教育決策需要有爭(zhēng)論

■王道坤

【案例】納科爾公司曾經(jīng)是一家非常糟糕的企業(yè)，走到上個(gè)世紀(jì)60年代中期時(shí)，沒(méi)有幾個(gè)人不懷疑它已經(jīng)走到了破產(chǎn)的邊緣。但在新任行政總裁肯?埃弗遜的領(lǐng)導(dǎo)下，各項(xiàng)正確的經(jīng)營(yíng)決策陸續(xù)出臺(tái)，企業(yè)在不斷的策略調(diào)整和經(jīng)營(yíng)轉(zhuǎn)向中，找到了最適合自己的發(fā)展方向和發(fā)展目標(biāo)，開(kāi)始大踏步走入上升期。到了90年代末，納科爾公司逐漸成為美國(guó)鋼鐵企業(yè)的龍頭老大。

細(xì)心研究之后人們發(fā)現(xiàn)，納科爾公司起死回生走向成功的寶典其實(shí)很“簡(jiǎn)單”，那就是在做決策時(shí)，放權(quán)讓人們爭(zhēng)吵和爭(zhēng)論，在討論和爭(zhēng)論中找到問(wèn)題的癥結(jié)、理清經(jīng)營(yíng)的思路、制定最佳的策略。在納科爾公司，開(kāi)會(huì)討論問(wèn)題時(shí)，人們根本不必忌諱職位、權(quán)限、年齡和閱歷，完全可以暢所欲言，直到事情有眉目為止，盡管會(huì)場(chǎng)因此而顯得亂糟糟的，領(lǐng)導(dǎo)也毫不在乎。有時(shí)候，參加會(huì)議的人員甚至高聲叫喊著，在桌子旁邊揮舞著手臂，臉因?yàn)榧?dòng)而漲得通紅，幾乎要大打出手的樣子，也沒(méi)有人去計(jì)較?；鶎訂T工可以無(wú)拘無(wú)束地?cái)D進(jìn)總裁辦公室，就某些問(wèn)題大叫大嚷，直到達(dá)成共識(shí)為止?！褪峭ㄟ^(guò)這樣一次次的爭(zhēng)論和爭(zhēng)吵，納科爾公司有了正確的發(fā)展思路，有了符合客觀實(shí)際的一次次決策，企業(yè)終于沿著良性軌道一路發(fā)展壯大起來(lái)。

現(xiàn)實(shí)：在很多學(xué)校的決策過(guò)程中，鮮有納科爾公司那樣激烈爭(zhēng)吵的場(chǎng)面，甚至連心平氣和的爭(zhēng)論都很難見(jiàn)到。領(lǐng)導(dǎo)層開(kāi)會(huì)討論問(wèn)題的時(shí)候，往往都是學(xué)校的“老總”——校長(zhǎng)一個(gè)人在闡述觀點(diǎn)，發(fā)表看法，提出執(zhí)行方案，做出行政裁決。參加會(huì)議的領(lǐng)導(dǎo)，不管是副校長(zhǎng)，還是科室主任，大多都是看著校長(zhǎng)的臉色說(shuō)好話，順著校長(zhǎng)的思路“爬梯子”，幾乎沒(méi)有幾個(gè)人發(fā)表獨(dú)立的觀點(diǎn)，也不去表達(dá)自己的看法，所謂的開(kāi)會(huì)討論問(wèn)題，僅僅流于“開(kāi)會(huì)”的形式而已，很少有“討論”的場(chǎng)面，更不會(huì)有“爭(zhēng)論”的場(chǎng)景出現(xiàn)。

思考：出現(xiàn)這樣的局面，首先在于校長(zhǎng)的民主意識(shí)淡薄，而權(quán)利欲又特別突出，總以為自己是學(xué)校的最高決策者，有人、財(cái)、物的最終決策權(quán)，其他人必須無(wú)條件地服從和執(zhí)行。有些校長(zhǎng)的封建意識(shí)特別濃厚，不管在什么場(chǎng)合，都不給其他人發(fā)表不同意見(jiàn)的機(jī)會(huì)，假若出現(xiàn)不同的聲音，還會(huì)偏激地以為是在向校長(zhǎng)的“權(quán)威”挑戰(zhàn)。久而久之，下屬們也就囿于自己的“權(quán)限在這樣的管理體制中，一旦決策偏差，學(xué)校管理出了問(wèn)題，承擔(dān)責(zé)任的只能是校長(zhǎng)一個(gè)人。

有些校長(zhǎng)為了保持所謂的領(lǐng)導(dǎo)威嚴(yán)，總是喜歡深居簡(jiǎn)出，不屑于與教師親密接觸，平時(shí)也不愿意到教研組里去，本能地與教師劃開(kāi)一條深深的鴻溝，致使校長(zhǎng)與教師之間缺少有效溝通的渠道。假若碰到問(wèn)題，特別是涉及自身利益的問(wèn)題，有教師到校長(zhǎng)辦公室里爭(zhēng)辯幾句，極有可能遭到校長(zhǎng)無(wú)情的鞭笞，被扣上“目無(wú)領(lǐng)導(dǎo)”“狂妄自大”“自私自利”的大帽子。長(zhǎng)此以往，教師就會(huì)本能地遠(yuǎn)離校長(zhǎng)，與校長(zhǎng)保持相當(dāng)?shù)木嚯x，不管開(kāi)什么樣的會(huì)議，任憑主持人怎樣啟發(fā)，教師們一般不會(huì)說(shuō)出事情的真相，也輕易不去表達(dá)自己的真實(shí)看法。

校長(zhǎng)不喜歡下屬發(fā)表不同意見(jiàn)，開(kāi)會(huì)就只能是單向的信息傳遞，根本不可能有雙向或多向的溝通交流，雖然保持了領(lǐng)導(dǎo)威嚴(yán)，但卻無(wú)法實(shí)現(xiàn)思維碰撞，開(kāi)會(huì)現(xiàn)場(chǎng)必定死氣沉沉。有些時(shí)候，為了實(shí)現(xiàn)會(huì)場(chǎng)上的所謂“民主”，賺得一個(gè)“民主管理”、“作風(fēng)正直”的好名聲，校長(zhǎng)不得不在會(huì)前“通氣”，安排某個(gè)副校長(zhǎng)或科室主任發(fā)表哪些意見(jiàn)，提出哪些建議。很明顯，這些人即使在會(huì)場(chǎng)上冠冕堂皇地談?wù)搸拙洌炖锿鲁龅囊矁H僅是自己的語(yǔ)言外殼，思想核心依然來(lái)自校長(zhǎng)的大腦。對(duì)于科學(xué)決策來(lái)說(shuō)，這樣的聲音沒(méi)有任何意義。

借鑒：企業(yè)管理與學(xué)校管理有許多相似、相同、相通之處。領(lǐng)導(dǎo)刻意放權(quán)，讓同事們大膽地去爭(zhēng)吵、爭(zhēng)論，無(wú)疑是讓人們丟掉壓力，放棄思想包袱，能無(wú)拘無(wú)束地敞開(kāi)胸懷、大膽思維，充分表達(dá)自己的觀點(diǎn)。在激烈的辯論之中，能逐漸理清企業(yè)的發(fā)展思路，為正確決策、科學(xué)決策奠定良好的基礎(chǔ)。

眾人拾柴火焰高，只有放手讓群眾參與決策，才能揚(yáng)長(zhǎng)避短，很好地規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)、杜絕浪費(fèi)。

學(xué)校管理何嘗不是這樣呢？沒(méi)有廣大教職工的積極參與，校長(zhǎng)的主導(dǎo)意識(shí)就會(huì)成為一種霸權(quán)和專(zhuān)制。一人獨(dú)大的校園，失去了集思廣益的機(jī)會(huì)，難免不會(huì)出現(xiàn)決策失誤，甚至出現(xiàn)嚴(yán)重的決策錯(cuò)誤。學(xué)校管理無(wú)小事，即使是很小的一點(diǎn)失誤，也會(huì)影響百年樹(shù)人的大事，損失的可能就是眾多孩子的前程。如果教職工找不到表達(dá)訴求的渠道，找不到當(dāng)家作主的自我感覺(jué)，工作積極性就要大打折扣，創(chuàng)建和諧校園就會(huì)成為一個(gè)不切實(shí)際的夢(mèng)想。

中國(guó)的傳統(tǒng)文化特點(diǎn)是“和為貴”。只要領(lǐng)導(dǎo)有寬廣的胸懷，時(shí)時(shí)處處從工作的角度考慮問(wèn)題，能放手讓下屬發(fā)表不同意見(jiàn)，不上綱上線，不計(jì)較語(yǔ)氣和態(tài)度，在一些有爭(zhēng)議的問(wèn)題上主動(dòng)征求下屬的意見(jiàn)，就會(huì)引起必要的爭(zhēng)論，在爭(zhēng)論中看清實(shí)質(zhì)，相信很多決策失誤是完全可以避免的。最為關(guān)鍵的是，在給予充足的參與爭(zhēng)論的機(jī)會(huì)后，教職工的主人翁地位會(huì)得到充分的體現(xiàn)，即使受條件限制，個(gè)人的意見(jiàn)和建議不能被采納，但只要真正參與了，心理愿望就會(huì)得到極大的滿足，工作的熱情因此就會(huì)空前高漲。

決策不能怕?tīng)?zhēng)論，管理決策過(guò)程需要有爭(zhēng)論，也應(yīng)該有爭(zhēng)論。讓教師們參與并且爭(zhēng)論一下，聽(tīng)聽(tīng)一線不同的聲音，不會(huì)讓校長(zhǎng)失去威信，反倒能提升校長(zhǎng)的人格魅力。