1.3 平均主義傳統(tǒng)易引發(fā)家族財產(chǎn)分配爭議

“不患寡而患不均”的平均主義思想影響了國人數(shù)千年。家族企業(yè)也難逃分配的爭議，很多時候人們認(rèn)為平均分配是最公平地解決方法。企業(yè)是一個整體的存在，一旦平均分配，可能瞬間瓦解。不可分的企業(yè)整體與平均分配財產(chǎn)的吁求易引發(fā)企業(yè)產(chǎn)權(quán)糾紛，進而影響企業(yè)的長治久安。

2 家族企業(yè)選擇職業(yè)經(jīng)理人接班存在的困難

對于中國家族企業(yè)而言，信任的關(guān)鍵問題是“自己人”與“外人”的差別，因信任危機導(dǎo)致的職業(yè)經(jīng)理人顛覆家族企業(yè)的例子屢見不鮮。在家族文化濃重的中國，信任度是隨著家族關(guān)系的親疏逐次遞減的。企業(yè)員工往往被分為“自己人”與“外人”兩個圈子，企業(yè)主對“自己人”加以重用，對“外人”排斥疏遠(yuǎn)。

2.1 中國傳統(tǒng)“家文化”的影響

中國傳統(tǒng)社會是以家庭為經(jīng)濟細(xì)胞的自給自足的小農(nóng)經(jīng)濟社會。受小農(nóng)經(jīng)濟的長期影響，國人對家族和血緣關(guān)系的認(rèn)同遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于對其他社會關(guān)系和社會組織的認(rèn)同。在“血濃于水，重視親情”的家族文化下，家庭成員對于“外人”持不信任態(tài)度，這就決定了企業(yè)主的用人標(biāo)準(zhǔn)是血緣標(biāo)準(zhǔn)高于能力標(biāo)準(zhǔn)，職業(yè)經(jīng)理人被視為“外人”，常常被排斥。

2.2 職業(yè)經(jīng)理人市場不健全

當(dāng)前我國的職業(yè)經(jīng)理人市場尚不成熟，這一方面使得家族企業(yè)缺少市場渠道尋找合適的職業(yè)經(jīng)理人（通過親朋好友推薦很難保證職業(yè)經(jīng)理人適合企業(yè)的需求）；另一方面使得職業(yè)經(jīng)理人可以逃避市場監(jiān)督，事實上，許多在家族企業(yè)工作的職業(yè)經(jīng)理人都希望待資本和人脈積累到一定程度后自己創(chuàng)業(yè)，他們甚至帶走公司的技術(shù)、資源，為了私利損害家族企業(yè)利益。

2.3 相關(guān)法律法規(guī)不健全

我國現(xiàn)行法律法規(guī)尚不能對投資人形成全面有效的保護。家族企業(yè)對于自己精心培養(yǎng)的經(jīng)理人的“叛逃”行為無可奈何，對于他們另起爐灶甚至成為自己強勁對手的行為也只能是悔不當(dāng)初。如果我國法律可以參照其他國家法律規(guī)定職業(yè)經(jīng)理人離職三年之內(nèi)不得從事與原公司競爭的業(yè)務(wù)，就有可能大大推動家族企業(yè)對職業(yè)經(jīng)理人的任用。

3 家族企業(yè)內(nèi)部繼承存在的弊端

我國大多數(shù)家族企業(yè)采取“子承父業(yè)”的代際傳承模式。在這種情況下，家族企業(yè)的傳承主要是家族內(nèi)部的代際權(quán)力轉(zhuǎn)移，不涉及外部人員。引入職業(yè)經(jīng)理人的企業(yè)在隨后的一段時間里往往會以各種理由將職業(yè)經(jīng)理人辭退，使企業(yè)重新回到家族治理的軌道中。但是子承父業(yè)模式存在一定的缺陷。第一，中國第一代企業(yè)家所處的市場環(huán)境是一個機會主義的市場環(huán)境，很多人是靠“打政策擦邊球”使企業(yè)獲得發(fā)展的，這顯然不是可持續(xù)的發(fā)展道路。接班事實上是企業(yè)的一次轉(zhuǎn)型。并不是每一個企業(yè)家的子女都能承擔(dān)起這樣的重任。倘若子女不具備這樣的能力，“趕鴨子上架”地將企業(yè)交給他們，將會使企業(yè)發(fā)展陷入困境。第二，“一朝天子一朝臣”，創(chuàng)業(yè)者依靠自己的人格魅力打造了一支精英團隊，創(chuàng)業(yè)者退位后因年齡、身體狀況等原因，一些團隊成員將從企業(yè)離去。同時，新上任的接班人要提拔“親信”，這樣就形成了劇烈的人事變動，是企業(yè)的不安定因素，有可能導(dǎo)致企業(yè)一蹶不振。第三，家族內(nèi)部傳承會提醒非家族雇員無論自己怎樣努力都只能是“為他人做嫁衣”，因此一旦時機成熟，他們就會義無反顧地另立門戶，自己創(chuàng)業(yè)。可見，家族內(nèi)部傳承會嚴(yán)重打擊非家族成員的工作積極性，導(dǎo)致企業(yè)人才流失。第四，在家族內(nèi)選到能力很強的繼承人的概率明顯小于在職業(yè)經(jīng)理人中選擇繼承人的概率，因此將繼承者候選人圈定在家族內(nèi)部無異于一場賭博。

4 家族企業(yè)繼承人選擇的對策

繼承人選擇是家族企業(yè)發(fā)展過程中的重要轉(zhuǎn)折點與分水嶺，將直接影響到企業(yè)的興衰成敗，因此家族企業(yè)必須建立一套完備的繼承人選擇制度，只有這樣才能實現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

4.1 優(yōu)先選擇家族內(nèi)部優(yōu)秀人才

無論是從規(guī)避企業(yè)風(fēng)險，保護企業(yè)財產(chǎn)安全性與完整性的角度，還是從家族企業(yè)繼承人與家族之間的默契關(guān)系與組織交易成本的角度考慮，家族內(nèi)部成員都是最理想的繼承者人選。對于企業(yè)主來說，忠誠是繼承人選拔首先考慮的因素。如果繼承人背叛創(chuàng)業(yè)者，創(chuàng)業(yè)者將面臨失去家業(yè)的巨大風(fēng)險。因此，企業(yè)主希望繼承人在接管企業(yè)后能夠始終如一地將追求企業(yè)價值最大化作為目標(biāo)，而不是追求個人利益最大化，家族成員自然成為最佳選擇。

4.2 減少企業(yè)內(nèi)部利益沖突，營造良好的接班環(huán)境

家族企業(yè)的傳承不是個人的繼承，而是團隊的繼承。在我國家族企業(yè)的發(fā)展過程中，因為后繼者與團隊其他成員關(guān)系緊張而導(dǎo)致企業(yè)經(jīng)營困難甚至破產(chǎn)的例子不勝枚舉。從產(chǎn)權(quán)角度看，家族內(nèi)部不明晰的產(chǎn)權(quán)劃分早晚會使家族成員之間爆發(fā)利益紛爭。與此同時，因為產(chǎn)權(quán)的排他性，外部人員很難得到企業(yè)的所有權(quán)，這使得企業(yè)對外部人員的激勵不足，導(dǎo)致外部人員對企業(yè)的忠誠度不高。因此，家族企業(yè)必須明晰企業(yè)產(chǎn)權(quán)，“親兄弟明算賬”，構(gòu)建良好的企業(yè)氛圍，從根源上減少家族企業(yè)的內(nèi)部矛盾。

4.3 積極引進職業(yè)經(jīng)理人

家族企業(yè)應(yīng)當(dāng)積極引進職業(yè)經(jīng)理人。兩權(quán)分離是企業(yè)發(fā)展到一定階段后不可避免的選擇。企業(yè)規(guī)模的擴大與現(xiàn)代生產(chǎn)技術(shù)的運用所導(dǎo)致的管理工作復(fù)雜化使家族企業(yè)必須考慮從外部引進職業(yè)經(jīng)理人。在這一過程中，家族企業(yè)應(yīng)當(dāng)對職業(yè)經(jīng)理人進行全方位的考察，深入了解經(jīng)理人的能力、人品，這樣就能更加理性的決定是否將企業(yè)的經(jīng)營大權(quán)托付給職業(yè)經(jīng)理人。

4.4 大力培養(yǎng)、優(yōu)先選擇企業(yè)內(nèi)部優(yōu)秀員工

企業(yè)內(nèi)部員工工作時間長，比較了解企業(yè)，對企業(yè)、企業(yè)主有一定的感情，與家族成員的合作也比較默契，因此培養(yǎng)他們成為傳承者也是一種有效的企業(yè)權(quán)力繼承途徑。內(nèi)部提拔的主要依據(jù)是工作業(yè)績，因此在內(nèi)部選拔繼承人會對企業(yè)的高層員工產(chǎn)生極強的激勵作用，也有利于企業(yè)的團結(jié)，使家族人員和非家族人員產(chǎn)生強大的凝聚力。

5 結(jié)語

家族企業(yè)在我國國民經(jīng)濟中的比重大，在經(jīng)濟發(fā)展中發(fā)揮著不可替代的作用。家族企業(yè)繼承人的選擇不僅關(guān)乎家族企業(yè)的基業(yè)長青，也關(guān)乎國民經(jīng)濟的健康穩(wěn)定發(fā)展。在挑選繼任者時，不論是從家族內(nèi)部成員中選擇還是引進職業(yè)經(jīng)理人都有一定的風(fēng)險。在家族成員不適合繼承的情況下，家族企業(yè)要積極培養(yǎng)人才，引進人才，構(gòu)建良好的企業(yè)權(quán)力交接環(huán)境，實現(xiàn)家族企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

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