關(guān)于施工企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)共享中心建設(shè)探討

王竹南

摘要：本文結(jié)合施工類企業(yè)集團(tuán)（以下簡(jiǎn)稱“企業(yè)集團(tuán)”）面臨的共性問題闡述了建立財(cái)務(wù)共享中心可行性，以及財(cái)務(wù)共享中心建設(shè)，然后根據(jù)企業(yè)集團(tuán)的實(shí)際情況提出財(cái)務(wù)人員轉(zhuǎn)型，提升財(cái)務(wù)共享中心附加值的措施。

Abstract： Combined with the common problems faced by construction enterprise group （hereinafter referred to as "enterprise group"）， this paper expounds the feasibility of establishing financial sharing center and the construction of financial sharing center. Then， according to the actual situation of enterprise groups， the paper puts forward the measures of financial personnel transformation and the improvement of added value of the financial sharing center.

關(guān)鍵詞：財(cái)務(wù)共享中心；財(cái)務(wù)人員轉(zhuǎn)型；建設(shè)

Key words： financial sharing center；financial personnel transformation；construction

中圖分類號(hào)：F253.7 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：1006-4311（2017）01-0023-02

0 引言

財(cái)務(wù)共享中心是將企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部分散在不同地域的各子、分公司及獨(dú)立核算單位和企業(yè)集團(tuán)接收財(cái)務(wù)外包單位的某些事務(wù)性功能（賬務(wù)處理、費(fèi)用報(bào)銷、資金支付、工資福利處理等）集中起來進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化、流程化處理，克服企業(yè)集團(tuán)因新開工施工項(xiàng)目重復(fù)投入和效率低下的弊端；提高財(cái)務(wù)信息傳遞的及時(shí)性、準(zhǔn)確性、可靠性；增強(qiáng)企業(yè)集團(tuán)相關(guān)的管理制度的執(zhí)行力，并達(dá)到規(guī)模效應(yīng)，降低運(yùn)作成本。

1 企業(yè)集團(tuán)面臨的突出問題

隨著國(guó)家加大對(duì)國(guó)內(nèi)基礎(chǔ)設(shè)施的建設(shè)投入，以及一帶一路的合作發(fā)展和倡議，企業(yè)集團(tuán)不斷的發(fā)展和壯大，出現(xiàn)以下共性問題：其一，財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)不能及時(shí)反饋以滿足各類需求。集團(tuán)化經(jīng)營(yíng)過程中，由于管理機(jī)構(gòu)層次多，導(dǎo)致財(cái)務(wù)報(bào)告級(jí)次多，流程長(zhǎng)、速度慢，不能及時(shí)、準(zhǔn)確、完整的反饋相應(yīng)的財(cái)務(wù)動(dòng)態(tài)信息以提供有力決策支持和滿足各類部門、機(jī)構(gòu)的需求。其二，企業(yè)集團(tuán)資源整合價(jià)值低。企業(yè)集團(tuán)各類機(jī)構(gòu)往往不僅出現(xiàn)大而全、小而全且資源分散和閑置的問題，甚至存在成員企業(yè)各自為戰(zhàn)的現(xiàn)象。由于無法形成集中管控、資源共享，內(nèi)部資源利用效率普遍低下，甚至出現(xiàn)管理失控的現(xiàn)象，現(xiàn)有的管理體制難以為企業(yè)集團(tuán)帶來經(jīng)營(yíng)效率和經(jīng)營(yíng)效益。其三，管理成本居高不下。企業(yè)集團(tuán)子、分公司、以及獨(dú)立核算單位的過于分散，并且各類核算單位配備相同的或者相似的管理職能機(jī)構(gòu)，結(jié)果造成企業(yè)集團(tuán)的管理層級(jí)越來越復(fù)雜，越來越臃腫，造成企業(yè)集團(tuán)管理成本大幅上升。

2 企業(yè)集團(tuán)實(shí)施財(cái)務(wù)共享中心可行性

企業(yè)集團(tuán)實(shí)施財(cái)務(wù)共享中心具有如下可行性基礎(chǔ)條件：其一，擁有良好的集中管控制度基礎(chǔ)。企業(yè)集團(tuán)自從引用并實(shí)施“法人管項(xiàng)目”模式以來，通過人、財(cái)、物等資源有效的集中管控，各項(xiàng)集中管控制度為企業(yè)集團(tuán)實(shí)施財(cái)務(wù)共享中心奠定了良好的基礎(chǔ)。其二，降本增效需求。通過財(cái)務(wù)共享中心建設(shè)，可以減少管理層級(jí)，消除機(jī)構(gòu)臃腫，相應(yīng)的減低管理成本，提升管控和決策支持；降低人力資源成本，提人力資源價(jià)值；促進(jìn)財(cái)務(wù)人員轉(zhuǎn)型，增加財(cái)務(wù)共享中心附加值；通過整合各類軟件系統(tǒng)（成本系統(tǒng)、資金系統(tǒng)、財(cái)務(wù)核算系統(tǒng)、報(bào)表系統(tǒng)，快報(bào)系統(tǒng)等），提升運(yùn)營(yíng)效率和服務(wù)水平。其三，現(xiàn)有可借鑒的經(jīng)驗(yàn)。國(guó)內(nèi)外大型企業(yè)，比如管理結(jié)構(gòu)集中、分散點(diǎn)的終端核算簡(jiǎn)單的陽光保險(xiǎn)、中興通訊、金蝶集團(tuán)、四川長(zhǎng)虹、中國(guó)國(guó)旅等企業(yè)成功實(shí)施財(cái)務(wù)共享中心，并不斷走向成熟和完善，發(fā)揮作用日漸明顯，為企業(yè)集團(tuán)建立財(cái)務(wù)共享中心提供了可借鑒的寶貴經(jīng)驗(yàn)。國(guó)內(nèi)同類行業(yè)如終端核算復(fù)雜的中國(guó)鐵建等企業(yè)實(shí)施了財(cái)務(wù)共享中心，施工類企業(yè)集團(tuán)應(yīng)借鑒其優(yōu)勢(shì)，規(guī)避其實(shí)施過程中出現(xiàn)的問題。如：中交二航局由于原有的組織結(jié)構(gòu)運(yùn)行成本增加、管控難度加大，經(jīng)過多年的摸索，實(shí)施了會(huì)計(jì)與財(cái)務(wù)平行的財(cái)務(wù)共享模式，極大地提高了其運(yùn)行效率和經(jīng)濟(jì)效益，根據(jù)該公司歷年數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)，原來超長(zhǎng)業(yè)務(wù)（處理時(shí)間超過三天以上的業(yè)務(wù)）一般都控制在1%的水平線上，實(shí)施共享中心后由2013年21%下降并穩(wěn)定在1%左右，如圖1所示。

另外，根據(jù)其歷史數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)，該單位過去獨(dú)立核算單位總計(jì)有700多個(gè)，每個(gè)獨(dú)立核算單位配備會(huì)計(jì)主管和出納，財(cái)務(wù)人員大概有800人，目前建立財(cái)務(wù)共享中心并實(shí)施扁平化管理后，設(shè)置資金結(jié)算、材料核算、費(fèi)用核算、船機(jī)核算、收入核算、稅務(wù)核算、報(bào)表等崗位，集中辦公，財(cái)務(wù)人員總計(jì)大概有500多人，將近減少財(cái)務(wù)人員約300人左右，極大地降低了人力資源成本和辦公成本，極大地提高了經(jīng)濟(jì)效益。

3 財(cái)務(wù)共享中心建設(shè)

財(cái)務(wù)共享中心的構(gòu)建不能脫離原有的財(cái)務(wù)核算和財(cái)務(wù)管理體系，組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)應(yīng)該由現(xiàn)有的直線型組織結(jié)構(gòu)向扁平式組織結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變。借助相應(yīng)的信息化技術(shù)促使信息流、資金流、實(shí)物流管控一體化；在實(shí)施財(cái)務(wù)共享中心過程中確保三流有機(jī)融合，是財(cái)務(wù)共享中心高效運(yùn)行的前提，如圖2。

如果三者的流通不同步，發(fā)生明顯滯后，則會(huì)顯著影響業(yè)務(wù)質(zhì)量和服務(wù)效率，因此，財(cái)務(wù)共享中心在運(yùn)行上應(yīng)按三流融合原則設(shè)計(jì)新的業(yè)務(wù)流程，并將原有的財(cái)務(wù)核算崗位的進(jìn)行合理的合并及排列組合，確保財(cái)務(wù)信息及時(shí)、準(zhǔn)確、完整。促使信息集成與分析、預(yù)警一體化。通過財(cái)務(wù)管理部門設(shè)置相應(yīng)的崗位、和系統(tǒng)分析模塊，及時(shí)、準(zhǔn)確自動(dòng)生成相應(yīng)的財(cái)務(wù)管理信息和內(nèi)部分析資料，提供決策支持和滿足各類部門機(jī)構(gòu)的需求。

3.1 建設(shè)目標(biāo)

降本增效，這是建立財(cái)務(wù)共享中心最基本的目標(biāo)；提高財(cái)務(wù)信息質(zhì)量，財(cái)務(wù)共享中心核算具有一定的標(biāo)準(zhǔn)化、流程化操作模式，各崗位財(cái)務(wù)人員具有一定的獨(dú)立性，各司其職，保證了財(cái)務(wù)信息準(zhǔn)確、及時(shí)、可靠；加強(qiáng)資金集中管控，確保資金安全，提高資金使用效率；整合各類信息系統(tǒng)（核算系統(tǒng)、資金系統(tǒng)、成本系統(tǒng)、預(yù)算系統(tǒng)、工程管理系統(tǒng)等各類信息系統(tǒng)）并提高各部門之間協(xié)同效益和運(yùn)作效率，通過財(cái)務(wù)人員轉(zhuǎn)型，相應(yīng)的增加財(cái)務(wù)共享中心附加值。

3.2 共享中心組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)

財(cái)務(wù)共享中心的建設(shè)，應(yīng)以企業(yè)集團(tuán)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略和財(cái)務(wù)戰(zhàn)略為設(shè)計(jì)依據(jù)，根據(jù)對(duì)共享中心的定位確定未來設(shè)計(jì)方向。根據(jù)會(huì)計(jì)的反饋與監(jiān)督兩大基本職能，企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)共享中心的設(shè)計(jì)應(yīng)以財(cái)務(wù)核算為基礎(chǔ)，并為財(cái)務(wù)管理提供相應(yīng)的服務(wù)，逐步將財(cái)務(wù)管理和會(huì)計(jì)核算職能適當(dāng)分離。企業(yè)集團(tuán)根據(jù)自身的需要，財(cái)務(wù)共享中心下可以設(shè)立資產(chǎn)費(fèi)用、收入成本、總帳報(bào)表、資金結(jié)算、票據(jù)歸檔、設(shè)備租賃、薪酬核算、綜合管理、債權(quán)債務(wù)、項(xiàng)目管理等部門。如圖3所示。

3.3 財(cái)務(wù)共享中心地點(diǎn)選址

由于企業(yè)集團(tuán)施工地點(diǎn)分散于全國(guó)各地和國(guó)內(nèi)外，財(cái)務(wù)共享中心地址的設(shè)置不可能具有唯一性和不變性，可根據(jù)業(yè)務(wù)需要和成本效益原則，在不同的業(yè)務(wù)地點(diǎn)設(shè)立多個(gè)財(cái)務(wù)共享中心，也可以根據(jù)不同的片區(qū)設(shè)立財(cái)務(wù)共享中心，在后期隨著業(yè)務(wù)規(guī)模和項(xiàng)目的變動(dòng)需要，財(cái)務(wù)共享中心的選址做出相應(yīng)的調(diào)整。

4 企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)人員轉(zhuǎn)型及增加財(cái)務(wù)共享中心附加值建議

大型施工類企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)人員眾多，實(shí)施財(cái)務(wù)共享中心后，子、分公司、獨(dú)立核算單位的財(cái)務(wù)人員將脫離日常會(huì)計(jì)崗位。如何將眾多的財(cái)務(wù)人員轉(zhuǎn)型，將是實(shí)施共享中心的企業(yè)集團(tuán)面臨的重要課題。從兩個(gè)方面可以考慮財(cái)務(wù)人員轉(zhuǎn)型。其一，從企業(yè)集團(tuán)日常業(yè)務(wù)需要考慮財(cái)務(wù)人員轉(zhuǎn)型。讓部分財(cái)務(wù)人員參與到子、分公司、獨(dú)立核算項(xiàng)目的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中去，如項(xiàng)目損益管理，債權(quán)債務(wù)管理，項(xiàng)目存貨管理，以及后續(xù)參與收尾結(jié)算和二次經(jīng)營(yíng)管理，讓部分財(cái)務(wù)人員參與管理崗位，逐步的使財(cái)務(wù)人員向管理會(huì)計(jì)轉(zhuǎn)型，必將對(duì)企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展產(chǎn)生積極的作用。其二，從財(cái)務(wù)共享中心未來發(fā)展方向考慮財(cái)務(wù)人員轉(zhuǎn)型。當(dāng)企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)共享中心不斷地完善和成熟，形成各行各業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化流程和作業(yè)；根據(jù)其擁有自身的各類財(cái)務(wù)核算和財(cái)務(wù)咨詢專業(yè)隊(duì)伍并確保滿足企業(yè)集團(tuán)的需求同時(shí)，財(cái)務(wù)共享中心按照某種經(jīng)營(yíng)模式走向市場(chǎng)，承接外部企業(yè)的會(huì)計(jì)外包業(yè)務(wù)，從成本中心逐步向利潤(rùn)中心轉(zhuǎn)變?？梢栽O(shè)計(jì)兩種模式，一種是根據(jù)剩余的財(cái)務(wù)人員，獨(dú)立注冊(cè)公司，獨(dú)立經(jīng)營(yíng)，自負(fù)盈虧，為企業(yè)集團(tuán)提供服務(wù)的同時(shí)參與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，推出自己的服務(wù)內(nèi)容，積極取得外包業(yè)務(wù)，提高財(cái)務(wù)人員的積極性。另一種是財(cái)務(wù)共享中心仍然作為企業(yè)集團(tuán)的獨(dú)立核算的單位，為企業(yè)集團(tuán)創(chuàng)造利潤(rùn)。前者獨(dú)立經(jīng)營(yíng)模式更考驗(yàn)財(cái)務(wù)共享中心的管理水平和財(cái)務(wù)人員綜合素質(zhì)。兩種模式可以將大型施工企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)人員轉(zhuǎn)型并充分利用相應(yīng)的財(cái)務(wù)人員專業(yè)技能以增加財(cái)務(wù)共享中心的增加值，為企業(yè)集團(tuán)提升核心競(jìng)爭(zhēng)力。

綜合上述，企業(yè)集團(tuán)結(jié)合本單位實(shí)際情況，重建企業(yè)組織結(jié)構(gòu)，梳理企業(yè)集團(tuán)在建設(shè)中遇到的阻力和障礙，以點(diǎn)到面的試點(diǎn)，逐步在子、分公司、獨(dú)立核算單位，或者劃分不同的片區(qū)實(shí)施財(cái)務(wù)共享中心，并不斷地挖掘財(cái)務(wù)共享中心和本單位廣大財(cái)務(wù)人員的價(jià)值，使得原有的成本中心逐步走向市場(chǎng)轉(zhuǎn)化為利潤(rùn)中心，為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值。

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