“找死”與“等死”，為什么有人總陷入兩難選擇？

劉春雄

但凡創(chuàng)新，初期一定是有紅利的。當然，伴隨紅利的，一定是高風險。每一輪營銷創(chuàng)新，都會有新企業(yè)脫穎而出，這就是創(chuàng)新紅利的結果。那些陷入“找死”與“等死”兩難選擇的，一定是在紅利消失后才成為晚期追隨者的企業(yè)。

“找死”與“等死”，為什么有人總陷入兩難選擇？

“做……是找死，不做……是等死”模式已經(jīng)成為近15年來一些營銷人的標配用語，比如“做終端是找死，不做終端是等死”“做KA是找死，不做KA是等死”“做電商是找死，不做電商是等死”。

營銷上的重大變革，很快就會出現(xiàn)“找死”與“等死”的現(xiàn)象。

當然，“找死”倒不一定，“等死”是肯定的?！跋蛩蓝钡摹罢宜馈?，是容易找到出路的，“等死”倒真的是死路一條。

這樣的事情多了，我們不禁要問：為什么總會陷入這種兩難選擇呢？營銷變革真的是一個悖論嗎？能不能從兩難選擇中找到出路呢？

其實，“找死”與“等死”是簡單思維的結果，是直線思維的結果。難道營銷真的簡單到思維不拐彎就能做好嗎？肯定沒那么簡單。

創(chuàng)新紅利沒了，跟隨的結果一定是兩難

但凡創(chuàng)新，初期一定是有紅利的。當然，伴隨紅利的，一定是高風險。每一輪營銷創(chuàng)新，都會有新企業(yè)脫穎而出，這就是創(chuàng)新紅利的結果。那些陷入“找死”與“等死”兩難選擇的，一定是在紅利消失后才成為晚期追隨者的企業(yè)。

以KA為例。KA進入中國時，冷柜是標配。但是，那時多數(shù)企業(yè)不愿進入KA，因為KA與通路的毛利率差別很大，在很多人眼里，KA擾亂了通路的價格體系。于是，最初KA的冷柜很多是空檔的。思念和雨潤當時規(guī)模并不大，但率先進入了KA的冷柜，并伴隨著KA迅速做大了。

當首批進入KA的企業(yè)做大后，很多跟隨者就競相進入，于是KA就要收費了，收費越來越高，必然造成兩難選擇：進KA是找死（沒利潤），不進KA是等死（沒銷量）。

電商出現(xiàn)后，同樣如此。早期做電商的都是小戶，大企業(yè)是不愿意做的。等到大企業(yè)都在做時，電商流量已經(jīng)非常昂貴了。此時，到底做不做呢？

說白了，之所以有“找死”與“等死”之說，其實是做晚了。做晚了，還不得不做，就只有不計代價，不計成本地去做。最后在銷量與利潤這兩個指標之間只能達到一個指標：要么沒銷量，等死；要么沒利潤，找死。

一套體系想通吃，結果必然是兩難

創(chuàng)新有紅利，難道有些人那么傻，有紅利都不要？其實，任何創(chuàng)新都是“創(chuàng)造性破壞”，是雙刃劍。創(chuàng)新一方面有紅利，但任何創(chuàng)新的東西，初期都很弱小，對于有巨大存量的企業(yè)，瞧不上它很正常。同時，一個創(chuàng)新的東西，往往又有巨大的破壞性。比如，KA的價格體系不同于通路，電商的價格體系不同于線下。價格體系不一樣，必然導致沖突。沖突就意味著有保有舍。

舍新保舊，還是舍大保小？這是有矛盾的，新的小，舊的大，這就是沖突，就是兩難。

創(chuàng)新的破壞性意味著：如果有存量，那么存量就是巨大的創(chuàng)新障礙。比如，一個傳統(tǒng)企業(yè)，如果做電商，就意味著存量的毛利會下降。如果銷量沒上升，毛利先下降了，這是很難接受的。

那么，我們要問：為什么一定要用一套體系做兩件不同的事呢？KA的出現(xiàn)，很多企業(yè)有了“通路產(chǎn)品”和“KA產(chǎn)品”的區(qū)分；電商的出現(xiàn)，很多企業(yè)有了“線下產(chǎn)品”和“電商產(chǎn)品”的區(qū)分。

想用同一套體系通吃，既做傳統(tǒng)又做創(chuàng)新，當然要陷入兩難選擇??！

想改造人？千萬別那么想

孩子1歲就會說話，上學學了十多年英語，為什么口語還說不出口？

排異是人的本能，也很容易成為一個群體的本能。當創(chuàng)新的東西出現(xiàn)時，排異很正常。人有左撇子，有右撇子，但“雙槍老太婆”那樣的人可能只是傳說。但是，在對待營銷新事物的時候，管理層經(jīng)常希望員工是“雙槍老太婆”。

一種營銷方法掌握得越熟練，導入新體系就越難。更難的事是改變集體習慣。對于營銷新體系的出現(xiàn)，多數(shù)企業(yè)最后不得已的辦法是成立新的機構，比如通路隊伍與KA的分離，電商與線下的分離。

解決“找死”與“等死”的問題

營銷創(chuàng)新很多，不是所有的創(chuàng)新都會陷入“找死”與“等死”的兩難選擇。如果出現(xiàn)這種情況，一定是代表未來趨勢的營銷創(chuàng)新，參與太晚了，而且還不得不參與。

在“找死”與“等死”之間找到出路，需要做好以下幾件事：

一是判斷營銷創(chuàng)新的影響到底有多大。營銷創(chuàng)新有兩種：第一種是趨勢性的創(chuàng)新，這是可以預測的，比如重心下沉，既然“市代”能代替“省代”，那么“縣代”代替“市代”就是必然的。發(fā)達國家的KA，進入中國是必然的。這是趨勢性的，可以預測，根本不必懷疑。只要發(fā)生，立即反應。第二種是突變性的，如電商的出現(xiàn)，沒有歷史軌跡可循。但C2C（淘寶）成功了，B2C（天貓）就是可以預測的。

有些創(chuàng)新，對傳統(tǒng)體系的破壞性不大。越是破壞性大的營銷創(chuàng)新，未來替代傳統(tǒng)的可能性越大，越是要認真對待。但是，正因為破壞性大，所以有些企業(yè)千方百計地延遲參與，最后必然陷入兩難選擇。

二是雙軌制。如果營銷創(chuàng)新對傳統(tǒng)破壞性較大，那么就既要保護存量，又要創(chuàng)造增量。比較好的辦法就是雙軌制。用傳統(tǒng)體系做存量，用新體系做增量。當然，兩個體系之間肯定會有影響，但兩套體系會把影響最小化。

也許等到新體系成熟后，再與老體系合并，初期也一定要有兩套體系。這就是“分與合”的道理?！胺帧笔菫榱伺囵B(yǎng)新體系，“合”是為了降低成本。

三是新隊伍。改造一支隊伍，難度遠大于培養(yǎng)一支新隊伍。兩支隊伍，看似增加了成本，實則提高了效率。

營銷變革，結果是改造人，但過程一定不是改造人。因為改造人太難了。比較好的做法是三段論：

第一步，先成立新隊伍，老人用傳統(tǒng)方法，新人用新方法；

第二步，讓新隊伍逐步同化老隊伍，同化的力量遠超改造的力量；

第三步，讓剩下的人，要么自動改造，要么離開隊伍。

（ 作者為鄭州大學副教授、《銷售與市場》雜志社高級研究員）