建設(shè)工程項(xiàng)目管理模式的對(duì)比分析與研究

鄭朋軍

建設(shè)工程項(xiàng)目管理模式的對(duì)比分析與研究

鄭朋軍

建設(shè)工程項(xiàng)目的規(guī)模擴(kuò)大，投資也朝著多元化的方向發(fā)展，而為了更好地實(shí)現(xiàn)其發(fā)展，就需要根據(jù)具體的情況開(kāi)展有效的管理。不同的項(xiàng)目會(huì)有不同的管理模式，本文就對(duì)當(dāng)前我國(guó)應(yīng)用較為廣泛的工程項(xiàng)目管理模式進(jìn)行分析，并與國(guó)外的模式進(jìn)行對(duì)比，指出我國(guó)今后建設(shè)工程項(xiàng)目管理模式的發(fā)展對(duì)策。

一、目前我國(guó)建設(shè)工程項(xiàng)目管理模式分析

當(dāng)前我國(guó)在建設(shè)工程項(xiàng)目管理過(guò)程中應(yīng)用到的管理模式主要有以下四種，下面本文對(duì)每種模式進(jìn)行分析論述。

1.直線型管理模式

對(duì)于建設(shè)工程項(xiàng)目來(lái)講，項(xiàng)目的總包會(huì)將項(xiàng)目分包給不同的分包商，并且會(huì)從中收取一定的管理費(fèi)用，在這種情況下應(yīng)用直線型的管理模式，最大的優(yōu)勢(shì)在于分包商不用再支付項(xiàng)目管理過(guò)程中產(chǎn)生的費(fèi)用，而且也會(huì)給企業(yè)自身帶來(lái)一定的經(jīng)濟(jì)利益，并且分包商對(duì)項(xiàng)目的具體事情也會(huì)有絕對(duì)的話語(yǔ)權(quán)，并且能夠節(jié)約一定的費(fèi)用支出。但是需要注意的是，因?yàn)樵诠芾磉^(guò)程當(dāng)中都是由總包進(jìn)行的，這樣就會(huì)造成總包以及分包之間承擔(dān)較大的風(fēng)險(xiǎn)，在實(shí)際選擇管理模式的時(shí)候一定要考慮到這一方面的問(wèn)題。

2.矩陣型管理模式。

主要是項(xiàng)目部以及總包商對(duì)分包商實(shí)現(xiàn)共同的管理，這樣分包商在開(kāi)展工作的時(shí)候需要得到項(xiàng)目部和總包的統(tǒng)一意見(jiàn)。在這種管理模式之下，必須要和總包商建立起十分穩(wěn)定的合作關(guān)系，只有這樣才能夠?qū)崿F(xiàn)對(duì)工程項(xiàng)目成本的宏觀控制，使企業(yè)獲得較為可觀的經(jīng)濟(jì)效益。在此模式之下，分包商會(huì)受到總包和項(xiàng)目部?jī)蓚€(gè)方面的制約與控制，管理風(fēng)險(xiǎn)會(huì)有一定的降低，并且能夠借助于總包的優(yōu)勢(shì)，獲得較為穩(wěn)定的業(yè)務(wù)來(lái)源。而分包在具體施工的過(guò)程當(dāng)中又能夠組建起較為固定的施工團(tuán)隊(duì)，這樣能夠?qū)崿F(xiàn)其長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。但是不能忽視的是，這一管理模式的效率較低，在遇到突發(fā)事件的時(shí)候不能夠及時(shí)處理，嚴(yán)重的時(shí)候可能會(huì)誘發(fā)其他問(wèn)題出現(xiàn)，因此選擇該模式的時(shí)候需要綜合利弊進(jìn)行考量。

3.非對(duì)稱矩陣型管理模式

建設(shè)工程項(xiàng)目部對(duì)分包直接進(jìn)行管理，總包只是負(fù)責(zé)例行管理，這種模式能夠在實(shí)際管理工作開(kāi)展的過(guò)程中提升管理的效率以及質(zhì)量，并且對(duì)于管理項(xiàng)目的實(shí)施更為有利。但是因?yàn)檫@一模式在運(yùn)用的時(shí)候會(huì)出現(xiàn)責(zé)權(quán)不明確的現(xiàn)象，增大分包商的風(fēng)險(xiǎn)，所以選擇的時(shí)候需要慎重。

4.復(fù)合矩陣型管理模式

這一管理模式主要是由建設(shè)工程項(xiàng)目的發(fā)包以及公司發(fā)包相結(jié)合，由公司實(shí)現(xiàn)集中控制的一種管理模式。這一管理模式集中了矩陣型管理模式以及非對(duì)稱矩陣型管理模式的優(yōu)勢(shì)，但是也會(huì)使得兩種模式當(dāng)中的缺陷更為凸顯，這一模式在應(yīng)用中將會(huì)更容易引起各個(gè)分包商之間的矛盾。

二、國(guó)外建設(shè)工程項(xiàng)目管理模式分析

國(guó)外較為常用的管理模式主要有兩種。

1.EPC模式

這一模式也就是設(shè)計(jì)—采購(gòu)—建筑模式。這一模式最為主要的特點(diǎn)就是承包商需要承擔(dān)建設(shè)工程項(xiàng)目從施工設(shè)計(jì)一直到項(xiàng)目建設(shè)過(guò)程當(dāng)中的風(fēng)險(xiǎn)，這樣就會(huì)在無(wú)形當(dāng)中增加承包商實(shí)行工程項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)。在這一模式當(dāng)中，建設(shè)工程項(xiàng)目的管理工作并不是專業(yè)的管理人員進(jìn)行，而是自己或者是業(yè)主代表進(jìn)行管理，這一模式基本上實(shí)現(xiàn)了對(duì)項(xiàng)目的協(xié)同運(yùn)作以及整體的規(guī)劃，且能夠解決各個(gè)施工方之間存在的矛盾，對(duì)工程的施工進(jìn)度和成本可以實(shí)現(xiàn)有效的管理，為項(xiàng)目的建設(shè)帶來(lái)更好的經(jīng)濟(jì)效益。

但是該模式也存在著一定的劣勢(shì)，即業(yè)主對(duì)于建設(shè)工程項(xiàng)目的參與程度比較低，且其控制的力度相對(duì)也較低，且這一模式所包含的合同工程造價(jià)也較高，這樣就會(huì)從無(wú)形當(dāng)中增加成本。

2.PMC模式

這一模式是國(guó)外較長(zhǎng)應(yīng)用的另外一種工程管理模式，在PMC項(xiàng)目管理的過(guò)程當(dāng)中，施工承包商、業(yè)主以及項(xiàng)目管理三者之間會(huì)形成一定的聯(lián)系，這種聯(lián)系的確定，能夠更好的發(fā)揮管理的優(yōu)勢(shì)，并且有利于形成較為統(tǒng)一且系統(tǒng)化的管理模式，更好地對(duì)建設(shè)工程項(xiàng)目從前期設(shè)計(jì)到后期竣工結(jié)算整個(gè)過(guò)程進(jìn)行規(guī)劃管理，且該管理模式當(dāng)中，項(xiàng)目業(yè)主責(zé)任的風(fēng)險(xiǎn)也會(huì)相對(duì)較低。但是這一模式的缺陷還是不能夠忽視的，即項(xiàng)目業(yè)主會(huì)因?yàn)楹晚?xiàng)目承包人之間不存在合同關(guān)系這一原因，其對(duì)于項(xiàng)目的控制力和影響力就會(huì)有所降低，這樣就會(huì)很容易導(dǎo)致業(yè)主和項(xiàng)目管理承包人之間發(fā)生一定的沖突和爭(zhēng)端，也不利于工程項(xiàng)目管理工作的順利進(jìn)行。

三、改進(jìn)我國(guó)建設(shè)工程項(xiàng)目管理模式的對(duì)策

上文中對(duì)于我國(guó)和國(guó)外當(dāng)前應(yīng)用較為廣泛的建設(shè)工程項(xiàng)目管理模式進(jìn)行了簡(jiǎn)要的分析，指出了每一種模式的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)，為了能夠更好的發(fā)揮管理的效果，必須要針對(duì)當(dāng)前建設(shè)工程項(xiàng)目發(fā)展的實(shí)際情況，找到切實(shí)可行的對(duì)策，優(yōu)化管理模式，使其效果能夠真正的得到發(fā)揮。

1.要進(jìn)一步明確在項(xiàng)目工程管理當(dāng)中各方需要承擔(dān)的責(zé)任

責(zé)任重于泰山，對(duì)于建設(shè)工程項(xiàng)目來(lái)講，施工涉及到的每個(gè)參與方必須要明確自身的責(zé)任，并且要高度地重視責(zé)任，這樣才能夠促進(jìn)管理理念發(fā)生變化，才會(huì)優(yōu)化管理措施和管理模式。例如建立起責(zé)任分配制度，對(duì)每個(gè)需要管理的部分派專門的人員進(jìn)行管理，這樣才能夠更好地發(fā)揮管理作用，并促進(jìn)企業(yè)的良性發(fā)展。

2.積極借鑒國(guó)外先進(jìn)的管理模式，并綜合我國(guó)建設(shè)工程項(xiàng)目發(fā)展實(shí)際，取長(zhǎng)補(bǔ)短，實(shí)現(xiàn)創(chuàng)新

國(guó)外先進(jìn)的管理模式值得我國(guó)借鑒，但是并不是生搬硬套，而是需要借鑒其中與我國(guó)實(shí)際相符合的精華部分，并結(jié)合我國(guó)管理模式當(dāng)中的優(yōu)勢(shì)，將二者融合，創(chuàng)新管理模式，使得這一模式能夠更好地發(fā)揮效果。例如，在建設(shè)工程委托中，可以由業(yè)主組成工程項(xiàng)目小組，這樣就會(huì)避免因?yàn)橐粋€(gè)人單獨(dú)決策而造成的重大損失，小組可以集思廣益，將每個(gè)人觀點(diǎn)當(dāng)中的閃光點(diǎn)集合起來(lái)，形成科學(xué)的觀點(diǎn)。同時(shí)，需要對(duì)管理的行為進(jìn)行監(jiān)督，并規(guī)范企業(yè)的行為，避免各種違法亂紀(jì)現(xiàn)象的出現(xiàn)。

可以說(shuō)，建設(shè)工程項(xiàng)目管理對(duì)于企業(yè)的發(fā)展有推動(dòng)作用，其不僅能夠優(yōu)化企業(yè)的內(nèi)部改革，同時(shí)也能夠幫助企業(yè)更好的完成規(guī)劃建設(shè)目標(biāo)，使其在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)當(dāng)中站穩(wěn)腳跟。當(dāng)前，我國(guó)吸取國(guó)外先進(jìn)的管理模式及管理經(jīng)驗(yàn)，并整合我國(guó)已有的管理模式，對(duì)其進(jìn)行優(yōu)化和創(chuàng)新，在大型的工程項(xiàng)目建設(shè)當(dāng)中，已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了對(duì)設(shè)計(jì)—建造模式、工程總承包模式、BOT模式以及PM項(xiàng)目管理模式的應(yīng)用，并取得了一定的成績(jī)，但是在今后的逐漸應(yīng)用中還需要進(jìn)一步優(yōu)化，更好的發(fā)揮其作用。

四、結(jié)語(yǔ)

在現(xiàn)代社會(huì)，建設(shè)工程項(xiàng)目的發(fā)展速度越來(lái)越快，工程項(xiàng)目的管理模式涉及到的面也更為廣泛，為了使用快速發(fā)展的社會(huì)需要，必須要做好項(xiàng)目的管理工作，科學(xué)的選擇管理模式，并且要堅(jiān)持與時(shí)俱進(jìn)的思想觀念，推動(dòng)這一工作的有序發(fā)展。本文結(jié)合自身工作經(jīng)驗(yàn)，對(duì)當(dāng)前我國(guó)應(yīng)用較多的管理模式進(jìn)行了分析，對(duì)國(guó)外應(yīng)用的管理模式進(jìn)行了介紹，并指出今后改進(jìn)我國(guó)建設(shè)工程項(xiàng)目管理模式的對(duì)策，希望對(duì)于今后的發(fā)展起到一定的幫助作用。

（作者單位：鄭州市第一建筑工程集團(tuán)有限公司）