中國鐵路運營“走出去”發(fā)展策略研究

高峰，劉東，李文杰，鄭乃明，馬思遠

（北京鐵路局，北京 100860）

中國鐵路運營“走出去”發(fā)展策略研究

高峰，劉東，李文杰，鄭乃明，馬思遠

（北京鐵路局，北京 100860）

本文深入分析了中國鐵路運營“走出去”存在的問題，如中國鐵路建設(shè)與運營脫節(jié)、運營企業(yè)缺乏“走出去”的主動性、跨文化管理經(jīng)驗不足等問題，提出了轉(zhuǎn)化現(xiàn)有理念和機制，融合國內(nèi)外標準、規(guī)章、維修、安全、能力、績效評價等管理體系，實現(xiàn)運營角色由提供服務(wù)向提供咨詢的轉(zhuǎn)變，加強跨文化管理人才儲備，完善人才培養(yǎng)與儲備機制等發(fā)展策略。

中國鐵路；運營；管理體系；跨文化

一、前言

回顧中國鐵路運營“走出去”的發(fā)展歷程，從20世紀70年代坦贊鐵路到21世紀初沙特阿拉伯麥加輕軌鐵路，以中國鐵路總公司為代表的中國鐵路運營企業(yè)一直在努力探索海外運營模式，積極拓展自身的國際空間。這種探索和拓展逐漸由傳統(tǒng)、低端的勞務(wù)輸出和低附加值原材料輸出，向管理的系統(tǒng)化、設(shè)備的高標準與高質(zhì)量轉(zhuǎn)變，中國鐵路運營正在向世界展示自身的綜合實力和水平。隨著中國鐵路“走出去”進程的推進，中國鐵路標準和服務(wù)正邁向國際市場，并逐漸獲得廣泛認可，這對中國鐵路企業(yè)參與國際市場競爭具有重要意義。

二、中國鐵路運營“走出去”的重要意義

中國鐵路“走出去”是國家戰(zhàn)略需求，運營“走出去”是對鐵路設(shè)計咨詢、裝備制造、建筑施工三大產(chǎn)業(yè)的有力支撐。鐵路三大產(chǎn)業(yè)和運營相輔相成，建設(shè)通過運營來體現(xiàn)三大產(chǎn)業(yè)卓越的設(shè)計、施工和產(chǎn)品質(zhì)量。鐵路三大產(chǎn)業(yè)“走出去”為中國鐵路運營“走出去”創(chuàng)造了條件，中國鐵路運營在海外建立良好的口碑，能夠支撐鐵路三大產(chǎn)業(yè)在海外的健康發(fā)展[1]。

近年來，隨著“建設(shè)+運營”招標形式被國際社會廣泛接受和認可，公私合作（PPP ）和建設(shè)－經(jīng)營－轉(zhuǎn)讓（BOT）模式成為海外工程項目建設(shè)的主要方式，可以看出建設(shè)對運營具有強烈的剛性需求。鐵路運營作為鐵路產(chǎn)業(yè)重要的組成部分，選擇“搭船出?！钡姆绞絽⑴c海外項目運營是現(xiàn)階段的主要途徑，同時也應(yīng)意識到鐵路運營是促進中國鐵路產(chǎn)業(yè)海外健康發(fā)展的手段。

（一）規(guī)避風險的需要

現(xiàn)階段，無論是從海外項目的性質(zhì)還是從東道國自身規(guī)避風險的角度考慮，都體現(xiàn)出需要運營“走出去”的客觀訴求。一方面，由于海外項目的性質(zhì)不同，潛在的政治和經(jīng)濟風險也不同，尤其是政府間的合作項目。在與那些社會和經(jīng)濟發(fā)展相對滯后的國家或地區(qū)進行鐵路項目投資合作時，由于受東道國社會環(huán)境、政治環(huán)境等客觀條件的制約而存在一定的投資風險。鐵路運營“走出去”能夠發(fā)揮運營和管理經(jīng)驗豐富的優(yōu)勢，幫助合作項目盡快走上良性發(fā)展的道路，降低投資風險，提高投資收益。另一方面，東道國為規(guī)避項目竣工初期設(shè)備不穩(wěn)定造成的較多故障，以及運營初期社會效益不明顯所帶來的運營風險，往往將初期運營納入到項目的招標范圍。運營初期一定時間的運營，不僅檢驗了工程設(shè)計、建設(shè)和設(shè)備的質(zhì)量，而且可以從運營效果方面檢驗運營商的管理能力和水平，從東道國的角度出發(fā)這無疑是風險轉(zhuǎn)移的最佳方式。

（二）三大產(chǎn)業(yè)的系統(tǒng)支撐

鐵路運營作為鐵路產(chǎn)業(yè)重要的組成部分，能夠通過不斷優(yōu)化運營方式、提供運營策略等措施來彌補三大產(chǎn)業(yè)由于不可抗力等原因造成的工程不能按設(shè)計要求開始運營的問題。為避免項目違約或其他合同糾紛，在滿足最低運營需求的條件下，通過合理的運營策略維持運營，既滿足了業(yè)主方的要求，同時也為設(shè)計、制造產(chǎn)業(yè)彌補設(shè)計和工藝缺陷贏得了寶貴時間，尤其是為建筑施工提供了工期上的緩沖，為工程最終順利移交創(chuàng)造了有利條件。

鐵路運營能夠與鐵路三大產(chǎn)業(yè)發(fā)揮優(yōu)勢互補，提升鐵路運營企業(yè)與目標市場的契合度，在中國鐵路企業(yè)全面參與國際競爭的過程中，能夠促進和提升鐵路設(shè)計咨詢、裝備制造、建筑施工三大產(chǎn)業(yè)的整體水平，維護鐵路企業(yè)的良好形象，是中國鐵路三大產(chǎn)業(yè)在海外持續(xù)健康發(fā)展的有力支撐。

（三）標準和管理輸出的業(yè)績需求

鐵路運營“走出去”是鐵路行業(yè)整體輸出的必要條件，是展現(xiàn)中國鐵路運營管理能力、技術(shù)裝備質(zhì)量、設(shè)計施工水平等綜合實力的平臺。鐵路運營是人員、設(shè)備、技術(shù)標準、管理理念的有機融合，是鐵路行業(yè)整體輸出的重要組成部分。中國鐵路缺乏在國外成功運營和管理的經(jīng)驗，管理理念和技術(shù)標準未能與世界接軌，造成中國鐵路運營管理理念和標準未能被其他國家充分接受或認可。

任何國家鐵路的整體形象都是通過建設(shè)和運營兩個方面體現(xiàn)的，中國鐵路“走出去”的真正含義是建設(shè)和運營共同走向國際市場，參與國際競爭。中國鐵路應(yīng)以良好的鐵路運營效果和業(yè)績?yōu)橹?，向東道國周邊國家或地區(qū)展示中國鐵路先進的技術(shù)和管理經(jīng)驗，用中國鐵路運營的良好形象影響周邊國家或地區(qū)的鐵路運營市場。只有這樣才能真正體現(xiàn)中國鐵路的運營管理能力、技術(shù)裝備質(zhì)量、設(shè)計施工水平等方面的綜合實力，進一步加快中國鐵路標準與國際標準相互融合的進程。

（四）促進深入合作的有效途徑

世界各國鐵路運營收益研究表明，缺少政府補貼的運營不能給企業(yè)帶來任何利潤?，F(xiàn)階段中國鐵路運營“走出去”的真正意義并不在于盈利，而在于通過引入運營促進與東道國之間的進一步深入合作，使東道國清楚地認識到包含運營的鐵路項目所帶來的社會效益和經(jīng)濟效益，從而為我國在東道國獲得特許經(jīng)營權(quán)、沿線開發(fā)權(quán)、周邊項目建設(shè)權(quán)等創(chuàng)造有利條件，進而使中國鐵路行業(yè)和其他企業(yè)能夠有效地拓展東道國市場，開創(chuàng)新的經(jīng)濟增長點。

三、中國鐵路運營“走出去”現(xiàn)狀

（一）中國鐵路運營“走出去”現(xiàn)狀與收獲

到目前為止，中國鐵路運營有兩次較大規(guī)模參與海外鐵路運營項目的經(jīng)歷。第一次可追溯到50年前，以援助方式承擔坦贊鐵路勘探、設(shè)計、建設(shè)、運營和維護，是迄今為止最大的一次全鐵路產(chǎn)業(yè)鏈成套輸出項目。第二次是2010—2014年，鐵路運營企業(yè)承接沙特阿拉伯麥加輕軌鐵路運營維護任務(wù)，第一次以運營分包商的身份成功敲開海外鐵路運營市場的“大門”。

1. 坦贊鐵路項目

坦贊鐵路的建設(shè)和運營不帶有任何盈利性質(zhì)，具有重大的政治和歷史意義，是中國鐵路“走出去”的成功實踐。不僅促進了鐵路建設(shè)和裝備制造水平的提高，而且助推了中國鐵路建設(shè)和裝備制造企業(yè)走向世界。通過坦贊鐵路項目積累了豐富的海外建設(shè)和運營經(jīng)驗，培養(yǎng)了一大批熟練掌握國際商務(wù)、施工建設(shè)、運營管理的國際化人才。坦贊鐵路作為中非“友誼之路”，為中國鐵路運營企業(yè)進駐發(fā)展中國家鐵路市場樹立了良好的政治聲譽和品牌信譽，為鐵路產(chǎn)業(yè)海外發(fā)展奠定了基礎(chǔ)，是一次成功的實踐。

2. 沙特阿拉伯麥加輕軌鐵路項目

運營企業(yè)第一次以運營分包商的角色連續(xù)5年參與麥加輕軌鐵路運營項目，不僅使我們看到了中國鐵路企業(yè)在設(shè)計咨詢和運營管理方面與歐美發(fā)達國家的差距，親身感受到了海外市場的經(jīng)營風險，更重要的是，在實踐中學習、掌握了海外鐵路運營管理的基本技能，開闊了眼界，是當代中國鐵路運營“走出去”的一次受益匪淺的實戰(zhàn)經(jīng)歷。運營企業(yè)在麥加輕軌鐵路運營過程中，始終秉承嚴謹、務(wù)實、科學的工作態(tài)度，以及精細化運營組織設(shè)計的理念，在傳統(tǒng)思維方式和工作方式上實現(xiàn)了重大轉(zhuǎn)變。沙特阿拉伯麥加輕軌鐵路項目的成功運營是中國鐵路運營“走出去”的一次深度試水，培養(yǎng)和鍛煉了一支能夠勝任海外運營項目的專業(yè)技術(shù)隊伍，為海外項目運營咨詢和運營管理儲備了人才、積蓄了力量。

（二）中國鐵路運營“走出去”存在的問題

1. 建設(shè)與運營脫節(jié)

目前，國內(nèi)很多的鐵路項目建設(shè)與運營是基本脫節(jié)的，前期投資建設(shè)階段并未對后期的運營市場形勢和運營組織方式進行系統(tǒng)、科學、深入的論證，形成了“建”“運”分離的現(xiàn)狀，而這種思維方式或多或少地沿用到了海外的鐵路項目中。

某些高速鐵路項目示范段已經(jīng)開始建設(shè)，建設(shè)方在沒有對項目運營盈利前景、盈虧平衡點測算、盈利前提條件、虧損應(yīng)對措施、特許經(jīng)營市場等一系列具體問題進行科學、細致研究的前提下，便簽署了長期特許經(jīng)營協(xié)議。本應(yīng)在投標前解決的問題，在中標后仍未得到解決。

“重建設(shè)、輕運營”這一做法在國內(nèi)有著特殊的社會背景和歷史成因，這種方式完全不適用于海外商業(yè)化項目的運作，前期運營規(guī)劃的缺失會給整個項目帶來較大的未知風險。通過對運營期內(nèi)的運輸組織方案、維修標準及管理體系、全壽命周期的成本核算三個領(lǐng)域開展系統(tǒng)評估，才能制定出符合項目自身特點、有針對性以及個性化的運營管理策略。

2. 運營企業(yè)缺乏“走出去”主動性

現(xiàn)有的鐵路管理體制與管理模式在一定程度上束縛了鐵路運營企業(yè)自主參與海外項目的積極性和主動性。

一方面，在現(xiàn)有管理體制下以行政指令的方式對運營任務(wù)進行指派，鐵路運營企業(yè)被動地參與海外項目，無法發(fā)揮企業(yè)自主參與海外項目的主動性。對于鐵路運營企業(yè)來說，單純運營無法獲得利潤，在項目運作前期無法獲得有效的資金投入，尤其是在海外運營還要承擔來自項目本身以及東道國的各種風險時，鐵路運營企業(yè)對參與海外項目的積極性不高。例如，巴基斯坦拉合爾軌道交通橙線項目就運營本身來講無任何經(jīng)濟收益，在運營籌備階段又缺乏必要的資金支持，導致運營籌備工作進展緩慢，具體實際工作無法深入落實，進一步挫傷了鐵路運營企業(yè)參與海外項目的積極性。

另一方面，當海外建設(shè)項目標的中含有運營條件時，鐵路建設(shè)企業(yè)往往尋求與運營企業(yè)戰(zhàn)略合作。在現(xiàn)有的管理體制下，運營企業(yè)層層審批的模式周期長，導致鐵路建設(shè)企業(yè)無法及時把握商機，而被迫采取與其他國家運營企業(yè)合作或自己組建運營團隊的方式來獲得項目建設(shè)權(quán)，這兩種方式對于鐵路建設(shè)企業(yè)來說都不擅長。而具有豐富運營經(jīng)驗的企業(yè)因無法及時參與到海外項目中給鐵路建設(shè)企業(yè)提供有力的支撐，造成運營企業(yè)優(yōu)勢資源的閑置，同時也導致鐵路建設(shè)企業(yè)因重新組建運營團隊造成各種資源的浪費，尤其是在與其他國家運營企業(yè)合作過程中還要面臨多種政治風險和經(jīng)濟風險。例如，蒙內(nèi)鐵路在項目建設(shè)初期，建設(shè)方就曾尋求與運營企業(yè)的戰(zhàn)略合作，而在當時的管理體制下未能完成合作，從而被迫組建運營管理團隊，在一定程度上造成資金和資源的浪費。

3. 跨文化管理經(jīng)驗不足

跨文化管理是指將來自多個文化背景的人力資源進行有效整合，有效管理不同個體文化間的沖突和影響，從而達到各種文化背景的人力資源更加有效地服務(wù)于企業(yè)的目的。由兩國或多國企業(yè)在東道國組成的跨地域、跨國別、跨政治、跨民族、跨信仰、跨文化的綜合經(jīng)濟實體，跨文化沖突也是多維度、多方面的，與國內(nèi)人力資源管理相比呈現(xiàn)出更為復(fù)雜的特征。

由于鐵路運營缺乏跨文化管理經(jīng)驗，不同文化背景的各國員工由于在價值觀念、思維方式、生活習慣等方面的差異，對中國企業(yè)在海外運營的一些基本問題會產(chǎn)生不同的態(tài)度，這種文化體系之間的摩擦與碰撞會給海外運營帶來一定的風險[2]。

中國福耀玻璃工業(yè)集團股份有限公司在美國投資建廠和生產(chǎn)時就表現(xiàn)出在工作環(huán)境、帶薪假期、福利政策、勞動保護、薪金條件、法律法規(guī)、與第三方關(guān)系等多方面跨文化的不適應(yīng)，已經(jīng)為鐵路的海外運營管理敲響了警鐘。上述情況是在海外運營過程中無法回避的現(xiàn)實問題，必須在中國鐵路運營“走出去”前就做好應(yīng)對的措施。

四、中國鐵路運營“走出去”對策

中國鐵路運營企業(yè)邁出國門，走向世界的進程，必將是一條充滿艱辛與坎坷的道路，既要穩(wěn)扎穩(wěn)打，更要破解戰(zhàn)略難題，厚植發(fā)展優(yōu)勢。通過客觀評估中國鐵路運營“走出去”現(xiàn)階段存在的問題，本文提出以下建議和解決方案，為實施中國鐵路運營“走出去”發(fā)展戰(zhàn)略提供強有力的理論支撐。

（一）轉(zhuǎn)變現(xiàn)有理念與機制，激發(fā)企業(yè)“走出去”主動性

轉(zhuǎn)變現(xiàn)有理念，完善管理機制，厘清項目各參與方之間的關(guān)系。運營方、設(shè)計咨詢方、裝備制造方、建設(shè)施工方應(yīng)以確定的方式介入到項目的前期運作中；所形成的聯(lián)合體或戰(zhàn)略聯(lián)盟，必須是一個資源共享、風險共擔、分工合作、高效運轉(zhuǎn)的專業(yè)團隊。注重建筑施工、裝備制造等合作方豐富的管理經(jīng)驗和雄厚的人力資源，以及與一些國家政府機構(gòu)、國際公司多年合作的優(yōu)勢，更好地發(fā)揮資源和專業(yè)優(yōu)勢。

加快完善海外項目管理策略，進一步轉(zhuǎn)變現(xiàn)有理念，完善管理機制，簡政放權(quán)，尊重市場規(guī)律，充分發(fā)揮市場作用和運營企業(yè)自主經(jīng)營的主動權(quán)，從根本上改變現(xiàn)有對海外項目統(tǒng)一管理的體制，激發(fā)鐵路運營企業(yè)與咨詢公司或建筑施工企業(yè)主動接洽的積極性和主動性，在為鐵路三大產(chǎn)業(yè)提供支撐的同時，減少海外運營項目的流失。

（二）建設(shè)與運營并重，構(gòu)建國內(nèi)外相融合的標準體系

目前鐵路運營企業(yè)從事海外運營缺乏相應(yīng)的標準。前期建設(shè)結(jié)合后期運營，需要盡快建立適用于海外運營的標準體系，包括規(guī)章體系、維修管理體系、安全管理體系、能力管理體系、績效評價體系等。這些體系的建立不能照搬照抄中國現(xiàn)行的標準和管理辦法，要建立符合國際通用標準的海外運營標準體系，加快中國和國際管理體系間的融合，使中國管理體系和標準逐步被世界各國接受和認可。

（三）發(fā)揮自身優(yōu)勢，實現(xiàn)由運營服務(wù)向咨詢服務(wù)的角色轉(zhuǎn)變

目前，擅長運營業(yè)務(wù)的企業(yè)所牽頭的國際鐵路項目，更多地將目光聚焦在海外鐵路項目承攬上，放棄了運營咨詢業(yè)務(wù)的拓展，從根本上放棄了自己擅長和熟悉的領(lǐng)域。而一些具有豐富運營咨詢經(jīng)驗的公司，在面對海外鐵路項目時對運營成本、維修方式、經(jīng)營范圍等相關(guān)問題缺乏系統(tǒng)地思考，沒有承擔運營業(yè)務(wù)的主觀想法，在海外運營業(yè)務(wù)方面只想當“中間人”，這一職能定位本身就存在一定的偏差。

鐵路運營“走出去”要完成由提供服務(wù)向提供咨詢的轉(zhuǎn)變。運營咨詢是海外運營的高級階段，作為運營咨詢商可以引導東道國對項目開展標準選取和設(shè)備的選型，從而有利于中國標準和設(shè)備的輸出。

（四）加強跨文化管理，促進文化融合

海外鐵路運營企業(yè)在進行跨文化管理時，必須熟悉運營企業(yè)的運營模式，對運營企業(yè)國際化戰(zhàn)略方向有整體概念；必須針對海外運營市場的經(jīng)營模式和經(jīng)營特點進行詳細分析；積極研究東道國的文化、政治和法律；清楚了解當?shù)氐娘L俗習慣、生活方式、薪資福利標準和工作時間等。跨文化屬性直接或間接影響和制約著中國鐵路運營企業(yè)在海外運營的效果和風險，只有解決好這些跨文化沖突問題才能保證中國鐵路運營在海外的健康發(fā)展。同時，更有利于樹立中國鐵路的國際形象，促進中國鐵路運營文化與當?shù)仄髽I(yè)文化的快速融合。

（五）完善人才培養(yǎng)與儲備機制

國際化運營發(fā)展戰(zhàn)略，亟需選拔、培養(yǎng)一批外語水平較高、業(yè)務(wù)素質(zhì)突出的人才隊伍，培養(yǎng)和儲備人才，才是中國鐵路運營“走出去”可持續(xù)發(fā)展的根基。一方面，必須認識到鐵路海外運營管理領(lǐng)域?qū)I(yè)人才稀缺的現(xiàn)狀，認真做好人才選拔和培養(yǎng)工作，為人才發(fā)展搭建平臺；另一方面，回顧海外項目中因不懂規(guī)則而四處碰壁的前車之鑒、因溝通能力不足而使工作陷入僵局的經(jīng)歷等，都要求鐵路運營企業(yè)必須努力構(gòu)建人才儲備的“蓄水池”[3]。

知識經(jīng)濟時代，人才是最大的財富。只有留住人才，中國鐵路才能“走得出”“走得遠”。海外項目要想最大限度留住人才并發(fā)揮人才優(yōu)勢，必須要適應(yīng)國際人才交流環(huán)境的大氣候。中國鐵路并不缺乏各專業(yè)領(lǐng)域的精英人才，缺乏的是培養(yǎng)和留住適用于國際鐵路項目人才的體制和機制。培養(yǎng)人才需要過程，留住人才需要機制，鐵路運營企業(yè)應(yīng)該采納更加靈活的管理體制和用人機制，從生活條件、薪酬待遇、鼓勵機制、晉升通道等方面給予海外項目運營人才一定的政策空間，只有把人才留住，才能從根本上解決海外運營項目人員匱乏的現(xiàn)狀。

五、結(jié)語

近些年，中國鐵路憑借良好的技術(shù)、產(chǎn)品以及運營管理所取得的成績，贏得了許多國家的認可，在世界范圍內(nèi)具有了一定的國際競爭力和影響力，許多國家希望中國參與到其鐵路的建設(shè)和運營管理中，這是中國鐵路運營“走出去”的有利時機。要充分發(fā)揮中國鐵路在技術(shù)經(jīng)濟和運營管理方面的優(yōu)勢，密切跟蹤國外鐵路建設(shè)和運營項目，抓住機遇，主動承攬國外鐵路新建和改建項目的運營工作，加快中國鐵路運營“走出去”的實施步伐。

隨著中國鐵路企業(yè)承攬海外運營項目數(shù)量的增加，運營標準和體系逐漸成熟，管理體系趨于完善，應(yīng)對風險能力不斷提高，標志著中國鐵路運營進入全面參與海外市場的競爭階段。實現(xiàn)真正意義上的鐵路運營“走出去”，將形成以運營為主導的規(guī)模效應(yīng)，圍繞海外運營將會出現(xiàn)一批優(yōu)秀的運營企業(yè)和新興行業(yè)，從而不斷優(yōu)化和調(diào)整海外運營和管理的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)，實現(xiàn)由單一的海外運營公司向國際運營咨詢公司的轉(zhuǎn)型，讓中國鐵路在海外運營“走得出”的過程中，走出成績、走出規(guī)模、走出水平，真正走出中國鐵路的特色。

[1] 李文杰, 劉東, 董敬. 中國鐵路運營“走出去”現(xiàn)狀分析與政策建議 [J]．中國鐵路, 2017 (6): 17–21.Li W J, Liu D, Dong J. Analysis on the current situation of overseas operation of China railway and suggestions on policy [J].Chinese Railways, 2017 (6): 17–21.

[2] 方明華, 魏玉光. 麥加輕軌運營經(jīng)驗對中國鐵路“走出去”的啟示 [J]. 中國鐵路, 2016 (12): 15–19.Fang M H, Wei Y G. Inspiration for China’s railway “go global”from the experience of Mecca light rail operation [J]. Chinese Railways, 2016 (12): 15–19.

[3] 劉東, 李文杰, 鄭乃明. 麥加輕軌鐵路基于風險的人員能力管理系統(tǒng)(CMS)研究 [J]. 中國鐵路, 2013 (3): 20–23.Liu D, Li W J, Zheng N M. Study on the personnel capability management system (CMS) based on risk for Mecca light rail [J].Chinese Railways, 2013 (3): 20–23.

Development Strategy of China Railway’s Operation to “Go Global”

Gao Feng, Liu Dong, Li Wenjie, Zheng Naiming, Ma Siyuan
(Beijing Railway Administration, Beijing 100860, China)

In order to thoroughly analyze the issues surrounding China Railway’s enterprise, such as the separation between construction and operation, lack of initiative for “Go Global,” and insuf fi cient experience in cross-cultural management, this paper presents development strategies that transform existing ideas and mechanisms; integrate China Railway’s international railway management system, including procedures and rules, maintenance management, safety management, competence management, and performance evaluation; transform the role of China Railway’s enterprises from operator to consultant; and strengthens cross-cultural management reserves, in addition to improving the mechanism of talent cultivation and retention.

China Railway; operation; management system; cross-cultural

F530.3

A

2017-08-20；

2017-09-05

李文杰，北京鐵路局，高級工程師，主要研究方向為國際鐵路運營管理、國內(nèi)高速鐵路運營管理；E-mail: win_boy2002@126.com

中國工程院咨詢項目“中國鐵路‘走出去’發(fā)展戰(zhàn)略研究”(2015-ZD-11)

本刊網(wǎng)址：www.enginsci.cn

DOI 10.15302/J-SSCAE-2017.05.008