大型石化工程建設(shè)項目管理模式分析探討

陸敏

（中石化上海工程有限公司，上海 200120）

大型石化工程建設(shè)項目管理模式分析探討

陸敏

（中石化上海工程有限公司，上海 200120）

隨著國外跨國石化公司搶灘中國市場，國際先進的項目管理模式也隨之引入，為我國大型石油化工工程建設(shè)向系統(tǒng)化、規(guī)范化、精細(xì)化發(fā)展提供了可借鑒的經(jīng)驗。通過對上海賽科9×105t / a乙烯工程建設(shè)項目管理模式的闡述和分析，為石油化工企業(yè)提供一種從項目前期策劃到施工建設(shè)整個過程的先進管理模式，并以其成功的管理經(jīng)驗推動石油化工工程建設(shè)項目組織管理體系不斷優(yōu)化。

上海賽科；石化工程項目；管理模式；分析

近幾年，國內(nèi)石化行業(yè)的工程項目建設(shè)發(fā)展迅猛，在借鑒國外先進管理模式的基礎(chǔ)上，逐漸采用了趨于科學(xué)合理的管理模式，項目管理水平有了長足發(fā)展。但是，依然跳不出傳統(tǒng)的項目管理模式或組合，如南海項目是PMC（項目管理承包）+EPC（設(shè)計—采購—施工）為主的管理模式[1]，揚巴IMT項目是半業(yè)主半PMC管理模式等。上海賽科乙烯項目則開創(chuàng)了一條全新的管理模式。

賽科項目由于啟動比較快，時間緊張，如仍按照通常的項目管理模式運作將勢必?zé)o法按期完成。賽科項目團隊通過認(rèn)真分析項目特點，創(chuàng)造性地提出一體化項目管理團隊（IPMT）模式，保證了賽科項目的順利完成。伴隨著項目的巨大成功，賽科項目的管理模式 （IPMT）也受到工程項目建設(shè)領(lǐng)域的高度關(guān)注，國內(nèi)外各大工程公司紛紛開展對該管理模式的分析和研究。本文對其管理模式（IPMT）進行較為詳細(xì)的分析探討。

1 上海賽科乙烯工程項目管理模式概況

上?；瘜W(xué)工業(yè)區(qū)是以石油化工和精細(xì)化工為主的專業(yè)開發(fā)區(qū)，開發(fā)建設(shè)引入了世界級大型化工區(qū)的“一體化”先進理念，是國家首批新型工業(yè)化示范基地，上海賽科9×105t / a乙烯工程作為中國石化集團與英國石油公司（BP）共同投資建設(shè)的特大型石油化工國家重點工程，工程由9套生產(chǎn)裝置和相應(yīng)配套的公用工程組成，項目總投資約27億美元，占地約204公頃，該工程是“十一五”期間振興上海經(jīng)濟的一項骨干項目，更是上海化學(xué)工業(yè)區(qū)的支柱項目、龍頭項目，它的建成對上?；瘜W(xué)工業(yè)區(qū)的建設(shè)，促進和帶動上海及華東地區(qū)的經(jīng)濟發(fā)展有著積極的意義。

上海賽科9×105t / a乙烯工程項目管理可劃分為前期、定義和實施三個階段，項目前期階段在以機會研究為主的聯(lián)合指導(dǎo)委員會下設(shè)項目辦公室和專業(yè)組形式，聯(lián)合工程公司和咨詢公司進行項目選址、產(chǎn)品方案、專利技術(shù)、市場分析、合資形式、投資估算、技術(shù)經(jīng)濟和籌資方案等論證研究，其目的在于項目立項報告獲得政府批準(zhǔn)。項目定義階段以合資公司成立為標(biāo)志，來自各母公司的派出人員組成一體化項目管理團隊（即IPMT），在聯(lián)合指導(dǎo)委員會、董事會的領(lǐng)導(dǎo)下，以職能部門和項目組的形式，委托國內(nèi)外工程公司完成項目基礎(chǔ)設(shè)計或FEED，包括大部分核心長周期設(shè)備的采購，國內(nèi)審批所規(guī)定的資料文件以及董事會、母公司批準(zhǔn)的項目投資概算。由于主要工藝裝置技術(shù)采用引進，因此裝置FEED或基礎(chǔ)設(shè)計均在國外完成，IPMT派出項目組在承包商辦公室工作；配套總體和公用工程分成了兩個階段，第一階段是委托了國際工程公司作為支持承包商（具有50 %的PMC功能）對總體工程進行統(tǒng)籌，效果很不理想，因此采用了第二階段由國內(nèi)工程公司完成賽科全廠性總體工程的基礎(chǔ)設(shè)計并獲得批準(zhǔn)。項目實施階段以項目總承包為主采取業(yè)主IPMT和承包商共同完成項目的總體框架形式，并輔以支持承包商和總體院技術(shù)支持的方式，開創(chuàng)了國內(nèi)大型石油化工的合資公司項目建設(shè)的新模式，因其在安全、質(zhì)量、進度、技術(shù)和費用控制等方面取得的巨大成功而成為當(dāng)時重化工項目管理的標(biāo)桿。

2 上海賽科乙烯工程管理模式的特點分析

2.1 項目管理標(biāo)準(zhǔn)

項目執(zhí)行采用賽科工程規(guī)定（SPEC），習(xí)慣稱其為賽科標(biāo)準(zhǔn)，所謂賽科標(biāo)準(zhǔn)不僅僅是一套完整的工程技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)，其內(nèi)容幾乎涵蓋與項目管理的全部相關(guān)內(nèi)容，包括公司制度、管理程序、技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)和工作規(guī)定等，賽科標(biāo)準(zhǔn)的使用是將歐美的石化項目工程標(biāo)準(zhǔn)系統(tǒng)引入并執(zhí)行于大型石化基地的工程建設(shè)的典范，對以后大型石化項目的建設(shè)有著較深遠(yuǎn)的意義。

賽科標(biāo)準(zhǔn)是項目執(zhí)行的最高準(zhǔn)則，根據(jù)解釋權(quán)限的不同分配上下管轄關(guān)系，在賽科當(dāng)時的任何一項工作都能找到對應(yīng)的規(guī)定、標(biāo)準(zhǔn)和要求，由此也可看出，標(biāo)準(zhǔn)化工作模式的是一項基本要求。

賽科標(biāo)準(zhǔn)的重點內(nèi)容是技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)，是對安全、質(zhì)量、設(shè)計、采購、施工、預(yù)試車等各類活動所涉及的技術(shù)要求進行規(guī)定，來源于BP公司通用項目規(guī)定與中國全部強制性標(biāo)準(zhǔn)的結(jié)合。賽科全部技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)的編制是由BP公司派出的專業(yè)工程師為主整理，輔以項目組中方人員的修改意見后出版初版，再交由國內(nèi)工程公司對其全部技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)的可實施性、中國強制性標(biāo)準(zhǔn)的兼容性、引用標(biāo)準(zhǔn)的版本時效性等進行審核，提出修改和完善意見后成為0版標(biāo)準(zhǔn)，該標(biāo)準(zhǔn)初稿的第一位編寫人員即為該標(biāo)準(zhǔn)擁有人，以后的所有修改、升版以及偏離申請批準(zhǔn)均與其密切相關(guān)，成為事實上的執(zhí)行看護人。而賽科公司任命的技術(shù)經(jīng)理對全部技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)擁有最終偏離批準(zhǔn)權(quán)限，是公司的技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)擁有人。

賽科標(biāo)準(zhǔn)對項目執(zhí)行的最大貢獻，不僅在于標(biāo)準(zhǔn)既系統(tǒng)引入國際標(biāo)準(zhǔn)體系又結(jié)合中國實際使之可操作，更得益于對標(biāo)準(zhǔn)本身的管理和執(zhí)行的極度嚴(yán)肅性。以工程規(guī)定形式發(fā)布的賽科標(biāo)準(zhǔn)是將公司的要求以合同技術(shù)附件形式告知承包商，對工程規(guī)定的執(zhí)行符合性通過承包商自律、業(yè)主項目組文件審查、IPMT工程技術(shù)部門審計、母公司派出第三方審計等途徑進行管控，其中，IPMT技術(shù)部門審計中對一個項目的標(biāo)準(zhǔn)偏離批準(zhǔn)會同時發(fā)布到其他項目，所有被拒絕的偏離申請是審計的重點，業(yè)主的項目組設(shè)計經(jīng)理例會定期對標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行和偏離情況做評估，也是保證標(biāo)準(zhǔn)有效執(zhí)行的關(guān)鍵手段。

2.2 工程設(shè)計管理

設(shè)計是項目管理的核心，上海賽科業(yè)主方配備了完整的設(shè)計管理團隊，主要通過以下幾個方面實施管理。

2.2.1 設(shè)計經(jīng)理例會

設(shè)計經(jīng)理是其所管轄總承包項目的技術(shù)負(fù)責(zé)人，設(shè)計管理團隊通過設(shè)計經(jīng)理對全部專業(yè)工程師行使領(lǐng)導(dǎo)權(quán)。設(shè)計經(jīng)理例會是全部總承包方項目組技術(shù)負(fù)責(zé)人的周例會，輪流主持，針對項目不同階段出現(xiàn)的技術(shù)和管理問題進行研究討論，并舉一反三，一旦形成統(tǒng)一意見并適合整個工程的技術(shù)意見或要求，就以公告形式落實到所有項目組執(zhí)行，充分保證了不同項目包之間的技術(shù)一致性，也是BP公司最重視的技術(shù)管理手段。

2.2.2 設(shè)計審查會議

在工程實施階段的審查會議通常主要有：以業(yè)主項目組層面發(fā)起的開工會議、設(shè)計進度計劃會議、30 %、60 %和90 %模型審查，2 ～ 3次HAZOP審查，1 ～ 2次的SIL審查，季度的工程設(shè)計進度及技術(shù)會議；以業(yè)主公司或股東方（委托第三方）發(fā)起的項目執(zhí)行審計（內(nèi)、外）及其評估意見文件。

2.2.3 設(shè)計界面管理

以技術(shù)、資金和人力資源的密集型投入為特征的重化工一體化裝置組成的多樣性必然導(dǎo)致其工程界面管理的復(fù)雜性，尤其是設(shè)計界面。由于專利商、承包商和裝置特性、布置等差異存在，必然導(dǎo)致在符合總體技術(shù)規(guī)范下理解不同和習(xí)慣做法不同導(dǎo)致的附件技術(shù)界面，加之主體裝置與總體工程（公用工程及輔助生產(chǎn)設(shè)施）存在的物理界面交接，都是技術(shù)管理需要重點協(xié)調(diào)的內(nèi)容，其中還包括了工廠生產(chǎn)和商業(yè)貿(mào)易等的管理規(guī)定融入界面技術(shù)管理的細(xì)節(jié)，重點在于裝置內(nèi)部的專業(yè)界面、聯(lián)合裝置間的交接條件、聯(lián)合裝置與大總體的界面、項目管理與生產(chǎn)準(zhǔn)備界面、試生產(chǎn)計劃與公用工程投用的界面。上海賽科業(yè)主主要的做法是委托一家國內(nèi)的工程公司作為總體院，對總平面、總流程、總公用工程平衡和全部界面管理點進行梳理，尤其是各裝置間以及裝置與大總體之間物料互供的參數(shù)核算，并提交正式報告，同時報告交接點的物理設(shè)計信息校核。

2.3 安全與質(zhì)量管理

上海賽科的安全管理理念在當(dāng)時是革命性的，是對中國石化項目安全管理的揚棄，其中最為重要的環(huán)節(jié)是充分吸收BP公司的安全管理理念和做法，突出人文關(guān)懷，主要的特點在于管理規(guī)定和程序具體、嚴(yán)密、可操作，主題活動和宣傳措施多樣化，工地管理延伸到承包商、供應(yīng)商以及通勤交通和分包商駐地，管理層現(xiàn)場安全巡視和觀察卡制度，事故的舉一反三和絕不放過。該項目連續(xù)安全人工時1.7×107h，累計安全人工時4.87×107h，整個工程實施期間沒有發(fā)生一起重大傷亡事故，創(chuàng)當(dāng)時中國石化之最。

質(zhì)量管理除了以監(jiān)理為主的現(xiàn)場施工質(zhì)量管理與控制外，賽科工程規(guī)定的嚴(yán)格執(zhí)行是在各個環(huán)節(jié)上質(zhì)量控制的核心，其中設(shè)計質(zhì)量控制在于對所有核心設(shè)計文件的審核批準(zhǔn)程序，采購質(zhì)量控制更在于對全部設(shè)備、材料采購環(huán)節(jié)的關(guān)鍵性等級管理規(guī)定和執(zhí)行。

2.4 施工組織設(shè)計與施工管理

施工組織設(shè)計與現(xiàn)場管理的科學(xué)性是上海賽科工程實施成功的關(guān)鍵因素之一，其特色在于將國外特大型工程管理的做法與經(jīng)驗有意識地移植過來，并與中國石化的工程建設(shè)慣例有機結(jié)合起來。上海賽科施工組織設(shè)計與施工管理主要做法在于總圖規(guī)劃，圍繞業(yè)主已建自用臨時辦公區(qū)域，以南北、東西兩大主要貫通道路先期施工完成為要求，對所有裝置區(qū)、預(yù)留區(qū)和承包商臨建區(qū)統(tǒng)一規(guī)劃；化工區(qū)主要連接通道，根據(jù)與化工區(qū)管委會的協(xié)調(diào)，工程主要物流、人行和機具進出通道均做出規(guī)定，配備相應(yīng)的安保力量和設(shè)施；大件吊裝計劃，由賽科EPC部會同全部承包商一起根據(jù)各自的關(guān)鍵路徑計劃進行統(tǒng)一協(xié)調(diào)安排；工廠化預(yù)制，作為其百分率的強制性要求，根據(jù)施工企業(yè)的具體情況，分別協(xié)調(diào)和安排工廠化預(yù)制計劃；大總體施工界面交接，通過專題協(xié)調(diào)會、任務(wù)檢查清單、責(zé)任人最終簽字審核，以及賽科IPMT主任協(xié)調(diào)會確認(rèn)等控制手段，確保了日常作業(yè)任務(wù)的安全和高效完成；建立由各總包和分包單位項目經(jīng)理和施工經(jīng)理參加的施工經(jīng)理周會制度，統(tǒng)一協(xié)調(diào)各項目包之間、項目與管理層之間的工作及存在問題。聯(lián)合裝置建設(shè)施工管理成功的關(guān)鍵很大程度上取決于大總體的施工協(xié)調(diào)，點多面廣，程序上總會出現(xiàn)局部的偏離或顛倒，也是管理層關(guān)注的重點。

2.5 協(xié)調(diào)機制

工程項目因其臨時組織目標(biāo)計劃性的要求和工程管理漸進明晰性的特點決定了協(xié)調(diào)機制的不可或缺性，上海賽科項目建立了一系列協(xié)調(diào)會議制度，主要有：董事會會議、股東方匯報會、股東方制定第三方審計會議、合資公司管理層會議、IPMT主任會議、IPMT主任、部門主任和項目經(jīng)理晨會、IPMT與承包商項目發(fā)起人雙周會議、IPMT安全周會、IPMT質(zhì)量周會、IPMT施工總體協(xié)調(diào)會、項目包周會、項目包設(shè)計周會、項目包施工周會、項目包采購周會、設(shè)計經(jīng)理周會、承包商審計會議、項目級承包商各種例會和審查會議、生產(chǎn)準(zhǔn)備會議，不同層次的會議，為項目建設(shè)不同階段目標(biāo)的實現(xiàn)提供了有效的協(xié)調(diào)機制。

2.6 生產(chǎn)準(zhǔn)備

生產(chǎn)準(zhǔn)備作為一個獨立環(huán)節(jié)納入項目中后期管理過程，既是新建大型石化項目人員招聘、培訓(xùn)的要求，更是為看管權(quán)轉(zhuǎn)移后聯(lián)動試車做好充分準(zhǔn)備之必需，賽科工程從機械完工到全部試生產(chǎn)結(jié)束進入商業(yè)運轉(zhuǎn)不到半年，體現(xiàn)了最充分和高效的項目與生產(chǎn)銜接。

賽科項目生產(chǎn)準(zhǔn)備的關(guān)鍵管理人員來自各自的母公司，兼有少量社會力量的招聘，輔以極少數(shù)的BP核心操作管理人員。生產(chǎn)準(zhǔn)備階段主要得益于HAZOP的全程參與，DCS模擬操作和SIL環(huán)節(jié)，項目協(xié)調(diào)會以及獨立的生產(chǎn)準(zhǔn)備會議，工程試生產(chǎn)保障、檢維修策略制定、機構(gòu)設(shè)置和執(zhí)行能力，完善的BP專利技術(shù)的生產(chǎn)技術(shù)規(guī)程和開車經(jīng)驗。

2.7 項目審計制度

項目審計是業(yè)主的一項重要權(quán)利，是對承包商執(zhí)行合同能力的過程檢查和評估，有利于在項目最早時間發(fā)現(xiàn)存在問題及時決策，使項目按指定方向接近項目目標(biāo)，或者采取更進一步行動糾偏，直至合同終止。項目審計通常由母公司指定第三方進行獨立審計。被審計對象應(yīng)該按事先收到的文件清單進行充分準(zhǔn)備，在面談、文件抽查和交換意見后，審計團隊形成一份獨立報告匯報最高管理層，經(jīng)批準(zhǔn)的報告是附帶一份整改清單，全部內(nèi)容將作為下次審計的主要依據(jù)。當(dāng)然，報告中的觀察事項和推薦事項對于承包商來講同樣重要，也是項目順利實施的關(guān)鍵要點，應(yīng)予高度重視。

3 上海賽科乙烯工程建設(shè)管理模式給我們的啟示

現(xiàn)階段國外關(guān)于石化工程管理典型模式主要有：EPC + PMC模式、EPCM 模式、PMT + EPC 模式。EPC + PMC模式是在總承包商的領(lǐng)導(dǎo)下，將各個環(huán)節(jié)分解承包出去，相互配合完成工作，所以總的工作由總承包商分配和安排，然后再由具體專業(yè)的公司負(fù)責(zé)完成他們擅長和專業(yè)的部分，這樣不僅避免了環(huán)節(jié)脫節(jié)，還避免了混亂情況；EPCM 模式是將施工階段分配給相關(guān)的技術(shù)公司，在各施工現(xiàn)場設(shè)置監(jiān)理來負(fù)責(zé)監(jiān)督和檢測工作；PMT + EPC 模式主要是企業(yè)不將項目外包，而是自主成立項目管理團隊，自己承擔(dān)所有層面的工作[2]。上海賽科乙烯工程建設(shè)項目管理體制實質(zhì)上是董事會領(lǐng)導(dǎo)下IPMT負(fù)責(zé)制，IPMT與上海賽科事實上是同級的兩個獨立機構(gòu)，IPMT的人員主要有業(yè)主方派遣和承包商人員組成，其管理工作主要依靠業(yè)主方，承包商派出部分專家承擔(dān)技術(shù)顧問和技術(shù)協(xié)助工作[3]。上海賽科乙烯工程建設(shè)項目管理模式與我國傳統(tǒng)的業(yè)主管理模式相類似，但在標(biāo)準(zhǔn)的統(tǒng)一、設(shè)計管理、安全與質(zhì)量管理、施工管理、界面管理以及生產(chǎn)準(zhǔn)備等方面有其獨到之處，對于我國目前一些有著豐富生產(chǎn)經(jīng)驗及管理能力強的業(yè)主是一個很好的借鑒，這種模式有利于業(yè)主對項目的有效控制，以達到業(yè)主的建設(shè)目標(biāo)。

當(dāng)然，上海賽科工程項目管理模式也有其局限性，暴露出了很多問題。諸如，會議多且因非母語交流而降低效率；文件審批過程冗長，存在看簽字不看內(nèi)容現(xiàn)象；向下過度授權(quán)或預(yù)判不足造成郵件溝通系統(tǒng)的無序化對工程實施造成實質(zhì)性干擾；最底層作業(yè)工人適應(yīng)程度低，沒有非常有針對性的措施，靠人力堆集和硬性管理；成品保護問題非常嚴(yán)重；更重要的制約是該項目管理模式業(yè)主方面投入較大，且業(yè)主方，尤其是中方業(yè)主如果管理能力有限，對項目的控制將會受到很大影響。

4 結(jié)束語

上海賽科工程實行的一體化項目管理團隊（IPMT）管理模式，在項目建設(shè)的安全、質(zhì)量、進度、技術(shù)和費用控制等方面取得了巨大成功，成為了合資公司工程建設(shè)的標(biāo)桿，其項目管理模式也成為了中國工程院的研究課題。這種管理模式對國內(nèi)大型工程建設(shè)項目管理具有很好的借鑒作用。

[1]于茜. 南海石化項目PMC管理模式的剖析[J]. 石油化工設(shè)計，2009， 26（2）：57-61.

[2]杜俊杰. 淺談國內(nèi)石化項目管理模式的現(xiàn)狀及發(fā)展趨勢[J]. 項目管理技術(shù)， 2008（6）：33-36

[3]趙金立. 國內(nèi)幾套大型合資石化項目管理模式之比較[J]. 工程建設(shè)項目管理與總承包， 2005（4）：20-22.

Analysis and Discussion of Large Project Management in Petrochemical Engineering

Lu Min

（SINOPEC Shanghai Engineering Co., Ltd, Shanghai 200120）

With the situation that foreign companies are coming and seizing the markets in China, advanced managing mode in engineering projects have been introduced, which provided references in engineering construction developed toward to systematization, normalization and refinement. Through the description and analysis of management mode used in Shanghai SECOO 900 thousand tons ethylene plant, one advanced management mode from the plan in early period to construction in later stage was described as an example, in which its successful managing experience can be used to promote continuous optimization of management system in petrochemical engineering construction.

Shanghai SECCO; petrochemical engineering project; management mode; analysis

F 284

A

2095-817X（2017）03-0055-004

2016-09-19

陸敏（1959—），男，工程師，長期從事石油化工項目設(shè)計管理、市場開發(fā)、項目管理以及企業(yè)管理工作。