企業(yè)要做生態(tài)圈

張瑞敏

大型企業(yè)要轉(zhuǎn)型

第一點，在互聯(lián)網(wǎng)時代，全世界的大型企業(yè)為什么要轉(zhuǎn)換為互聯(lián)網(wǎng)時代的思維和管理模式？很重要的一點是，依據(jù)古典管理理論的傳統(tǒng)管理模式，不僅過時了，還被顛覆了。不光中國，全世界的企業(yè)都要依據(jù)古典管理理論的模式。

第一個是科學(xué)管理之父泰勒，他的動作實踐研究，就是今天在企業(yè)里大多數(shù)遵循、使用的流水線。第二個是被稱之為組織理論設(shè)計之父的德國人馬克思·韋伯，就是今天企業(yè)使用的金字塔式組織結(jié)構(gòu)。第三個是法國人法約爾提出的一般管理理論，即現(xiàn)在企業(yè)還適用的智能管理。這些差不多是19世紀(jì)10年代提出的，到現(xiàn)在已經(jīng)100多年，100多年企業(yè)基本上萬變不離其宗，依舊照著這種模式在走。但是互聯(lián)網(wǎng)帶來了巨大的沖擊，按照管理大師德魯克所說的，互聯(lián)網(wǎng)帶來的最大影響就是零距離，而零距離顛覆了這一切。

從大規(guī)模制造變成大規(guī)模定制?，F(xiàn)在用戶需要的是個性化需求，但是流水線只提供了大規(guī)模制造。所以就必須從大規(guī)模制造變成大規(guī)模定制。現(xiàn)在信息不對稱的主動權(quán)到了用戶手里，現(xiàn)在是去兩化，即去中間化和去中介化。另外，現(xiàn)在創(chuàng)業(yè)組織是自組織，而不是他組織?，F(xiàn)在法約爾的智能管理也沒有用了。

所以海爾很早就感覺到了這個顛覆，于是我們從2005年9月份就提出了互聯(lián)網(wǎng)時代的管理模式，即人單合一雙贏模式。人就是員工，單不是狹義的訂單，而是用戶的需求。人單合一就是把每一個員工和用戶需求聯(lián)系在一起，而且雙贏，員工要贏，用戶也要贏。當(dāng)時這種模式受到國內(nèi)很多學(xué)者質(zhì)疑，有學(xué)者認(rèn)為這違反了科斯定律，說企業(yè)內(nèi)部不能有市場?？扑箾]有錯，但是科斯沒有在互聯(lián)網(wǎng)時代。

我們從2005年提出到現(xiàn)在已經(jīng)11年了，國際上很多商學(xué)院對這個模式非常感興趣，很多頂級商學(xué)院也把這個做成案例。哈佛商學(xué)院做了海爾與用戶零距離，預(yù)示互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展方向。今年哈佛商學(xué)院的常務(wù)副院長就帶著我一起研究這個案例。對于我提出的這種模式，哈佛商學(xué)院提出從經(jīng)典去套，但是從薪酬、用人管理都不好套，這的確是互聯(lián)網(wǎng)時代的發(fā)展方向，并且2015年這個案例被評為最受師生歡迎的案例。

這個月在奧地利召開的德魯克論壇上，很多專家、學(xué)者、企業(yè)界人士認(rèn)為人單合一模式可以解決現(xiàn)在歐洲大企業(yè)官僚主義盛行的問題，并且可以徹底解決，這是非常有力的武器。有的學(xué)者直接就說，人單合一模式很有可能成為下一個社會模式。

彎道超車很難，應(yīng)該“換道超車”。我認(rèn)為所有的商業(yè)模式?jīng)]有一個是永恒的，都是實時的，會隨著時代的發(fā)展而變化。原來的所有成功商業(yè)模式都是在傳統(tǒng)經(jīng)濟時代，現(xiàn)在互聯(lián)網(wǎng)時代的確應(yīng)該改變。

現(xiàn)在全世界的大企業(yè)都在探索，在某種意義上，我們是走在了前面。所以“彎道超車”這句口號我不太贊同。我認(rèn)為彎道是超不了車的，因為彎道的規(guī)則是人家定的。在彎道上，人家走在前面，你認(rèn)為人家要減速，但是你彎道不應(yīng)該減速嗎？所以彎道很難超車，我認(rèn)為應(yīng)該叫“換道超車”。傳統(tǒng)時代是人定的規(guī)律，我們?yōu)槭裁床粨Q一個互聯(lián)網(wǎng)的道，用互聯(lián)網(wǎng)的道就可以超過去。

海爾在這11年當(dāng)中關(guān)于“人單合一、雙贏模式”的探索。我只想提點概括性的。

第一，戰(zhàn)略?！叭藛魏弦弧币幌掳哑髽I(yè)從原來封閉的狀態(tài)變成開放的，全世界的企業(yè)目標(biāo)就是想做成帝國，但是互聯(lián)網(wǎng)時代企業(yè)應(yīng)該做成生態(tài)圈。在過去，大企業(yè)不能倒，現(xiàn)在是大了容易倒，太大了反而在互聯(lián)網(wǎng)時代很難站住。我覺得“人單合一”模式使企業(yè)變了，從原來封閉的體系變成了互聯(lián)網(wǎng)的節(jié)點。打個比方說企業(yè)就是一臺電腦，一臺電腦連上互聯(lián)網(wǎng)后就會變得無所不能，但是離開互聯(lián)網(wǎng)，電腦單獨存在可能一事無成。

企業(yè)也是一樣，企業(yè)要借助互聯(lián)網(wǎng)的優(yōu)勢吸收各種資源。有一句話說的好，世界就是我的人力資源部，世界就是我的研發(fā)部，為什么要獨立起來。充分利用互聯(lián)網(wǎng)，你就離世界上最遠的對手、最遠的距離不超過1/8秒，世界很近，為什么不能在一起，所以這是我們海爾關(guān)于“人單合一、雙贏模式”的探索，要把企業(yè)從原來封閉的體系變成互聯(lián)網(wǎng)的節(jié)點。

另外，企業(yè)內(nèi)部從原來的封閉組織變成了一個創(chuàng)業(yè)平臺。在這個平臺上所有的資源都可以進來創(chuàng)業(yè)，被稱為人力資源之父的戴維·尤里奇去年到我們這里，他說你提出的觀點我覺得很好，但是有一句話不可能做到，讓每一個人成為創(chuàng)業(yè)者是不可能的，有的人天生就不可能成為創(chuàng)業(yè)者。我說你沒聽明白這個話，我不是讓內(nèi)部的每個人都成為創(chuàng)業(yè)者，而是希望能吸引所有愿意成為創(chuàng)業(yè)者的人到這個平臺上來，我這個平臺是開放的，這就是企業(yè)層面的“人單合一”。

第二，組織。組織不是扁平化，而是網(wǎng)絡(luò)化。前年我們?nèi)サ袅?萬多名中層管理者，這個在社會上引起了非常大的反響。我到維也納做報告的時候外國企業(yè)家也說不可能，把中層企業(yè)家去掉怎么管理。實際上不是把組織變成扁平化，而是把組織變成網(wǎng)絡(luò)化，讓組織可以吸收各種資源到企業(yè)里來。

所以我們現(xiàn)在沒有領(lǐng)導(dǎo)，只有三種人，第一種人是平臺，第二種人叫小微組，第三種人叫創(chuàng)客，員工從執(zhí)行者變成創(chuàng)業(yè)者，領(lǐng)導(dǎo)變成服務(wù)型的領(lǐng)導(dǎo)，你只是服務(wù)于他們，而不是管理他們，這是組織的變革?，F(xiàn)在，海爾內(nèi)部已經(jīng)有200多個小微企業(yè)，創(chuàng)業(yè)企業(yè)，他們大多數(shù)都獲得了風(fēng)險投資的青睞。

第三，驅(qū)動力。企業(yè)的驅(qū)動力就是薪酬，薪酬怎么給就代表你的導(dǎo)向是什么。全世界的企業(yè)薪酬，包括國內(nèi)的大企業(yè)非常復(fù)雜，叫寬帶薪酬，一級級定的，我們原來也采用過，其實就是靜態(tài)的。

現(xiàn)在我們改了一下，不是企業(yè)定薪，而是用戶付薪，如果你能創(chuàng)造用戶的價值就能有薪酬，不能創(chuàng)造就沒有薪酬。企業(yè)的流程全世界都一樣，是串聯(lián)式的，第一步是市場調(diào)研，第二步是研發(fā)，第三步是制造，第四步是銷售。而我們是并聯(lián)式的，研發(fā)不是聽調(diào)研結(jié)果，而是聽用戶的。如果說產(chǎn)品研發(fā)出來在市場沒有產(chǎn)生價值，研發(fā)的人也不能有錢，也不能有薪酬，這樣就變成全流程的面對市場，創(chuàng)造用戶的價值，目前全球的企業(yè)沒有這么做的。

就這三點我舉個例子可以更好地說明這個問題，我們的創(chuàng)業(yè)產(chǎn)品有三個特征：自創(chuàng)業(yè)、自組織、自驅(qū)動，我們有一些年輕的員工，有一句話叫世界上最大的難題就是你最大的課題。他們從網(wǎng)上發(fā)現(xiàn)，很多孕婦提出懷孕以后坐在沙發(fā)上看電視不舒服，能不能躺在床上看天花板。把這個信息集中起來以后，在全球?qū)ふ矣袥]有這種造在天花板上的技術(shù)，結(jié)果很簡單，硅谷說他們有。當(dāng)然硅谷提出技術(shù)可以給你，但是你的用戶群到底有多大這很重要，這樣技術(shù)就解決了。

第二是這里的關(guān)鍵部件在哪，在網(wǎng)上一找也找來了，美國的德州儀器公司有關(guān)鍵部件。當(dāng)然我們的創(chuàng)業(yè)不會給你錢建廠房，制造怎么辦？制造就找了中國武漢的光谷，光谷說我可以給你組裝，那么都解決了。自創(chuàng)業(yè)不是我給你批錢，也不是我給你批項目，目前這項技術(shù)在全國硬件做到了最大。我們內(nèi)部有第二曲線理論，任何事業(yè)在發(fā)展巔峰時候一定會下降。硬件既然做到了最大，它一定會下降，到第二次創(chuàng)業(yè)的時候就到了軟件，走到了院線這條路上去。

在這個過程中一旦吸引進風(fēng)險投資以后，你必須要跟投，所以這些人甚至把家里的房子抵押，把錢放上后就有了他一定的股份，這和他息息相關(guān)。當(dāng)然有的創(chuàng)業(yè)團隊規(guī)定，如果你遲遲吸引不到風(fēng)險投資就必須解散，所以創(chuàng)業(yè)平臺就會使得很多創(chuàng)業(yè)團隊在上面非常有活力。

要和用戶實現(xiàn)共贏

另外很重要的一點就是，價值的改變。全球的企業(yè)無非是三張表，資產(chǎn)負(fù)債表、現(xiàn)金流量表、損益表，所有的損益都體現(xiàn)了產(chǎn)品的收益。收入減去成本和費用，剩下的就是利潤。我們改變了這樣的方式，我們把產(chǎn)品的收益變成生態(tài)的收益，所以創(chuàng)造了共贏宗旨表。

損益表是美國創(chuàng)造出來的，現(xiàn)在我們就拿著這個表找到了美國管理會計協(xié)會，我們準(zhǔn)備把損益表改為共贏宗旨表，不光是產(chǎn)品收益，重要的是用戶收益。美國的管理會計協(xié)會說，我們正在研究怎么改變這個表，但是沒找到路徑，而你們給了我們很大的啟發(fā)，干脆我們成立一個小組推進這件事。

最近他們又到海爾去共同研究這個問題，一開始真正操作起來還有一些問題。但是不管怎么樣，它的方向是要使傳統(tǒng)的企業(yè)邊際效益遞減，一開始生產(chǎn)這個產(chǎn)品賺100元，競爭對手一多變成90元、80元，因此企業(yè)一定要擴大規(guī)模，原因是擴大規(guī)模會使利潤總量不下降，但是用戶的生態(tài)收入可以顛覆這條定律，改變邊際效益遞增，而不是遞減。

國際化是對“人單合一”最大的挑戰(zhàn)?！叭藛魏弦弧钡哪Ｊ娇刹豢梢試H化，這很重要。我們兼并了日本的三洋，都已經(jīng)接受了這個概念。所以我跟美國的財富雜志記者說，我們是沙拉式的，一盤沙拉保持原來的狀態(tài)，都可以保持各自的文化，但是沙拉醬是統(tǒng)一的，這個沙拉醬就是“人單合一”。

我們現(xiàn)在的挑戰(zhàn)是能不能國際化，今年6月份我們兼并了美國GE的家電，這對我們是最大的挑戰(zhàn)，GE有120年的歷史。和高管的見面會上，一名高管問我，你今天兼并了我們，是我們的領(lǐng)導(dǎo)，你準(zhǔn)備怎么領(lǐng)導(dǎo)我們。我聽出的潛臺詞是，你曾經(jīng)是GE的學(xué)生，那你今天怎么領(lǐng)導(dǎo)我們。我說你定位有問題，海爾兼并GE，我是你的股東，但我不是你的領(lǐng)導(dǎo)，你的領(lǐng)導(dǎo)和我的領(lǐng)導(dǎo)都是同一個人，就是用戶。而GE這120年來只有顧客，沒有用戶。我們共同把用戶當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)，你創(chuàng)造美洲的用戶，我創(chuàng)造全球的用戶，將來我們合為一體。

現(xiàn)在哈佛商學(xué)院的約翰·科特教授專門派一個小組到GE，他說美國的大企業(yè)很僵化，如果你能把GE轉(zhuǎn)變過來，那么你就會變的全球化。