“五力模型”分析框架及案例分析
——以星巴克咖啡為例

西南大學(xué)經(jīng)濟管理學(xué)院 魏彰迪

“五力模型”分析框架及案例分析
——以星巴克咖啡為例

西南大學(xué)經(jīng)濟管理學(xué)院 魏彰迪

“五力模型”概念是在上世紀80年代初由哈佛大學(xué)教授邁克爾·波特提出的，其為識別和分析企業(yè)競爭因素的來源提供了一個很好的分析框架。本文論述了“五力模型”五種基本外部力量，從中總結(jié)了企業(yè)管理的相關(guān)啟示并提出了一些反思。最后，以星巴克為例對企業(yè)的外部競爭力量進行了“五力模型”分析。

“五力模型”；啟示；思考；星巴克

1 引言

邁克爾·波特是哈佛大學(xué)最年輕的終身教授，其在十年內(nèi)完成的三部著作《競爭戰(zhàn)略：產(chǎn)業(yè)與競爭者分析技巧》《競爭優(yōu)勢：創(chuàng)造與保持優(yōu)異業(yè)績》和《國家競爭優(yōu)勢》被視為奠定了行業(yè)競爭戰(zhàn)略思考的基石。上世紀80年代初波特提出了“五力模型”，這為識別和分析企業(yè)競爭因素的來源提供了一個很好的分析框架，通過對企業(yè)外部環(huán)境中五種力量的分析，可以清晰有效地認清本企業(yè)所處的競爭環(huán)境。

2 “五力模型”的主要內(nèi)容

2.1 現(xiàn)有行業(yè)競爭對手的挑戰(zhàn)

行業(yè)一般是指按生產(chǎn)同類產(chǎn)品或具有相同工藝過程或提供同類勞動服務(wù)劃分的經(jīng)濟活動類別。不可否認的是每個企業(yè)都想獲取最大份額的市場和最多數(shù)量的顧客。所以，行業(yè)間的競爭和來自競爭對手的挑戰(zhàn)是不可避免的。對于企業(yè)自身來說，企業(yè)隨時都在接受挑戰(zhàn)，行業(yè)間的競爭是無形且快速的，只有及時識別并采取相應(yīng)措施才能保證企業(yè)在行業(yè)中長久屹立。

2.2 潛在進入者的威脅

當某一行業(yè)出現(xiàn)利潤可觀、發(fā)展前景樂觀時，就會引來很多外來窺探者。企業(yè)都是以贏利為目的的，所以大量的外來競爭者會進入該行業(yè)來爭奪資源和顧客，瓜分市場份額，這無疑會加劇行業(yè)間的競爭和對抗，使該行業(yè)過早地進入飽和狀態(tài)。

規(guī)模經(jīng)濟、成本優(yōu)勢、在位優(yōu)勢都是行業(yè)中原有企業(yè)相對于潛在競爭者所擁有的優(yōu)勢，這使得潛在競爭者會綜合考慮其是否要進入該行業(yè)。同時，原有企業(yè)為了緊握手中的市場份額和顧客，會設(shè)置進入壁壘，其目的就是要讓窺探的潛在進入者望而卻步，打消同其競爭的念頭。為了保證自身的既得利益，原有企業(yè)會對潛在進入者進行頑強的抵抗并給其帶來嚴重的打擊。而對于潛在進入者來說，是否能夠及時地掌握該行業(yè)的信息、技術(shù)等也是一大阻礙，同時顧客轉(zhuǎn)換成本也是一大難題，市場和顧客都難以接受過高的轉(zhuǎn)換成本，這會使?jié)撛谶M入者遭到排斥。另外政府政策和法律限制也會給潛在進入者帶來一定的約束，一些特殊的行業(yè)是不允許有其他企業(yè)進入的。

替代品是指在功能上部分甚至全部替代某一種產(chǎn)品的產(chǎn)品。隨著經(jīng)濟的快速發(fā)展，信息、科技等的更新周期不斷縮短，替代品也越來越多。來自替代品的威脅會使同一行業(yè)中的企業(yè)加快核心技術(shù)的開發(fā)和保護，雖然加劇了行業(yè)間的競爭，但這也會激發(fā)更多的創(chuàng)新。總之，替代品的性價比越高，顧客轉(zhuǎn)換成本則越低，替代品給行業(yè)帶來的沖擊和壓力也就越大。

2.4 供應(yīng)商討價還價的能力

企業(yè)生產(chǎn)產(chǎn)品離不開供應(yīng)商的資源供應(yīng)，簡單來說，企業(yè)和供應(yīng)商之間就是一場博弈，供應(yīng)商掌握的資源越稀缺，重要性越高，那么企業(yè)接受供應(yīng)商高價的可能性就越大。反之，如果眾多供應(yīng)商都希望為同一企業(yè)供應(yīng)資源，那么他們只能降低價格或提供更多外加服務(wù)才能增加與企業(yè)合作的機率。

如果供應(yīng)商的集中程度較高，而同一行業(yè)的企業(yè)集中程度較低，那么很可能出現(xiàn)供方主導(dǎo)價格的情況。因為各企業(yè)過于離散，不能凝聚成整體來對抗供應(yīng)商，所以很大一部分主動權(quán)掌握在供方手上。

2.5 購買者的討價還價能力

當企業(yè)作為買方時，希望以低廉的價格購買到性價比高的物品；而當企業(yè)作為賣方時，又希望將商品以高價出售給市場和顧客?？梢?，無論企業(yè)作為供方還是需方，其討價還價的能力都與企業(yè)利潤緊密相關(guān)。

企業(yè)的前向一體化程度反映了企業(yè)與顧客的疏密關(guān)系。如果企業(yè)的前向一體化程度較高，那么顧客可能以較低的價格購買企業(yè)的產(chǎn)品；如果購買者的集中程度高，則購買方處于相對的強勢的地位，這有利于購買方獲得高性價比的產(chǎn)品。

3 對“五力模型”的一些思考

3.1 產(chǎn)業(yè)生命周期

單純組,經(jīng)給予患者艾司唑侖片(國藥準字H44021098,廣東臺城制藥股份有限公司,藥品特性:化學(xué)藥品,2mg)口服,1-2mg/d,服用時間為睡前,共治療4周。

在波特的“五力模型”中沒有具體考慮企業(yè)的生命周期，現(xiàn)實中，任何企業(yè)都要經(jīng)歷萌芽、成長、成熟和衰退的生命周期過程，每一個階段的發(fā)展態(tài)勢和特征都是不同的。在運營和管理不同階段，企業(yè)的戰(zhàn)略選擇也會不同。所以，在采用“五力模型”進行競爭分析時也應(yīng)該把產(chǎn)業(yè)生命周期考慮在內(nèi)，這樣才能更加清晰地突出不同階段的側(cè)重點，最大限度地發(fā)揮競爭優(yōu)勢，規(guī)避風(fēng)險。

在萌芽和成長階段，由于自身力量的薄弱和對市場的不熟悉，企業(yè)很可能扮演著外來窺探者和潛在進入者的角色。這時企業(yè)應(yīng)采取行業(yè)跟隨者的競爭戰(zhàn)略，在競爭的過程中汲取對手的競爭優(yōu)勢并轉(zhuǎn)換為自身的發(fā)展力量。在企業(yè)成熟階段，由于企業(yè)自身已具備足夠的競爭力，有能力采取差異化戰(zhàn)略，最大可能地滿足市場和顧客的需求，且企業(yè)的知名度和認可度已經(jīng)達到了一個較高的程度，因此會引來大量的模仿者，所以尤其要警惕替代品的威脅。在衰退階段，由于企業(yè)自身實力的不斷退化，市場占有率和顧客都在不斷流失，已經(jīng)不能保證在該行業(yè)盈利。所以，適時地退出行業(yè)是較為正確的選擇。

3.2 政府的作用

波特認為，政府可以分別作用于五種競爭力來影響競爭，而不是將它本身看作是一種作用力。在“五力模型”分析中，只有潛在進入者的威脅提到了政府的管制作用，這明顯弱視了政府對企業(yè)的影響。很多行業(yè)由于其特殊性或關(guān)乎國家發(fā)展全局，國家強制性的規(guī)定是不允許企業(yè)違背和打破的。國家和政府的政策方針本身就在一定程度上扮演著行業(yè)壁壘的角色，它可以限制甚至全面封鎖潛在進入者對某一行業(yè)的涉足。所以，在這種前提條件下，再去運用“五力模型”分析外部競爭環(huán)境明顯是不合時宜的。

4 “五力模型”案例分析

星巴克咖啡公司成立于1971年，是世界領(lǐng)先的特種咖啡的零售商、烘焙者和星巴克品牌擁有者。當前公司已在北美、拉丁美洲、歐洲、中東和太平洋沿岸37個國家擁有超過12000多家咖啡店，擁有員工超過117000人。

4.1 現(xiàn)有行業(yè)競爭對手的挑戰(zhàn)

星巴克憑借其獨特的咖啡產(chǎn)品、優(yōu)雅的環(huán)境、上乘的質(zhì)量和服務(wù)受到了全世界顧客的青睞，可以說星巴克已經(jīng)成長為該行業(yè)的領(lǐng)先者。星巴克主要的競爭對手包括COSTA、麥CAFE等，這些咖啡零售商都和星巴克有著許多相似點，比如包裝精美、口味純正等。雖然目前星巴克的名氣仍然是最大的，品牌效應(yīng)是最出眾的，但COSTA等零售商的發(fā)展也給星巴克造成了一定程度的競爭壓力。

在產(chǎn)品方面，星巴克保證了產(chǎn)品的高質(zhì)量，并且產(chǎn)品種類多樣，可以滿足不同顧客的需求，實現(xiàn)了企業(yè)經(jīng)營的多樣化和差異化。該行業(yè)中的競爭對手也注意到了星巴克的這一競爭優(yōu)勢，于是開始爭相豐富產(chǎn)品種類，營造具有自身特色的銷售環(huán)境。

4.2 潛在進入者的威脅

像星巴克這種主打某一種食品或飲料的企業(yè)很少，更多企業(yè)還是復(fù)合型經(jīng)營。很多處在咖啡銷售的邊緣企業(yè)隨時都有可能進入該市場同星巴克進行競爭。例如，Pizza Hot、KFC這些企業(yè)雖然不具備與星巴克進行正面的咖啡銷售競爭的實力，但其擁有過硬的品牌知名度，且銷售的食品種類非常豐富，同樣也有良好的服務(wù)環(huán)境，這些企業(yè)很可能在適時的時機進入咖啡零售行業(yè)，這無疑會對星巴克的業(yè)務(wù)造成巨大的沖擊。

4.3 替代品的威脅

星巴克的核心產(chǎn)品和主營產(chǎn)品是咖啡，其憑借純正的口味和獨特的風(fēng)格贏得了顧客的喜愛。從另一角度看，與咖啡相似的飲料有很多，奶茶、可樂、果汁等都可以成為顧客的選擇。所以，星巴克在主營咖啡的同時也兼顧了相關(guān)產(chǎn)品銷售。再者，吸引顧客到星巴克消費的主要原因之一是星巴克的店內(nèi)氛圍。從這方面來看，雖然咖啡行業(yè)外部具有不同的替代品，但不同的顧客具有不同的消費傾向和產(chǎn)品偏愛，有些顧客喜歡果汁，有些喜歡奶茶，有些喜歡咖啡。最為重要的一點是星巴克具有自主核心的咖啡技術(shù)，這點是其他企業(yè)不具備的，所以替代品的威脅對星巴克并不是很大。

4.4 供應(yīng)商討價還價的能力

星巴克高質(zhì)量的咖啡產(chǎn)品得益于精挑細選的咖啡豆供應(yīng)商，高品質(zhì)的原材料保證了星巴克咖啡成品的質(zhì)量。星巴克在全球范圍內(nèi)采購咖啡豆，絕大部分都是來自南美洲，由于供應(yīng)商很分散，所以星巴克能以較低的價格獲取高質(zhì)量的咖啡豆，但星巴克和咖啡豆供應(yīng)商構(gòu)建了良好的長久合作關(guān)系，達到了雙贏的理想效果。

4.5 購買者的討價還價能力

星巴克一杯咖啡平均價格在25元以上，這對一般消費者來說不算便宜。但為什么還是有源源不斷的顧客來星巴克消費呢？其實星巴克很多時候都是在出售一種氛圍，這種無形產(chǎn)品會使得消費者達到心理的滿足。星巴克的創(chuàng)始人舒爾茨曾說過“星巴克為年輕人推廣了一種新的生活方式”，而正是這種放松溫馨的氛圍吸引了大量的顧客。

5 “五力模型”分析總結(jié)

“五力模型”為企業(yè)的戰(zhàn)略分析和外部環(huán)境分析提供了一個良好的理論框架，使企業(yè)能夠清晰有效地認識外部競爭力量和自身的競爭位勢。對于企業(yè)權(quán)衡利弊，制定合理的發(fā)展戰(zhàn)略都起到了積極的作用。從案例分析中可以得出：處理好和上下游企業(yè)的關(guān)系可以使企業(yè)獲取理想的盈利；企業(yè)自身具備強大的競爭實力，擁有自主核心產(chǎn)品和技術(shù)可以讓企業(yè)不必過于擔心替代品的威脅；行業(yè)間與對手的競爭是一直存在并且不斷動態(tài)發(fā)展的，只有通過強化自身核心競爭力才能使企業(yè)在行業(yè)中長期生存。

[1]徐飛.戰(zhàn)略管理[M].北京:中國人民大學(xué)出版社,2009,91～97.

[2]李高旭.波特五力模型對產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)影響的分析[J].當代經(jīng)濟,2008(10)（下）.

[3]中國科學(xué)院領(lǐng)導(dǎo)力課題組.戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)力模式研究[J].領(lǐng)導(dǎo)科學(xué),2009.2(上).

魏彰迪，男，1991年出生，研究生在讀，研究方向：企業(yè)管理。