試析大中型集團公司預算考核激勵機制的改進

江少妙

摘要：預算管理是現(xiàn)代企業(yè)科學管理的收效模式之一。企業(yè)全面預算管理主要通過控制評價與激勵的方式持續(xù)不斷地貫徹企業(yè)當前的戰(zhàn)略管理機制。因此，企業(yè)的預算管理在企業(yè)的日常經(jīng)營管理和各項經(jīng)濟活動中有著重要的意義。本文通過對大中型集團公司內(nèi)部預算考核工作的現(xiàn)狀進行分析，就集團預算考核激勵機制的改進與完善展開了討論。

關鍵詞：大中型集團公司 預算管理 預算考核 激勵機制

預算管理在企業(yè)的管理中主要起到了激勵和控制的作用。單從企業(yè)激勵作用來看，企業(yè)預算管理應保持同企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展目標的戰(zhàn)略一致性，才能實現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營過程中人力、資金和各項物質(zhì)資源的最佳配置。尤其是對于大中型集團公司來講，隨著市場環(huán)境、企業(yè)層級和經(jīng)濟業(yè)務的日益復雜化，傳統(tǒng)的預算激勵機制目前存在一定失效的現(xiàn)象，導致了集團內(nèi)部預算松弛的現(xiàn)象出現(xiàn)，抑制了集團發(fā)展過程中由上到下的積極性，打擊了公司持續(xù)改革和創(chuàng)新的能力。為了保證大中型集團公司預算管理工作考核激勵機制的有效性，及時根據(jù)公司發(fā)展現(xiàn)狀進行預算考核激勵機制的改進與完善，才能發(fā)揮集團公司內(nèi)部預算管理激勵機制的有效作用。

一、大中型集團公司預算松弛現(xiàn)象

大中型集團公司的預算是公司未來一段時期內(nèi)戰(zhàn)略發(fā)展的支撐。因此，切實做好集團預算落實工作，發(fā)揮預算在考核激勵機制中的作用，讓集團的發(fā)展能夠緊跟規(guī)劃的步伐，確保該段時期內(nèi)集團發(fā)展目標任務的實現(xiàn)。隨著市場競爭環(huán)境趨勢的日益激烈化，大中型集團公司成為了企業(yè)發(fā)展的必然趨勢。然而，隨著規(guī)?；图瘓F化的發(fā)展，大中型集團公司隨著經(jīng)營資本的擴大、經(jīng)濟業(yè)務的增多和集團內(nèi)部多層級的發(fā)展使得集團的發(fā)展面臨著更大的挑戰(zhàn)。從預算管理方面來看，大中型集團公司普遍存在著一些預算組織工作不到位、預算管理流程不完善、預算執(zhí)行力差異擴大等問題，導致了大中型集團公司出現(xiàn)了不同程度上的預算松弛等預算激勵考核機制失效的問題。

目前，造成大中型集團公司預算松弛的主要原因之一就是由于集團的層級化發(fā)展導致了預算的制定與歸化處于集團層級間的相互博弈之中。集團預算的編制主要由各部門各下屬單位先編制預算上報總公司審核、匯總，總公司根據(jù)上級主管部門下達的預算指標編制全年預算，從而實現(xiàn)集團內(nèi)的各項財務指標能夠接近或完成預定目標。然而，由于大中型集團公司的經(jīng)營特征，總公司預算編制過程中往往會依靠數(shù)據(jù)，導致了最終預算目標不符合集團的運營情況以及集團戰(zhàn)略目標決策內(nèi)容。因此，為了改善大中型集團公司內(nèi)預算松弛的現(xiàn)象，加強集團全面預算管理效率，改進并完善當前的預算考核與激勵機制將能夠為集團預算的編制與執(zhí)行提供一定的保障，規(guī)范集團內(nèi)預算的編制與落實情況。

二、大中型集團公司預算考核激勵機制中的缺陷分析

（一）預算制定過程中公司同各部門各下屬單位矛盾沖突明顯

預算管理與規(guī)劃行為對于大中型集團公司有著重要的作用。集團管理者通過制定預算規(guī)劃，給予下屬分公司及部門一定的壓力，督促其在集團的日常生產(chǎn)和經(jīng)濟業(yè)務中發(fā)揮自身的價值，從而推動整個集團的發(fā)展。一般來說，集團公司也會根據(jù)預算指標完成考核結(jié)果也會同集團分公司和部門的員工的薪酬和獎勵直接掛鉤。因此，為了爭取一個更加容易達成的預算目標，保證預算考核時取得一個相對較好的實力，一些子公司、分公司和生產(chǎn)部門傾向于隱瞞自身的真實實力，從而取得一個相對較低的目標。長此以往，集團在管理和發(fā)展上便出現(xiàn)了預算松弛的現(xiàn)象，極大程度上阻礙了集團長期的穩(wěn)定發(fā)展。

（二）預算執(zhí)行人對財務狀況的人為操控

預算松弛的現(xiàn)象同樣發(fā)生在大中型集團公司總公司和分公司預算編制和執(zhí)行管理者之間的博弈問題當中。分公司作為大中型集團公司的一部分，在發(fā)展上應同總公司的發(fā)展規(guī)劃目標和總體戰(zhàn)略導向保持高度的抑制。然而，一些分公司的經(jīng)營和管理者為了確保在該次預算或下一期預算規(guī)劃中爭取更加有力的資金和資源保證以及較為容易完成的預算指標，集團分公司管理者會對公司的財務狀況進行人為操控。例如，某集團公司下屬分公司A，為了保證下一年度預算目標的順利完成，A公司管理者常會采用將本期收入拖延至次期確認，并將其產(chǎn)生的費用提前至本期結(jié)算，有時也為了完成業(yè)績，多做收入，將本年成本列入次年或通過以前年度結(jié)算等等，不反映在當年利潤表上。通過人為性控制今年預算執(zhí)行情況來為次年預算指標的達成情況進行鋪墊，從而為分公司爭取更加有利的預算指標。

三、預算考核標準中非財務指標未列入考量

大中型集團公司由于管理結(jié)構(gòu)上的松散性導致了預算編制進行過程中對于集團的特定生產(chǎn)和經(jīng)營狀況大多依靠集團一定時期內(nèi)的經(jīng)營利潤額度、投資報酬比例等財務信息為依據(jù)。然而，預算目標在很大程度上是非財務性的，如公司生產(chǎn)率、產(chǎn)品和服務的質(zhì)量、顧客滿意程度等均屬于公司經(jīng)濟業(yè)務中的非財務指標。但在集團公司預算考核進行過程中，往往忽視了對非財務目標的量化和考核，造成了預算考核過程中非財務目標難以起到激勵基層工作人員的目的，降低了預算考核結(jié)果的公平性和合理性。

四、大中型集團公司預算考核激勵方法改進

（一）落實預算責任主體，分解預算責任目標

大中型集團公司預算考核和激勵機制應做到切實做到堅持以市場經(jīng)營為導向，以集團的戰(zhàn)略發(fā)展方向為目標，堅持立足生產(chǎn)和各項經(jīng)濟業(yè)務為實際，長期作用并不斷完善。因此，為了保證集團預算考核激勵機制的有效性，集團首先應做到對生產(chǎn)經(jīng)營活動加強監(jiān)督和管理工作，杜絕預算管理死角，將集團的預算管理計劃按照一定的時期進行目標責任的分解。通過預算目標和責任的分解工作，將預算規(guī)劃與考核的工作下放到集團下屬分公司和生產(chǎn)部門當中去，督促各個下屬分公司和生產(chǎn)部門有效地明確責任部門、制定而定標準并實施獎懲計劃，從而達到加強預算管理，提高集團效益的目的。

（二）聯(lián)合確定基數(shù)法的引入

為了進一步實現(xiàn)大中型集團公司戰(zhàn)略目標的分解，方便集團預算考核激勵工作的進行，通過在集團預算管理工作中引入聯(lián)合確定基數(shù)法的方式，保障集團公司戰(zhàn)略發(fā)展目標的實現(xiàn)。通過建立以聯(lián)合確定基數(shù)法為基礎的預算考核指標體系，實現(xiàn)上級確定基數(shù)，通過各單位實際完成數(shù)與基數(shù)的上下浮動差異設定獎罰機制的預算考核辦法。在設定預算考核指標是通過使用聯(lián)合確定基數(shù)法的框架對集團的預算目標進行設定、篩選和整合。通過聯(lián)合確定基數(shù)法的使用，集團的預算考核和激勵工作可以同時納入財務指標和非財務指標，從而實現(xiàn)了更加全面性地提高集團的預算管理和運營水平。

（三）采用多種正向激勵方式的考核機制

根據(jù)大中型集團公司預算考核目標和激勵原則，對下屬分公司預算責任部門進行考核。通過采用正向激勵的辦法，推行預算目標責任制，使得集團預算指標落實到集團下屬分公司和個人，從而實現(xiàn)激勵全體員工的積極性和創(chuàng)造性，提高企業(yè)綜合活力的目的。因此在集團預算考核獎懲過程中要采用以正向激勵為主的考核激勵辦法，制定高標準獎勵，標準懲罰為主要思想的激勵機制，通過薪酬獎勵、獎金獎勵等方法，將集團的預算目標獎勵明確到各個部門和崗位上，起到對基層職工最直接的考核和激勵作用。

五、結(jié)束語

綜上所述，隨著市場經(jīng)濟發(fā)展步伐的加快，靈活多變的市場環(huán)境給大中型集團公司的發(fā)展帶來了嚴重的挑戰(zhàn)。預算管理工作能夠幫助集團在瞬息萬變的市場環(huán)境中實現(xiàn)優(yōu)化資源配置，有效控制成本并規(guī)范經(jīng)營管理。同時，預算管理對集團的激勵作用也更加突出。因此，正確認識目前大中型集團公司中預算考核激勵機制的不足，在復雜的市場環(huán)境下對集團預算管理考核激勵機制進行創(chuàng)新和改進，成為了目前大中型集團公司加強預算管理工作的當務之急。

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