深圳市羅湖區(qū)推進區(qū)域醫(yī)療資源整合的探索與實踐

■ 宮芳芳 孫喜琢 林漢群 蔡曉丹

深圳市羅湖區(qū)推進區(qū)域醫(yī)療資源整合的探索與實踐

■ 宮芳芳①孫喜琢①林漢群①蔡曉丹①

資源整合 醫(yī)療資源配置 醫(yī)療聯(lián)合體 醫(yī)養(yǎng)結(jié)合

如何整合城市區(qū)域醫(yī)療衛(wèi)生資源、優(yōu)化醫(yī)療資源配置、充分發(fā)揮現(xiàn)有醫(yī)療資源的作用是政府和醫(yī)療機構(gòu)面臨的改革難點之一。深圳市羅湖區(qū)結(jié)合自身實際，在區(qū)屬公立醫(yī)院資源整合、專業(yè)醫(yī)療資源整合、管理資源整合、醫(yī)療與公共衛(wèi)生資源整合、醫(yī)療與養(yǎng)老資源整合等方面積極開展實踐探索，取得了一定成效。

1 背景

深圳市羅湖區(qū)是一個醫(yī)療資源相對豐富的城區(qū)，每千常住人口病床數(shù)5.8張，每千人醫(yī)生數(shù)5.29名，均高于全市平均水平，已經(jīng)接近和超過小康社會標(biāo)準(zhǔn)（國家標(biāo)準(zhǔn)是到2020年每千常住人口床位數(shù)6張，醫(yī)生2.5名）。即便如此，與國內(nèi)大部分城區(qū)一樣，羅湖區(qū)同樣存在醫(yī)療領(lǐng)域普遍性難題：一是“看病難”，社區(qū)醫(yī)療資源相對匱乏，整體醫(yī)療服務(wù)能力較低，群眾不信任問題尤為突出，造成大醫(yī)院人滿為患；二是“看病貴”，原有制度讓醫(yī)院財政過度依賴醫(yī)療收入，醫(yī)患之間的利益關(guān)系難以完全切斷，居民看病負(fù)擔(dān)依然很高[1]；三是醫(yī)療資源配置不優(yōu)，區(qū)域內(nèi)的醫(yī)療協(xié)同和資源整合程度不深，整體運作成本較高；四是養(yǎng)老和醫(yī)療不兼容，老年人生活中對這兩方面均有需求，但卻很難同時同地獲得服務(wù)，在日常養(yǎng)老中缺乏正規(guī)醫(yī)療指導(dǎo)，在一旦住院后又缺乏常規(guī)養(yǎng)老照顧，與“少生病、少住院”的目標(biāo)仍有距離。

2 羅湖區(qū)屬醫(yī)療資源配置現(xiàn)狀

2014年，深圳市羅湖區(qū)共6所區(qū)屬醫(yī)院，分別為區(qū)人民醫(yī)院、區(qū)中醫(yī)院、區(qū)婦幼保健院、區(qū)醫(yī)養(yǎng)融合老年病醫(yī)院、區(qū)康復(fù)分院和區(qū)慢病院，共有床位僅1002張，衛(wèi)生技術(shù)人員2391名，全年門（急）診總量339.3萬人次，收治住院患者31891人。區(qū)屬公立醫(yī)院在建設(shè)上存在小而全、重復(fù)建設(shè)、資源重復(fù)投入等問題，在管理上存在不協(xié)調(diào)、不配套、結(jié)果不互認(rèn)等問題，造成醫(yī)療資源浪費和運作效率低。為有效破解上述問題，深圳市羅湖區(qū)提出了整合轄區(qū)區(qū)屬醫(yī)療資源的發(fā)展思路。

3 羅湖區(qū)域醫(yī)療資源整合實踐

3.1 整合區(qū)屬公立醫(yī)院，增強醫(yī)療服務(wù)核心競爭力

2015年8月20日，羅湖區(qū)整合區(qū)人民醫(yī)院、區(qū)中醫(yī)院、區(qū)婦幼保健院、區(qū)醫(yī)養(yǎng)融合老年病醫(yī)院、區(qū)康復(fù)分院和23所社區(qū)健康服務(wù)中心（簡稱“社康中心”，即“社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)中心”），成立羅湖醫(yī)院集團[2]。集團成立后首先梳理各醫(yī)院的功能定位和學(xué)科布局，然后從集團層面統(tǒng)籌，重新規(guī)劃定位集團內(nèi)部各醫(yī)院的功能，整合各醫(yī)院的重點學(xué)科、特色?？瀑Y源，集中人財物等資源優(yōu)勢推進學(xué)科建設(shè)、開展人才培養(yǎng)和醫(yī)學(xué)研究，形成發(fā)展各有重點、服務(wù)各有特色的差異化發(fā)展新格局。這種資源整合模式有效規(guī)避了過去各醫(yī)院單體學(xué)科資源重復(fù)配置、力量分散的弊端。

整合以來成效顯著：一是，人才隊伍不斷壯大。資源整合后，對優(yōu)秀人才的吸引力增強，共引進學(xué)科帶頭人和技術(shù)骨干30余名，成功簽約5個深圳市“三名”工程團隊（“三名”指“名醫(yī)、名院、名診所／名醫(yī)診療中心”），包括北京協(xié)和醫(yī)院婦產(chǎn)科郎景和院士團隊、第二軍醫(yī)大學(xué)長海醫(yī)院泌尿外科孫穎浩院士團隊、浙江大學(xué)醫(yī)學(xué)院第二附屬醫(yī)院肝膽胰外科梁廷波教授團隊、第三軍醫(yī)大學(xué)第一附屬醫(yī)院府偉靈教授檢驗醫(yī)學(xué)團隊、中國醫(yī)學(xué)科學(xué)院阜外醫(yī)院顧東風(fēng)教授心血管病防治團隊，成立了郎景和院士工作站、孫穎浩院士工作站和周宏灝院士工作站，獲得中國超聲醫(yī)學(xué)工程學(xué)會培訓(xùn)基地資格。二是，醫(yī)療技術(shù)水平提升，解決疑難雜癥的能力提高。2016年與2015年相比，三、四級手術(shù)同比增長31.14%，CD型病例同比增長19.84%，危重患者搶救人次增長28.92%；2017年上半年與2016年上半年相比，三、四級手術(shù)同比增長16.13%，CD型病例同比增長25.26%，危重患者搶救人次增長27.15%。

3.2 整合專業(yè)醫(yī)療資源，提高醫(yī)療資源利用率

集團成立后，為充分發(fā)揮集團高度一體化和資源共享優(yōu)勢，合并集團內(nèi)部運營支持體系的“同類項”，成立醫(yī)學(xué)檢驗、放射影像、消毒供應(yīng)、信息、健康管理和物流配送6個資源共享中心[3]。中心服務(wù)于集團內(nèi)所有單位，甚至輻射集團外醫(yī)療機構(gòu)。集團內(nèi)各單位不再重復(fù)設(shè)置上述科室，避免重復(fù)建設(shè)和資源浪費，提高醫(yī)療資源利用率。

3.2.1 放射影像中心。集團成立后，整合集團內(nèi)所有放射影像醫(yī)療資源（包括人員和醫(yī)療設(shè)備）成立了放射影像中心。中心的工作模式實行合署辦公，所有放射醫(yī)生集中到放射影像中心辦公，影像資料和診斷報告通過遠(yuǎn)程網(wǎng)絡(luò)實時傳輸，打破了區(qū)域內(nèi)多所醫(yī)院地理位置分散的限制。創(chuàng)新放射醫(yī)生離開設(shè)備、醫(yī)療機構(gòu)遠(yuǎn)程診斷體系，中心工作人員實行三班倒，確保24小時可以提供診斷服務(wù)，打破時空限制。集團各單位僅保留放射技師，由中心定期對其進行培訓(xùn)，提高操作的規(guī)范性和檢測結(jié)果的準(zhǔn)確性。放射影像中心成為獨立的核算單元，中心員工統(tǒng)一由中心管理，不再由原屬醫(yī)院管理，其工資、績效、進修、培訓(xùn)、崗位調(diào)整等均由中心決定，確保資源高效運轉(zhuǎn)。

放射影像中心遠(yuǎn)程傳輸功能（醫(yī)學(xué)影像專家通過網(wǎng)絡(luò)可以直接為患者閱片、寫診斷報告，并通過HIS、EMR將診斷結(jié)果和意見即時反饋）將中心的服務(wù)范圍拓展至羅湖區(qū)以外。目前，中心已為西藏林芝市察隅縣人民醫(yī)院、英德九龍鎮(zhèn)醫(yī)院等69所集團外基層醫(yī)療機構(gòu)以及深圳遠(yuǎn)東婦兒醫(yī)院等民營醫(yī)院提供服務(wù)，普遍提高了基層醫(yī)療機構(gòu)的放射診斷水平。

改革后，放射影像中心工作總量和資源利用率提高。2017年上半年，中心工作總量113070例，較2016年上半年同期增長8.74%，人均工作量992例/月，同期增長37.34%。

3.2.2 醫(yī)學(xué)檢驗中心。集團內(nèi)各單位的檢驗科只保留門急診的常規(guī)檢查，剩余工作人員集中至集團醫(yī)學(xué)檢驗中心。相較于各醫(yī)院原有獨立的檢驗科，中心規(guī)模更大、可檢測的項目更多、可開展的高精尖項目更多、檢測質(zhì)量更具保障、可服務(wù)范圍更大、可調(diào)控能力更強。除此之外，中心檢驗結(jié)果在集團內(nèi)各單位互認(rèn)，患者無需重復(fù)檢查，節(jié)省了就醫(yī)時間，降低了就醫(yī)經(jīng)濟負(fù)擔(dān)。2017年上半年，醫(yī)學(xué)檢驗中心工作量為524.37萬項，較2016年上半年同期增長23.69%，收入同期增長15.51%。除此之外，醫(yī)學(xué)檢驗中心率先探索醫(yī)用試劑集團化采購改革，中心通過大批量樣本處理建立的規(guī)模效應(yīng)和大批量試劑采購帶來的議價能力，形成單獨醫(yī)療機構(gòu)無法匹敵的成本優(yōu)勢，通過院內(nèi)公開招標(biāo)的形式，遴選檢驗試劑配送商，實現(xiàn)了檢驗試劑集中采購和統(tǒng)一配送，有效減低了采購成本。自2016年10月運行以來，每月檢驗試劑采購節(jié)約30萬～40萬元，降低試劑成本約30%。醫(yī)學(xué)檢驗中心的發(fā)展定位是第三方獨立醫(yī)學(xué)實驗室，未來，除集團內(nèi)醫(yī)療機構(gòu)，還將面向社會承接第三方醫(yī)學(xué)檢驗的工作。

3.3 整合醫(yī)院管理資源，提高運營效率、降低成本

集團成立后，為避免管理層級臃腫、手續(xù)繁雜、管理成本高、效率低下等問題，集團整合醫(yī)院內(nèi)原有的管理資源，成立人力資源、財務(wù)、質(zhì)控、社康管理、科教管理和綜合管理等6個管理中心，由管理中心統(tǒng)一負(fù)責(zé)集團各單位人、財、物等方面的管理工作，提高工作效率。另一方面，中心人員構(gòu)成主要由各單位原有人員組成，避免了管理成本增加。

3.3.1 人力資源中心。醫(yī)院集團人力資源管理實行直管型模式。一方面，集團各單位人員由人力資源中心統(tǒng)一調(diào)配，努力實現(xiàn)人力資源效益最大化。中心制定了員工內(nèi)部調(diào)崗管理辦法，凡符合調(diào)崗條件的員工填寫《羅湖醫(yī)院集團內(nèi)部員工調(diào)崗申請表》，提交人力資源中心審批通過后即可進行調(diào)崗，最大程度實現(xiàn)集團內(nèi)人力資源的自由流動；調(diào)崗員工的工資仍由原所屬單位發(fā)放，所有獎勵性績效工資、福利等由現(xiàn)所屬單位發(fā)放，確保調(diào)崗員工工作的積極性。另一方面，集團各單位人員招聘由人力資源中心統(tǒng)一執(zhí)行。集團各單位根據(jù)自身發(fā)展需求制定人員招聘和人才引進計劃，提交人力資源中心審批后由中心統(tǒng)一執(zhí)行；中心根據(jù)提交的需求完成招聘工作，交由使用單位考評、試用，確保人才引進的質(zhì)量。

3.3.2 社康管理中心。羅湖區(qū)堅持社康中心舉辦主體多元化，既發(fā)展公立社康中心也支持社會資本辦社康中心。截至目前，羅湖區(qū)的社康中心舉辦主體有3類，醫(yī)院集團舉辦23所、社會資本辦14所、集團外公立醫(yī)院辦13所。集團成立后，為實現(xiàn)羅湖區(qū)社康中心一體化管理，整合資源成立了社康管理中心（簡稱“社管中心”），旨在加強初級衛(wèi)生保健建設(shè)，切實做到強基層。鑒于羅湖醫(yī)改的重點工作是做實做強社康中心，社管中心在成立之初即被賦予較高的地位，在醫(yī)院集團內(nèi)與區(qū)屬醫(yī)院同等級別；社管中心的人員構(gòu)成主要由社康中心工作人員兼職，避免行政管理人員臃腫。中心的主要工作職責(zé)：（1）經(jīng)區(qū)委、區(qū)政府授權(quán)，對區(qū)屬社康中心在人員、業(yè)務(wù)、財務(wù)以及資產(chǎn)等方面進行管理；（2）參與制訂社區(qū)健康服務(wù)的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃、政策措施，并組織實施；（3）負(fù)責(zé)區(qū)屬社康中心業(yè)務(wù)用房修繕改造及購置工作；（4）負(fù)責(zé)完善社區(qū)健康服務(wù)體系建設(shè)，推動社康中心的標(biāo)準(zhǔn)化和規(guī)范化建設(shè)；（5）統(tǒng)籌全區(qū)社康中心技術(shù)培訓(xùn)、考核、指導(dǎo)工作；（6）負(fù)責(zé)全區(qū)社區(qū)健康服務(wù)工作信息統(tǒng)計工作等。經(jīng)過近2年的運行，社康中心運營效能明顯提升，員工工作主動性明顯提高，雙向轉(zhuǎn)診、分級診療等工作也有了深入推進。

3.4 醫(yī)衛(wèi)融合，整合醫(yī)療與公共衛(wèi)生資源

長期以來，雖然醫(yī)療與公共衛(wèi)生服務(wù)同屬醫(yī)療衛(wèi)生系統(tǒng)工作范疇，但兩者一直存在“治”與“防”分家的現(xiàn)象[4]，造成人、財、物等資源的浪費，居民的獲得感不強，尤其是在基層醫(yī)療機構(gòu)服務(wù)中公共衛(wèi)生服務(wù)需求難以滿足。羅湖區(qū)高度重視社康中心的公共衛(wèi)生工作，由區(qū)衛(wèi)生計生局協(xié)調(diào)醫(yī)院集團與區(qū)疾控中心、區(qū)慢病防治院以居民健康為核心進行公共衛(wèi)生與醫(yī)療資源的融合，實現(xiàn)醫(yī)衛(wèi)融合、分工不分家。2016年，區(qū)屬公共衛(wèi)生機構(gòu)選派29名公共衛(wèi)生專業(yè)人員駐點社康中心，主要負(fù)責(zé)規(guī)范社康中心的公共衛(wèi)生服務(wù)工作流程，加強社康中心公衛(wèi)醫(yī)師的專業(yè)培訓(xùn)，現(xiàn)場指導(dǎo)并解決所在社區(qū)公共衛(wèi)生疑難問題，參與傳染病疫情處理和大型健康教育宣傳活動，制定社康中心公共衛(wèi)生服務(wù)考核標(biāo)準(zhǔn)，參與評估和經(jīng)費核撥等工作，工作職責(zé)由原來的收集數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)為主，變?yōu)橹苯訛榫用裉峁┙】荡龠M服務(wù)，成為家庭醫(yī)生團隊重要的成員之一。醫(yī)衛(wèi)融合工作模式轉(zhuǎn)變了社康中心重視醫(yī)療、輕公共衛(wèi)生的做法，形成公平可及、系統(tǒng)連續(xù)的預(yù)防、治療、康復(fù)、健康促進等一體化的疾病綜合防治服務(wù)體系，建立起“資源共用、責(zé)任共擔(dān)、利益共享”的工作機制，真正實現(xiàn)了大健康的理念。

3.5 醫(yī)養(yǎng)融合，整合醫(yī)療與養(yǎng)老資源

隨著我國人口老齡化的加劇，養(yǎng)老問題成為社會關(guān)注的熱點。但是，傳統(tǒng)養(yǎng)老機構(gòu)多側(cè)重于“養(yǎng)”，將日常的生活護理和患病時的醫(yī)療診治、康復(fù)護理完全割裂開；醫(yī)療機構(gòu)則側(cè)重于“醫(yī)”，對老人日常照料的需求難以兼顧。針對上述問題，羅湖區(qū)政府打破民政辦養(yǎng)老、衛(wèi)生管健康的行政分割格局，創(chuàng)新醫(yī)養(yǎng)融合養(yǎng)老模式。養(yǎng)老和醫(yī)療服務(wù)由一班人馬提供，建立以居家養(yǎng)老和家庭病床為基礎(chǔ)、以日間照料中心社區(qū)養(yǎng)老為依托、以醫(yī)養(yǎng)融合老年病醫(yī)院和福利機構(gòu)養(yǎng)老為補充的醫(yī)養(yǎng)融合服務(wù)體系[5]，深受老人及家屬歡迎。

4 討論

資源整合是實現(xiàn)醫(yī)療資源均衡、優(yōu)化利用的重要途徑，對提高醫(yī)療資源的可及性、公平性和利用率具有重要意義。各地區(qū)在進行醫(yī)療資源整合時，無論是采取橫向整合，抑或是縱向整合，最重要的是要明確整合的目標(biāo)，避免盲目整合和為完成行政指令而整合。國家衛(wèi)生計生委印發(fā)了《關(guān)于開展醫(yī)療聯(lián)合體建設(shè)試點工作的指導(dǎo)意見》，明確指出“開展醫(yī)療聯(lián)合體建設(shè)是整合區(qū)域內(nèi)醫(yī)療資源，促進優(yōu)質(zhì)醫(yī)療資源下沉，提升基層服務(wù)能力，完善醫(yī)療服務(wù)體系的重要舉措，到2020年形成較為完善的醫(yī)聯(lián)體政策體系”。醫(yī)聯(lián)體的建設(shè)實質(zhì)就是資源整合，在國家鼓勵醫(yī)聯(lián)體建設(shè)的大背景下，各地在實踐過程中尤其要明確：資源整合是為了破解醫(yī)療供給側(cè)的結(jié)構(gòu)性錯位難題，優(yōu)化醫(yī)療資源配置；最終目標(biāo)是實現(xiàn)人民健康，要堅決避免通過資源整合或醫(yī)聯(lián)體建設(shè)來打造“醫(yī)療航空母艦”，避免大醫(yī)院“虹吸”“跑馬圈地”。

[1] 王朝昕.基于博弈論的中國醫(yī)療服務(wù)體系優(yōu)化策略研究--聚焦供、需、組織三方均衡[D].上海:復(fù)旦大學(xué),2012.

[2] 宮芳芳,孫喜琢,林漢群,等.深圳市羅湖區(qū)公立醫(yī)院改革的探索與實踐[J].中國醫(yī)院,2015,19(12):40-41.

[3] 宮芳芳,孫喜琢,張?zhí)旆?創(chuàng)新羅湖醫(yī)院集團運營管理模式[J].現(xiàn)代醫(yī)院管理,2016,14(6):5-7.

[4] 龔曉紅.醫(yī)療和公衛(wèi) 分工不分家[N].健康報,2015-06-25(7).

[5] 孫喜琢,宮芳芳,黃文靜,等.中國養(yǎng)老的“羅湖模式”構(gòu)想與實踐[J].現(xiàn)代醫(yī)院管理,2015,13(2):5-6.

Exploration and practice on promoting the integration of regional medical resources in Luohu

/GONG Fangfang, SUN Xizhuo, LIN Hanqun, CAI Xiaodan

resource integration, allocation of medical resources, medical alliance, medical care and aged care integration

How to integrate the medical resources in the urban areas, optimize the allocation of medical resources and maximize the e ff ect of existing medical resources is one of the difficulties faced by the government and medical institutions. Luohu District with their own reality, have tried to promote the integration of reginal public hospital resource,professional medical resources, management resource, medical and public health resource and medical care and aged care resources and have got some e ff ectiveness.

//Chinese Hospitals. -2017,21(11):4-6

①深圳市羅湖醫(yī)院集團，518001 深圳市羅湖區(qū)友誼路47號

Author's address：Shenzhen Luohu Hospital Group, No.47, Youyi Road, Luohu District, Shenzhen, 518001, Guangdong Province, PRC.

宮芳芳：深圳市羅湖醫(yī)院集團辦公室主任兼理事會秘書

E-mail：fang670872977@163.com

2017-07-24](責(zé)任編輯 鮑文琦)