多元化戰(zhàn)略的“玩家路徑”

多元化戰(zhàn)略的“玩家路徑”

陳禹安專欄

陳禹安心理管理學家，杭州出版集團副總經(jīng)理，微信公眾號：xinlichenyuan

好玩是沒有界限的，好玩是可以超越定位的。

多元化戰(zhàn)略往往是成功者的選擇，但諷刺的是，多元化的成功案例卻并不多見。

以日化行業(yè)為例，兩面針牙膏曾經(jīng)是行業(yè)的佼佼者，2005年時其銷量僅次于國際品牌佳潔士和高露潔，在國內(nèi)同類產(chǎn)品中保持第一。2007年，兩面針自稱其多元化戰(zhàn)略已形成出口貿(mào)易、房地產(chǎn)、實業(yè)及資本運營等四大板塊，發(fā)展態(tài)勢良好。此后，兩面針的多元化業(yè)務進一步拓展至口腔護理用品、洗滌用品、婦女衛(wèi)生用品、生活紙品、醫(yī)藥、精細化工、制漿造紙和房地產(chǎn)等諸多產(chǎn)業(yè)。

兩面針實施多元化戰(zhàn)略的初衷當然是做規(guī)模加法，但事與愿違，到了2013年，公司的主營業(yè)務急劇萎縮，牙膏銷售額僅為0.79億元（僅相當于2006年3.12億元的頂峰銷售額的1/4），而多元化業(yè)務的總營業(yè)利潤還不到300萬元。兩面針原想一箭雙雕，結(jié)果卻是雙線失利。

兩面針的不堪經(jīng)歷并非日化行業(yè)的孤例。一度極大獲益于多元化戰(zhàn)略的云南白藥是一個更為經(jīng)典的案例。

云南白藥最成功的跨界舉措是在2004年推出了云南白藥牙膏。這一步跨越，使云南白藥從單一的醫(yī)藥行業(yè)邁入了姿彩萬千的日化行業(yè)。云南白藥牙膏異軍突起，很快取得了巨大的成功，成為云南白藥全新的增長點。云南白藥由此像兩面針一樣，樂此不疲地開始了自己的多元化之路，卻沒有想到，牙膏竟會是唯一的成功亮點。此后，其所涉及的洗發(fā)水、面膜、沐浴露、藥妝、衛(wèi)生巾等，幾乎無一可言成功。更為悲慘的是，近5年來，云南白藥旗下的產(chǎn)品10次登上了黑榜。

在忠實的定位論粉絲看來，上述企業(yè)的多元化失敗是顯而易見的必然。

定位論符合人類的基本認知機制，可以解釋幾乎所有的多元化失敗案例。但為什么云南白藥牙膏卻取得了堪稱輝煌的成功呢？

這到底是一個意外，還是一個例外？

如果這只是意外或例外，那么我們也就可以放心大膽地下一個結(jié)論了，即多元化戰(zhàn)略不啻洪水猛獸，看上去很美，真的投入了，就會血本無歸。

但其實，云南白藥牙膏的成功既非意外，也非例外，而是能夠找到合乎心理認知邏輯的原因的。

表面上看來，云南白藥（專治跌打損傷）和云南白藥牙膏（口腔衛(wèi)生）毫不搭界，但實際上，云南白藥牙膏的研發(fā)靈感直接來自消費者的痛點需求。中國人罹患口腔衛(wèi)生類疾病的不在少數(shù)，很多人都得過口腔潰瘍或牙齦出血。但這又不是什么大病，不值得勞師動眾去醫(yī)院診治。有的消費者就在刷牙時往口腔里放一點云南白藥，沒想到效果相當好。當消費者把這一信息反饋給云南白藥廠方后，直接推動了云南白藥牙膏的問世。

這一背后細節(jié)表明，多元化戰(zhàn)略并非是毫無希望的斷頭路，還是有可能突破定位論的鐵幕，而獲得極大成功的。

事實上，如果我們放開眼量，投注于日化行業(yè)之外的廣袤領(lǐng)域，還能發(fā)現(xiàn)另一個置定位論于全然不顧的多元化戰(zhàn)略的超級成功案例。

這就是創(chuàng)業(yè)狂人理查德·布蘭森一手打造出來的維珍（Virgin）品牌。創(chuàng)業(yè)幾十年來，布蘭森在維珍這個統(tǒng)一品牌下創(chuàng)立了近400家企業(yè)，最終有100多家生存了下來，而且活得還不錯。這其中，有維珍航空、維珍汽車、維珍可樂、維珍出版、維珍化妝品、維珍婚禮、維珍電器、維珍游戲、維珍影院、維珍大賣場、維珍移動、維珍理財、維珍唱片、維珍假日等等，甚至還有提供亞軌道太空飛行點的維珍銀河（Virgin Galactic）以及利用潛艇勘探大西洋深達7英里的海溝的維珍海洋（Virgin Oceanic）……

英國著名歌手彼得·加百利對此“挖苦”道：“真讓人無法忍受！維珍在做任何事情。早上醒來，你在聽維珍電臺，你穿上維珍牛仔褲，你去維珍大賣場，你喝維珍可樂，你坐上維珍航空去美國，不久還會提供維珍生育、維珍婚禮以及維珍葬禮。”

其實，這正是對維珍最大的褒揚。布蘭森本人也經(jīng)常在公開場合宣稱，如果有誰愿意的話，他可以這樣度過一生——喝著維珍可樂長大，去維珍影院看電影，通過virgin.net（維珍網(wǎng)站）交個女朋友，和她坐維珍航空去度假，享受“維珍假日”無微不至的服務，然后由“維珍新娘”安排一場夢幻婚禮，直至最后拿著維珍的養(yǎng)老保險進墳墓。

維珍在多得令人眼花繚亂的行業(yè)和品類中取得了耀眼的成功，顯然不可能是例外，更不可能是意外。

那么，為什么維珍的多元化戰(zhàn)略能夠如此酣暢淋漓地將定位論打得滿地找牙呢？只有搞清楚了這個問題，多元化戰(zhàn)略才有可能找到一條安身立命的路徑。

定位論曾經(jīng)是工具思維時代的明珠。但是在互聯(lián)網(wǎng)顛覆性地繁盛之后，物資豐沛、顧客掌權(quán)以及生活節(jié)奏的急速加快帶來的玩樂匱乏，逐漸將玩具思維推向了工具思維曾經(jīng)牢牢占據(jù)的戰(zhàn)略思想寶座。

所謂工具思維，就是重在滿足消費者基本功能性需求的產(chǎn)品戰(zhàn)略觀。這正是定位論最為擅長的領(lǐng)域。比如，舒膚佳香皂的定位就是殺菌，沃爾沃汽車的定位就是安全，王老吉的定位就是防止上火。每一個定位都對準了消費者的某一個基本功能性需求（這一需求也有可能是產(chǎn)品定位后通過廣告宣傳塑造出來的認知結(jié)果）。而玩具思維則是指超越產(chǎn)品基本功能需求，賦予用戶感官刺激、情感享受，滿足其玩樂欲望的產(chǎn)品戰(zhàn)略觀。

當前，我們正處于從工具思維向玩具思維切換演進的進程之中，《玩具思維：改變未來行業(yè)的新思維》一書針對時代大背景變幻下的消費者身份意識的轉(zhuǎn)變，明確提出，工具思維所對應的消費者是“用戶”，而玩具思維所對應的消費者則是“玩家”。從而，顧客的消費價值判斷準則也隨之從“用戶意識”轉(zhuǎn)向了“玩家意識”。

用戶意識立足于功能性與性價比的衡量，而玩家意識則通過情感性與玩娛度來判斷。更直白地說，用戶會從“有沒有用”“值不值”的角度來決定是否購買，而玩家則一定會從“好不好玩”“新不新奇”來決定是否投注自己的注意力，然后再作出是否購買的決定。

搞明白了“玩家意識”，我們就可以很輕松地解開維珍品牌為什么可以無視定位論這一鐵律，而肆無忌憚地在幾乎所有的行業(yè)開疆辟土了。

事實上，維珍品牌的創(chuàng)始人布蘭森本人就是一個最為前衛(wèi)的大玩家，他的做法遠遠領(lǐng)先于整個時代。在工具思維占據(jù)統(tǒng)治地位的時代，他就已經(jīng)用玩具思維橫掃一切了。而當玩具思維時代降臨后，他的玩家做派將會在多元化領(lǐng)域內(nèi)取得更大的成功。

我們首先來看看布蘭森的“玩家宣言”。

有一位記者曾經(jīng)直截了當?shù)貑柌继m森為什么這么喜歡作秀。布蘭森回答說：“我覺得做人不必太嚴肅。維珍現(xiàn)在名列世界最受人尊敬的五大品牌之一，它和好玩畫上了等號，我覺得假如能逗大家笑，就算讓自己出丑，也對品牌無害?！?/p>

如果一定要拿定位論來說事，那么維珍的定位就是布蘭森口中的“好玩”。而好玩是不受任何行業(yè)、品類限制的。只要消費者認定維珍是一個好玩的品牌，那么不管是航空業(yè)務、電器業(yè)務，還是出版業(yè)務、游戲業(yè)務，只要好玩，他們就認賬買單。

實際上，布蘭森看似放蕩不羈地隨意開疆辟土，但其實他在將維珍這個統(tǒng)一品牌用于新領(lǐng)域時是十分慎重的。他曾經(jīng)在自己的書中明確提出了5條準則，即任何維珍的新產(chǎn)品或服務，必須具有以下屬性：

1.最佳品質(zhì)；

2.有創(chuàng)意；

3.較高的金錢價值；

4.對現(xiàn)有其他選擇具有挑戰(zhàn)性；

5.能增添一種趣味或頑皮感。

這其中的第1、3、4條和其他創(chuàng)業(yè)家的思考差別不大，我們需要特別注意的是第2條和第5條?！坝袆?chuàng)意”和“能增添一種趣味或頑皮感”則正契中了日益變身為“玩家”的本質(zhì)需求。布蘭森自身所具備的超強的玩具思維和玩家意識，使得他可以不斷地花樣翻新，與“玩家”們同頻共振，建立強烈的情感鏈接。

眾所周知，人類是一種情感性動物。但一個人在情感上認同另一個人的時候，他幾乎愿意接受這另一個人所提供的一切。將這一點推延至產(chǎn)品和品牌，維珍的定位悖論也就迎刃而解了。

再回到云南白藥折戟多元化的話題，我們就可以很清晰地看到其癥結(jié)所在了。

云南白藥的多元化拓展，除牙膏沿用了本體品牌外，其他產(chǎn)品品類都各有品牌。比如，養(yǎng)元青洗發(fā)水、采之汲面膜、千草堂沐浴露、“日子”苦參系列衛(wèi)生巾。這些品牌有的是自創(chuàng)，有的是并購而來。這些產(chǎn)品品類與云南白藥作為奇效藥品的基本特性并不吻合，所以采取多品牌也是實施多元化戰(zhàn)略的較好選擇。這和日化巨頭寶潔、聯(lián)合利華的做法如出一轍（其實施難度要大大小于維珍的一個品牌打天下）。

這種各自為戰(zhàn)，各取一個細分市場的做法，在工具思維時代曾經(jīng)是有效的。諸如寶潔、聯(lián)合利華這樣的巨頭，旗下光是洗發(fā)水品牌就有好多個，卻也依然取得了成功。但是進入玩具思維時代后，多元化戰(zhàn)略的標桿企業(yè)寶潔也已遭受重創(chuàng)。2014年，寶潔忍痛作出了“通過出售、停產(chǎn)及自然淘汰等形式，剝離或退出90—100個旗下規(guī)模較小的品牌，把品牌數(shù)量縮減一半以上”的決定。

所以，寶潔、云南白藥、兩面針等日化行業(yè)的驕子失利于多元化戰(zhàn)略的本質(zhì)原因是一樣的。

首先，這些各自為戰(zhàn)的子品牌并未與時俱進，與通過互聯(lián)網(wǎng)掌握了巨大話語權(quán)的消費者建立情感鏈接。在公司掌權(quán)的工具思維時代，日化巨頭確實可以通過廣告營銷手段將不同的品牌定位強行灌輸給消費者，但現(xiàn)在擁有選擇權(quán)的消費者最希望的就是好玩、時尚、酷炫的產(chǎn)品及推廣活動。

其次，這些各自為戰(zhàn)的子品牌相互間沒有形成關(guān)于品牌調(diào)性的合力，也未能與主營核心品牌形成和諧的情感層面的互動。比如，云南白藥旗下的“日子”苦參系列衛(wèi)生巾的功效主打清熱解毒、緩解濕熱，苦心孤詣、力圖和云南白藥的“品牌藥效”拉上一點關(guān)系。但其實這樣做頗為牽強，也形成不了任何情感共鳴力。這種完全僅僅基于功能性的推廣方式已然嚴重失效。

再反觀維珍的成功做法，關(guān)于多元化戰(zhàn)略的質(zhì)疑已經(jīng)不攻自破。不管是日化行業(yè)還是其他行業(yè)，多元化戰(zhàn)略并非只是水中望月般的“票房毒藥”。其能否成功，關(guān)鍵取決于以何種方式來實施。

如果我們能夠深刻地認識到玩具思維及玩家意識的趨勢性正確，從而在戰(zhàn)略制定及執(zhí)行層面，為多元化子品牌“增添一種趣味或頑皮感”，則完全有可能像布蘭森那樣玩好多元化戰(zhàn)略游戲。當各個子品牌超越了基本功能屬性的限制，是有可能在感性認知層面形成情感合力，與消費者建立情感鏈接，并進而形成品牌合力的。

這就是多元化戰(zhàn)略的“玩家路徑”。好玩的特質(zhì)適用于任何品牌，好玩的調(diào)性可以貫通任何產(chǎn)品。

編輯：

上 尉（微信號：swei-226）