組織成員對(duì)組織文化認(rèn)知的失當(dāng)行為探究

檀 陽(yáng)

(首都師范大學(xué) 管理學(xué)院，北京 054000)

·社會(huì)組織研究專題·

組織成員對(duì)組織文化認(rèn)知的失當(dāng)行為探究

檀 陽(yáng)

(首都師范大學(xué) 管理學(xué)院，北京 054000)

組織文化是一個(gè)組織區(qū)別于其他組織的文化標(biāo)記，不但對(duì)組織成員的行為具有導(dǎo)向作用，同時(shí)也約束著組織成員的行為，并通過組織內(nèi)部共同的認(rèn)知和價(jià)值觀念使組織更具凝聚力，對(duì)組織績(jī)效產(chǎn)生積極的正面作用。然而，在現(xiàn)實(shí)中，組織文化作用的實(shí)現(xiàn)受制于組織成員對(duì)組織文化的接受程度和認(rèn)同程度，如果組織中的個(gè)體與組織文化的價(jià)值取向有較大沖突，反而不利于組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，往往會(huì)產(chǎn)生個(gè)體、群體間的沖突，產(chǎn)生反生產(chǎn)力的工作行為。組織成員對(duì)組織文化的認(rèn)知失當(dāng)可以從個(gè)體和組織兩方面來分析，從個(gè)體來看，組織成員的個(gè)人素質(zhì)、價(jià)值觀與世界觀的差異可能使其對(duì)組織文化的認(rèn)知產(chǎn)生扭曲；從組織來看，組織文化與組織亞文化沖突、組織管理制度設(shè)計(jì)不當(dāng)、組織文化宣傳方式失當(dāng)也易造成組織成員的認(rèn)知失當(dāng)。而規(guī)避組織成員對(duì)組織文化認(rèn)同失當(dāng)也應(yīng)從這兩方面著手，提高成員素質(zhì)，加強(qiáng)組織內(nèi)部的溝通，強(qiáng)化制度安排，同時(shí)發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)者和榜樣的模范力量。

組織成員；組織文化；認(rèn)知失當(dāng)

一、組織文化落地與組織文化效用

在組織文化的形成與內(nèi)化方面，有學(xué)者認(rèn)為，組織文化落地實(shí)際上是員工組織社會(huì)化的過程，即員工需要對(duì)自己的工作態(tài)度、在組織中的行為和價(jià)值觀念進(jìn)行調(diào)整，來適應(yīng)組織的價(jià)值體系，實(shí)現(xiàn)對(duì)組織目標(biāo)與組織文化的認(rèn)同，有效融入組織，該研究進(jìn)而依據(jù)組織社會(huì)化過程中企業(yè)文化落地的預(yù)期、磨合和轉(zhuǎn)化三個(gè)階段，從組織和個(gè)體兩個(gè)層面分析了組織文化落地的路徑選擇[1]。

從組織文化效用方面來看，組織文化即企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力，組織應(yīng)當(dāng)重視“以人為本”的企業(yè)文化發(fā)展方向，促進(jìn)企業(yè)與員工的良性互動(dòng)和共同發(fā)展。組織文化的導(dǎo)向功能、約束功能、凝聚功能、激勵(lì)功能和調(diào)試功能使組織的運(yùn)轉(zhuǎn)更加有序，也促進(jìn)了組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，組織文化是組織發(fā)展的精神動(dòng)力和智慧源泉。陶建剛(2016)等人從組織文化和組織績(jī)效關(guān)系的視角出發(fā)，探討組織文化給企業(yè)帶來的正面變化[2]；黃愛華(2012)等人采用定量分析方法，證明了組織文化認(rèn)同度與組織績(jī)效的正相關(guān)性[3]。組織文化對(duì)組織績(jī)效的正相關(guān)性，可以促進(jìn)組織和組織成員的共同發(fā)展，而組織成員個(gè)人與組織文化的匹配程度和認(rèn)知程度是組織文化有效作用于組織績(jī)效的關(guān)鍵因素。

二、組織成員對(duì)組織文化認(rèn)知失當(dāng)?shù)脑?/h2>

組織成員由于個(gè)人思想文化素養(yǎng)、世界觀、價(jià)值觀的差異，對(duì)組織文化的接納和理解程度必然有所不同，如果組織不能合理設(shè)置制度安排并對(duì)組織文化加以宣傳，很容易使組織成員對(duì)組織文化的認(rèn)知產(chǎn)生扭曲，同時(shí)，組織文化與組織亞文化之間的沖突也會(huì)加重這種認(rèn)知失當(dāng)。

(一)組織成員對(duì)組織文化認(rèn)知的扭曲

以某地零售企業(yè)為例，其企業(yè)文化確定為“家”文化，企業(yè)管理者擬為組織員工營(yíng)造親情文化以增強(qiáng)組織凝聚力和穩(wěn)定性，從而在其經(jīng)營(yíng)及服務(wù)工作中，使員工充分發(fā)揮工作積極性，提高組織在當(dāng)?shù)胤?wù)行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力，為企業(yè)贏得更多的利潤(rùn)。而在員工經(jīng)過學(xué)習(xí)、內(nèi)化組織文化之后，卻產(chǎn)生了不一致的行為，有些行為甚至有悖于組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。比如，在基層員工進(jìn)行服務(wù)過程中，產(chǎn)生了兩種不同的傾向，一種是員工盡力為顧客提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)，以打造良好的企業(yè)形象，贏得顧客的好感，使企業(yè)在市場(chǎng)中更具競(jìng)爭(zhēng)力。這類員工在顧客提出一些額外要求的情況下，往往會(huì)盡量滿足顧客。而另一類員工在這種情況下，則會(huì)一概拒絕顧客的要求，其理由為組織文化中的“家”文化意指員工為企業(yè)“當(dāng)家做主”，員工理應(yīng)為企業(yè)節(jié)省開支，甚至?xí)S意口頭篡改經(jīng)營(yíng)制度，對(duì)顧客的要求提出收費(fèi)，而實(shí)際上顧客群所普遍提出的要求成本往往近乎為零，這類員工的行為無疑會(huì)為企業(yè)帶來負(fù)面影響，使企業(yè)形象遭受輿論質(zhì)疑。這種行為的產(chǎn)生源于其對(duì)組織文化認(rèn)同的扭曲，雖然員工在組織環(huán)境中得到了身份認(rèn)同感，也以組織文化作為行為導(dǎo)向，但實(shí)際上組織文化的積極作用卻并沒有得到發(fā)揮。

(二)組織管理制度設(shè)計(jì)不當(dāng)

組織制度是組織文化的在組織內(nèi)部的具體體現(xiàn)形式，也是組織文化發(fā)揮作用的保障，既產(chǎn)生于組織文化，又保障了組織文化的穩(wěn)定性和標(biāo)準(zhǔn)化。同時(shí)，組織制度又因?yàn)槠湟?guī)范性和程序化，可以有效避免員工行為與組織文化、組織目標(biāo)的沖突。即使員工對(duì)組織文化的認(rèn)同存在偏誤，這種主觀上偏差也完全可以通過客觀存在的制度來處理和解決。組織制度同組織文化一同規(guī)范組織成員的行為，并通過長(zhǎng)期的、群體性的規(guī)范，不斷加強(qiáng)和鞏固組織文化，使員工行為出現(xiàn)趨同性和慣性，使員工通過不斷地履行制度，將制度變?yōu)榱?xí)慣，在習(xí)慣中理解組織文化，進(jìn)而將組織價(jià)值觀與自身價(jià)值觀融合起來。如果組織制度設(shè)計(jì)與組織文化契合度低，則會(huì)導(dǎo)致價(jià)值觀與行為準(zhǔn)則的偏離與割裂，因?yàn)閮r(jià)值觀中包含著組織目標(biāo)，制度的不科學(xué)，將使組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)失去規(guī)范化保障。此外，即使制度設(shè)置契合組織文化，但卻不能嚴(yán)格執(zhí)行，就仍是一紙空談，不但會(huì)使員工滋生懈怠情緒，還會(huì)降低組織管理者和組織文化的權(quán)威性。

(三)組織文化宣傳方式失當(dāng)

組織文化是關(guān)于組織歷史傳統(tǒng)、價(jià)值體系、道德規(guī)范的一種觀念形態(tài)，我國(guó)學(xué)者描述其為一種知覺、一個(gè)描述性數(shù)據(jù)[4]，一種具有企業(yè)特色、能夠長(zhǎng)期推動(dòng)企業(yè)發(fā)展的群體意識(shí)和行為規(guī)范[5]，組織文化是抽象的，如果僅通過宣講企業(yè)精神、開辦學(xué)習(xí)會(huì)議或者硬性要求員工背誦工作條例等方式，不僅枯燥乏味，難以理解，而且還有可能使員工產(chǎn)生逆反心理。同時(shí)，如果組織領(lǐng)導(dǎo)者和管理者在工作中，并沒有注意以組織文化作為行為導(dǎo)向，也會(huì)在無形中起到負(fù)面宣傳作用，降低企業(yè)文化在成員認(rèn)知中的重要性。組織文化是組織成員的共同價(jià)值體系，在員工認(rèn)同組織文化過程中，僅將其看作一個(gè)學(xué)習(xí)和被學(xué)習(xí)的環(huán)節(jié)是不恰當(dāng)?shù)?，組織文化與處在組織中的每個(gè)成員息息相關(guān)，割裂組織文化與組織成員內(nèi)在的精神聯(lián)系，也難以真正使成員產(chǎn)生身份認(rèn)同感和文化認(rèn)同感。

(四)組織文化與組織亞文化沖突

組織內(nèi)部除了組織文化，還存在著其他未被納入組織文化中的共識(shí)，它們普遍具有模糊性，被一些學(xué)者稱為組織“亞文化”。在一個(gè)組織內(nèi)部，不同部門的內(nèi)部共識(shí)也與其他部門存在差異，這些共識(shí)雖然衍生于主文化卻又不同于主文化。如上述例子出現(xiàn)在企業(yè)的不同部門出現(xiàn)了不同群體性的特征，該企業(yè)處于繁華路段、平均消費(fèi)較高的門店，基層服務(wù)人員往往表現(xiàn)出第一種行為特征，他們待客友善，并不計(jì)較蠅頭小利；而那些地處偏僻地區(qū)，消費(fèi)水平不高的店面，服務(wù)人員往往體現(xiàn)出第二種行為特點(diǎn)。這兩種不同的現(xiàn)象在同一企業(yè)中的共存體現(xiàn)了組織文化與亞文化的融合與差異，這兩種行為的產(chǎn)生也是組織亞文化對(duì)行為產(chǎn)生影響的結(jié)果。那種背離組織目標(biāo)的行為，其背后反映出組織文化與亞文化的沖突，這些部門在訂立規(guī)則的時(shí)候，更多受到了亞文化的導(dǎo)向，影響著部門內(nèi)部的道德氣氛和成員的行為。同樣的，組織上下級(jí)之間也會(huì)存在著不同的亞文化，依據(jù)IRIC進(jìn)行的一項(xiàng)關(guān)于組織亞文化的調(diào)查結(jié)果分類，上述文化屬于客戶接口亞文化，而此種文化往往與包括高層管理人員的專業(yè)人員亞文化存在著相反的文化特點(diǎn)[6]。

三、組織成員對(duì)組織文化認(rèn)知失當(dāng)?shù)暮蠊?/h2>

組織成員對(duì)組織文化的認(rèn)知失當(dāng)，會(huì)使他們的工作價(jià)值觀和行為取向偏離組織文化的核心內(nèi)涵，導(dǎo)致嚴(yán)重的后果，個(gè)體與群體之間的沖突會(huì)破壞組織的凝聚力與向心力，組織成員的逆反心理或消極情緒會(huì)使他們產(chǎn)生反生產(chǎn)力的工作行為，使組織的績(jī)效目標(biāo)難以實(shí)現(xiàn)。

(一)認(rèn)知差異導(dǎo)致個(gè)體、群體間沖突

組織成員個(gè)體之間存在性格和學(xué)習(xí)能力上的差別，加上受教育水平不同，也就使素質(zhì)存在差異，同時(shí)，不同的成長(zhǎng)環(huán)境使他們的價(jià)值體系、文化觀念也不可能完全一致，因此，他們對(duì)組織文化的接受和認(rèn)同程度自然不同，而以組織文化為準(zhǔn)則產(chǎn)生的行為也會(huì)存在差異。當(dāng)個(gè)體內(nèi)在的文化認(rèn)知差異通過外部語(yǔ)言或行動(dòng)表現(xiàn)出來的時(shí)候，個(gè)體之間的沖突就產(chǎn)生了。組織文化往往體現(xiàn)一個(gè)組織的凝聚力，同時(shí)也會(huì)加強(qiáng)一個(gè)組織的凝聚力，如果個(gè)體間的差異與沖突較為嚴(yán)重、波及面較廣或者難以調(diào)和，所產(chǎn)生的結(jié)果就會(huì)違背設(shè)計(jì)組織文化的目的，因?yàn)榻鉀Q內(nèi)部沖突會(huì)損耗組織的資源與精力，降低組織效能。由個(gè)體間的沖突，又可以進(jìn)一步引申到群體間的沖突，而群體間產(chǎn)生沖突的原因除了權(quán)責(zé)分配以及競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系外，還涉及核心人的價(jià)值取向與群體成員的個(gè)性差異。由此可以看出，特別個(gè)體對(duì)組織價(jià)值不認(rèn)同或不一致，可能影響一個(gè)群體的行為，盡管組織多元化會(huì)增強(qiáng)組織的活力與創(chuàng)造力，但是較多的沖突只會(huì)阻礙組織公民行為的產(chǎn)生，增加組織成本，降低組織凝聚力。

(二)反生產(chǎn)力工作行為

組織成員個(gè)體對(duì)組織文化認(rèn)同失當(dāng)，會(huì)影響其在組織中的工作行為。由于其沒有通過組織文化真正理解組織目標(biāo)，當(dāng)自身利益與組織利益發(fā)生沖突時(shí)，個(gè)體往往會(huì)選擇維護(hù)自身利益，出現(xiàn)消極怠工、拒絕與其他成員合作的現(xiàn)象，工作進(jìn)程會(huì)受到干擾，甚至產(chǎn)生一系列反生產(chǎn)力的工作行為，如惡性競(jìng)爭(zhēng)、言語(yǔ)不當(dāng)、行為不當(dāng)?shù)?。這樣就導(dǎo)致組織文化不能發(fā)揮對(duì)組織成員行為的引導(dǎo)作用，員工和組織價(jià)值觀不一致所產(chǎn)生的利己行為會(huì)傷害到組織和其他員工，對(duì)組織績(jī)效與組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)產(chǎn)生不利影響。

(三)任務(wù)績(jī)效難以實(shí)現(xiàn)

有時(shí)組織成員會(huì)難以完成自我崗位的任務(wù)績(jī)效，原因除了績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)過高、不可抗外力因素、員工工作能力較低外，還包括員工由于對(duì)組織文化的錯(cuò)誤認(rèn)知而產(chǎn)生的不當(dāng)行為，與環(huán)境、能力、激勵(lì)等因素?zé)o關(guān)，屬于員工主觀認(rèn)知存在缺陷而產(chǎn)生的一種行為偏差，導(dǎo)致績(jī)效目標(biāo)難以實(shí)現(xiàn)。比如服務(wù)行業(yè)，員工沒有完全認(rèn)同組織文化，就會(huì)對(duì)實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的方式存在質(zhì)疑，將自身感受直接表現(xiàn)在服務(wù)工作中。如將存在于組織內(nèi)部的文化向外延伸到服務(wù)對(duì)象身上，此時(shí)員工的行為不僅不能代表組織的工作作風(fēng)或者特點(diǎn)，還有可能因?yàn)轭櫩蛯?duì)組織文化的不了解，導(dǎo)致組織內(nèi)部和組織目標(biāo)群體產(chǎn)生沖突。在員工面對(duì)這種沖突時(shí)，其行為又有可能轉(zhuǎn)化為一種情緒，情緒往往難以控制，帶有情緒的工作態(tài)度會(huì)對(duì)組織帶來負(fù)面影響，此時(shí)不但員工的任務(wù)績(jī)效難以實(shí)現(xiàn)，還會(huì)影響到組織的外部形象。相反，有學(xué)者研究表明，如果員工對(duì)組織文化產(chǎn)生認(rèn)同，會(huì)為了組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)在情緒工作中付出更多的努力，使工作效率得到提高[7]。

四、組織文化內(nèi)化的途徑選擇

解決組織成員對(duì)組織文化認(rèn)知失當(dāng)?shù)膯栴}，實(shí)際上是如何有效地將組織文化內(nèi)化的問題。從組織來看，要加強(qiáng)組織成員在學(xué)習(xí)中的互動(dòng)與交流，以集體監(jiān)督的力量避免認(rèn)知失當(dāng)；同時(shí)也要設(shè)置合理的制度安排，作為組織文化發(fā)揮作用的硬性保障。從個(gè)體來看，一方面應(yīng)當(dāng)注重組織成員自身素質(zhì)的提高，另一方面也要發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)和榜樣的帶頭作用，將抽象的組織文化個(gè)體化、人格化，更有利于組織成員對(duì)組織文化的接納吸收。

(一)加強(qiáng)組織學(xué)習(xí)中的交流與溝通

在員工學(xué)習(xí)組織文化的過程中，組織管理者應(yīng)當(dāng)注意對(duì)員工的指導(dǎo)與溝通，隨時(shí)跟蹤員工的學(xué)習(xí)進(jìn)展，如在各部門內(nèi)部建立統(tǒng)一的溝通平臺(tái)，收集員工對(duì)組織文化的問題和反饋，及時(shí)糾正員工的認(rèn)知偏差，使其在學(xué)習(xí)組織文化的過程中減少認(rèn)同阻力。這可以從源頭上降低員工歪曲、過度理解組織文化的風(fēng)險(xiǎn)。在組織成員對(duì)組織文化產(chǎn)生了強(qiáng)烈認(rèn)同感，并將其內(nèi)化為個(gè)體認(rèn)知后，管理者應(yīng)當(dāng)進(jìn)一步加強(qiáng)與員工的互動(dòng)與交流，并通過觀察員工行為，檢驗(yàn)其是否已經(jīng)正確地認(rèn)同和理解組織文化。當(dāng)組織成員的行為明顯與組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)產(chǎn)生沖突時(shí)，管理者應(yīng)當(dāng)馬上與員工進(jìn)行深度溝通，了解其行為產(chǎn)生的心理因素，是因?yàn)閷?duì)組織文化認(rèn)知的簡(jiǎn)單化或偏差化，抑或是因?yàn)樽陨韮r(jià)值觀念與組織文化差異過大，導(dǎo)致與組織文化難以融合。

(二)組織制度的合理設(shè)置

組織軟文化需要制度的硬保障，組織制度需要和組織文化保持高度一致，才能使雙方的作用都得到充分實(shí)現(xiàn)，因此，制度必須要根據(jù)組織內(nèi)部和外部市場(chǎng)的變化不斷進(jìn)行調(diào)整，使其能夠滿足鞏固組織文化、實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的要求。組織制度的制定需以組織文化和組織價(jià)值觀作為指導(dǎo)思想，采用科學(xué)合理的方法進(jìn)行設(shè)置，比如聘請(qǐng)專業(yè)人員設(shè)定制度、讓員工參與制度建設(shè)等，既能保證堅(jiān)持組織文化的總體方向，又能調(diào)動(dòng)員工的積極性，使制度的執(zhí)行和落實(shí)更加順暢。在制度執(zhí)行過程中，對(duì)那些違背制度的行為必須要進(jìn)行嚴(yán)格懲罰，以體現(xiàn)制度的嚴(yán)肅性，發(fā)揮制度的強(qiáng)制力，因此相應(yīng)的監(jiān)督與獎(jiǎng)懲措施也必須設(shè)計(jì)到位、執(zhí)行到位。同時(shí)，配合有效的評(píng)估機(jī)制，可以將制度、文化、行為與收效緊密結(jié)合在一起。

(三)提高員工個(gè)體水平

盡管組織成員在加入組織之前都經(jīng)過篩選和崗位匹配，可是由于組織結(jié)構(gòu)的復(fù)雜性，不同級(jí)別、不同崗位的組織成員素質(zhì)勢(shì)必良莠不齊，個(gè)體間的種種差異不能忽視，因此，組織不可能僅依靠統(tǒng)一設(shè)置的培訓(xùn)宣講使員工完全接受組織文化，必須根據(jù)員工的情況進(jìn)行特殊培訓(xùn)。要想提高整體員工的素養(yǎng)，必須先提高個(gè)體員工的水平，對(duì)于一些接受能力和學(xué)習(xí)能力較差的員工，組織應(yīng)進(jìn)行重點(diǎn)培訓(xùn)，此外，還可通過讓其與優(yōu)秀員工溝通學(xué)習(xí)、鼓勵(lì)其參加演講等形式，為員工在組織和工作中營(yíng)造組織文化氛圍，避免員工陷入以自我為中心的不良境況。

(四)發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)與榜樣作用

培訓(xùn)和制度是員工接受、學(xué)習(xí)組織文化的正式途徑，往往停留在理論、形式和硬性要求層面，是一種較為刻板的方式，而通過觀察和學(xué)習(xí)他人的行為，更易使組織文化真正滲透到精神層面。在組織中，領(lǐng)導(dǎo)者和高層管理者的行為是最受組織成員注意的，因此，他們的行為也就更具導(dǎo)向性，更易起到潛移默化的模范作用。同時(shí)，在成員之中樹立榜樣，宣傳那些能夠體現(xiàn)組織價(jià)值取向的員工和事跡，對(duì)全體組織成員的行為進(jìn)行引導(dǎo)，不僅可以起到激勵(lì)作用，同時(shí)也可以使其他員工通過對(duì)比來進(jìn)行自我審視，修正錯(cuò)誤。

五、結(jié)語(yǔ)

組織文化是影響組織績(jī)效和組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的重要力量，但是在現(xiàn)實(shí)中，一些組織的內(nèi)部文化非但沒有發(fā)揮作用，反而由于成員的認(rèn)知失當(dāng)，產(chǎn)生了組織發(fā)展中的阻力，組織成員對(duì)組織文化產(chǎn)生認(rèn)知失當(dāng)主要由個(gè)體差異、制度設(shè)置、宣傳方式、文化沖突等因素造成，可概括為組織與成員兩方面原因，因此矯正這種認(rèn)知失誤應(yīng)當(dāng)從組織和成員兩方面入手，組織一方面要發(fā)揮集體的作用，通過集體行為加深成員對(duì)組織文化的正確認(rèn)知，一方面要完善制度安排，通過硬性手段保障組織文化發(fā)揮作用。組織成員應(yīng)當(dāng)既有學(xué)習(xí)意識(shí)、又有榜樣意識(shí)，在不斷提高自身素養(yǎng)、學(xué)習(xí)榜樣的同時(shí)，也要注意發(fā)揮自身的影響力和榜樣作用，共同促進(jìn)組織文化的內(nèi)化。

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〔責(zé)任編輯：屈海燕〕

2016-10-21

檀陽(yáng)(1993-)，女，河北邢臺(tái)人，碩士研究生，從事行政管理理論與實(shí)踐研究。

F270

A

1000-8284(2017)02-0036-04

國(guó)情國(guó)策研究 檀陽(yáng).組織成員對(duì)組織文化認(rèn)知的失當(dāng)行為探究[J].知與行,2017,(2):36-39.