GE油氣與貝克休斯合并及其對油服業(yè)發(fā)展的啟示

張雷( 中海油田服務(wù)股份有限公司發(fā)展戰(zhàn)略研究所 )

GE油氣與貝克休斯合并及其對油服業(yè)發(fā)展的啟示

張雷
( 中海油田服務(wù)股份有限公司發(fā)展戰(zhàn)略研究所 )

在哈里伯頓放棄收購貝克休斯不久后，GE和貝克休斯兩家公司達(dá)成了GE油氣子公司與貝克休斯合并的意向，決定成立新的貝克休斯公司。GE將油氣業(yè)務(wù)視為其未來收入的戰(zhàn)略增長點，貝克休斯陷入經(jīng)營困境，雙方各取所需，強(qiáng)強(qiáng)結(jié)合。合并后成立的新公司業(yè)務(wù)組合包括鉆完井、生產(chǎn)和中下游服務(wù)，服務(wù)范圍從油氣開采、運輸?shù)浇K端應(yīng)用，是一家獨特的全產(chǎn)業(yè)鏈油氣服務(wù)公司。GE油氣與貝克休斯只在人工舉升和電纜測井業(yè)務(wù)線上有重疊，合并后對市場集中度的提升并無顯著改變，這有利于通過政府監(jiān)管對合并的審核。該合并對行業(yè)發(fā)展的啟示：1）完整的產(chǎn)業(yè)鏈與資產(chǎn)組合將成為油服業(yè)的一種發(fā)展趨勢；2）油服巨頭正試圖以一體化的服務(wù)模式引領(lǐng)行業(yè)的商業(yè)模式變革；3）甲乙方一體化發(fā)展的運營管理模式將成為國有油服公司的優(yōu)勢。

GE油氣；產(chǎn)業(yè)鏈；商業(yè)模式；一體化服務(wù)

北京時間2016年10月31日晚，通用電氣（GE）公司和貝克休斯兩家公司聯(lián)合宣布了GE油氣（GE Oil & Gas）子公司與貝克休斯達(dá)成合并意向，由GE控股并擁有62.5%的股權(quán)，原貝克休斯股東持有另外37.5%的股份，成立新的貝克休斯。新公司將在休斯敦和倫敦設(shè)立兩個總部，并在紐約證券交易所（NYSE）上市。該交易若交割完成，將是GE史上最大的收購項目，也意味著這家老牌工業(yè)企業(yè)在石油行業(yè)的滲透更為深入，新的貝克休斯公司將超越哈里伯頓，成為僅次于斯倫貝謝的世界第二大石油工程技術(shù)服務(wù)公司。

1 GE油氣與貝克休斯合并的背景

事實上，早在哈里伯頓并購貝克休斯的交易被駁回后，就曾傳出GE公司于2015年12月向貝克休斯提出過收購邀約，但后續(xù)無任何消息。此次公布的兩家公司的合并方式是通用電氣旗下油氣子公司與貝克休斯合并成立獨立的公司，這既有些意外，也在情理之中。

1.1 GE：重回核心工業(yè)板塊，持續(xù)加碼油氣投資

作為一家擁有130年歷史的國際老牌工業(yè)巨頭，GE是世界上最大的多元化提供技術(shù)和服務(wù)業(yè)務(wù)的跨國公司，其在油氣業(yè)務(wù)上有超過20年的經(jīng)驗，擁有從上游到下游的全領(lǐng)域技術(shù)設(shè)備和服務(wù)，包括鉆井與生產(chǎn)、液化天然氣、石油天然氣管線、儲氣庫、工業(yè)發(fā)電、煉油和石油化工等專業(yè)領(lǐng)域。在相繼出售了大量的家電、塑料和金融業(yè)務(wù)后，GE在2016年早些時候向美國相關(guān)監(jiān)管機(jī)構(gòu)提交了申請，要求不要再將其歸類為大型金融企業(yè)。與此同時，GE擴(kuò)展了鉆井設(shè)備、燃?xì)鉁u輪、噴射引擎等制造業(yè)務(wù)，目前石油和天然氣領(lǐng)域的業(yè)務(wù)已成為其核心業(yè)務(wù)之一。

GE將油氣業(yè)務(wù)視為其未來收入的戰(zhàn)略增長點，并把并購作為GE油氣子公司業(yè)務(wù)增長的戰(zhàn)略，最近10年頻繁發(fā)起收購。通過一系列收購，GE油氣子公司的收入自2007年起快速增長，截至2015年底，GE油氣板塊收入已達(dá)到集團(tuán)工業(yè)部門收入總額的15.1%（見圖1）。GE油氣已經(jīng)進(jìn)入全球石油工程技術(shù)服務(wù)行業(yè)前10的席位，然而很少有業(yè)務(wù)線在市場份額上能夠位列世界前三。

1.2 貝克休斯：陷入經(jīng)營困境

根據(jù)貝克休斯公司財務(wù)報告，2015年以來其營業(yè)收入呈持續(xù)下滑態(tài)勢，并一直處于虧損狀態(tài)（見圖2）。2016年第一季度和第二季度的虧損額分別達(dá)到9.81億美元和9.12億美元，虧損額占營業(yè)收入額的比例分別達(dá)36.7%和37.9%；第三季度虧損額為4.29億美元，虧損額占營業(yè)收入額的比例為18.2%，雖然與前兩個季度相比虧損額有所減小，但是對比斯倫貝謝和哈里伯頓扭虧為盈的經(jīng)營境況，貝克休斯在行業(yè)寒冬中的處境依舊艱難。

圖1 2011－2015年GE油氣收入及占工業(yè)部門收入比重數(shù)據(jù)來源：GE公司年報

圖2 貝克休斯2015年第一季度至2106年第三季度經(jīng)營狀況數(shù)據(jù)來源：貝克休斯各季報

1.3 合并雙方各取所需，強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合

世界油氣市場自2016年初企穩(wěn)且價格低位震蕩運行，對于GE公司來說是一個收購和拓展業(yè)務(wù)的好時機(jī)，且GE此前出售大量金融資產(chǎn)確保了其財務(wù)資源。GE油氣的優(yōu)勢在于設(shè)備制造，貝克休斯既有設(shè)備制造，又有服務(wù)，這對于GE維護(hù)客戶關(guān)系并提供解決方案更有優(yōu)勢，加之貝克休斯在上游技術(shù)服務(wù)和市場等方面的優(yōu)勢，對GE油氣來說具有足夠的吸引力。不僅如此，對貝克休斯的收購將使GE的油氣服務(wù)業(yè)務(wù)鏈得到有效延伸，同時可創(chuàng)造出協(xié)同優(yōu)勢和多元化利潤增長點。并購后的GE油氣將立即躋身為世界油田技術(shù)服務(wù)公司三大巨頭之一，并且可以擁有未來油價上漲的超額收益。

對于貝克休斯來說，與GE的合作是其突圍并改善當(dāng)前虧損困局的重大機(jī)會，而且GE在材料、電子等領(lǐng)域的絕對優(yōu)勢，可以幫助貝克休斯在尖端油田技術(shù)服務(wù)領(lǐng)域躍居第一；借助GE在設(shè)備制造方面的實力，也可以加強(qiáng)貝克休斯在石油設(shè)備和工具上的整體水平，以對抗斯倫貝謝收購卡麥龍后在水下設(shè)備、井下工具、地面設(shè)備、鉆機(jī)制造及人工舉升等方面的作業(yè)優(yōu)勢。

2 GE油氣與貝克休斯合并成功的可能性

與哈里伯頓收購貝克休斯相比，此次合并被認(rèn)為是一種新型合作模式。據(jù)GE并購的有關(guān)公告，兩家公司將采用合伙制結(jié)構(gòu)來促成此次交易，具體的程序是GE和貝克休斯把各自的資產(chǎn)注入新成立的合伙企業(yè)。貝克休斯公司依然獨立存在，只是從股權(quán)結(jié)構(gòu)上成為GE公司的一家子公司，這是一種規(guī)避壟斷審查的較好做法。目前此交易方案已由兩家公司董事會達(dá)成一致，但仍需要貝克休斯公司股東的同意和監(jiān)管部門的批準(zhǔn)。

在貝克休斯股東方面，GE同意向貝克休斯的股東提供74億美元的一次性現(xiàn)金分紅，此外該交易可以規(guī)避高額稅款，股東可以得到節(jié)省成本和合并的其他好處，例如業(yè)務(wù)整合后的協(xié)同效應(yīng)能夠提升公司未來的運營利潤率。

在政府監(jiān)管方面，回顧哈里伯頓并購貝克休斯，若并購成功，新哈里伯頓將與斯倫貝謝兩家公司占據(jù)美國油服市場很大一部分業(yè)務(wù)；且哈里伯頓與貝克休斯存在高比例業(yè)務(wù)重疊，二者合并后對海上生產(chǎn)封隔器、海上增產(chǎn)船、海上及陸地尾管懸掛器的市場占有率將超過70%。這些均被美國政府認(rèn)為不利于市場競爭，會損害消費者利益，因而交易遭到美國司法部的反對而被迫流產(chǎn)。

此次GE油氣與貝克休斯的合并不會存在上述問題。首先，二者的合并在某種程度上優(yōu)化和加劇了全美甚至全球油田服務(wù)市場的競爭格局，斯倫貝謝、貝克休斯和哈里伯頓三大油田服務(wù)公司排名發(fā)生變化，但實力更為接近和均衡；其次，二者業(yè)務(wù)互補(bǔ)，重疊較少，GE油氣的業(yè)務(wù)收入主要來源于中下游設(shè)備領(lǐng)域，占到其2015年總收入的67%，在上游設(shè)備和服務(wù)領(lǐng)域（主要包括人工舉升、水下設(shè)備、地面設(shè)備、井下工具、鉆機(jī)裝備和電纜測井），GE油氣與貝克休斯只在人工舉升和電纜測井業(yè)務(wù)線上有重疊（見圖3），合并后對市場集中度的提升并無顯著改變。

正如斯倫貝謝收購卡麥龍、德西尼布（Technip）并購FMC，這種資產(chǎn)互補(bǔ)的合并方式已成為一種趨勢，因此較容易通過美國反壟斷法的調(diào)查。

圖3 油服公司相同業(yè)務(wù)線市場占有率對比（2015年收入數(shù)據(jù)）資料來源：Spears & Associates O ilfield M arket Report

3 GE油氣與貝克休斯合并對油服業(yè)發(fā)展的啟示

3.1 完整的產(chǎn)業(yè)鏈與資產(chǎn)組合成為油服業(yè)的一種發(fā)展趨勢

此次合并后新的貝克休斯公司將超越哈里伯頓，成為僅次于斯倫貝謝的世界第二大油服公司。但與一般專注于上游技術(shù)服務(wù)領(lǐng)域的油服公司不同，新貝克休斯的業(yè)務(wù)組合包括鉆完井、生產(chǎn)和中下游服務(wù)，服務(wù)范圍從油氣開采、運輸?shù)浇K端應(yīng)用，是一家獨特的全產(chǎn)業(yè)鏈油田技術(shù)服務(wù)公司（見表1）。

對于油氣企業(yè)，產(chǎn)業(yè)鏈加長能夠相對利用低油價的成本優(yōu)勢，容易出現(xiàn)利潤增長點。油服公司需要適時跟上油氣公司的發(fā)展，隨著油氣行業(yè)的變化做出相應(yīng)的調(diào)整，完善自身業(yè)務(wù)線的資產(chǎn)組合，增強(qiáng)抗風(fēng)險能力的同時提高財務(wù)穩(wěn)定性。

3.2 國際大油服公司正以一體化創(chuàng)新服務(wù)引領(lǐng)行業(yè)商業(yè)模式變革

國際大油服公司正在用技術(shù)實力引領(lǐng)和改變著行業(yè)的商業(yè)模式，通過一體化服務(wù)推動結(jié)果驅(qū)動型承包模式取代長期以來由甲方油氣公司主導(dǎo)的采購驅(qū)動型承包模式①采購驅(qū)動型承包模式，即作業(yè)者的技術(shù)團(tuán)隊進(jìn)行油氣開發(fā)項目的范圍選擇和技術(shù)設(shè)計工作，將項目開發(fā)分解為大量的單項任務(wù)，以單一產(chǎn)品線合同的形式由采購部門進(jìn)行招標(biāo)，通過油田工程技術(shù)服務(wù)公司之間的競爭尋求每項任務(wù)的最低價格，實現(xiàn)甲方的最高收益。，以重塑行業(yè)結(jié)構(gòu)和甲乙方之間的合作關(guān)系。例如，斯倫貝謝正在研發(fā)的“陸上鉆井一體化技術(shù)系統(tǒng)”，以數(shù)人即可完成操作的智能化陸地鉆機(jī)為依托，帶動以績效合同為基礎(chǔ)的一體化鉆井服務(wù)。該系統(tǒng)計劃于2017年正式向市場推廣，試圖在將來引領(lǐng)國家石油公司和國際石油公司的消費習(xí)慣。斯倫貝謝更高層級的一體化服務(wù)“斯倫貝謝生產(chǎn)管理”，可將一個油氣開發(fā)項目所需的全部產(chǎn)品、服務(wù)和管理都整合在一起，相當(dāng)于作業(yè)者和多家油服作業(yè)公司的工作總量。

表1 GE油氣與貝克休斯合并后的技術(shù)業(yè)務(wù)線

一體化服務(wù)模式已成為未來油服行業(yè)發(fā)展的風(fēng)向標(biāo)。在目前的低油價環(huán)境下，油氣公司需要更加高效且低成本的一體化生產(chǎn)解決方案。結(jié)合GE數(shù)字化創(chuàng)新平臺的貝克休斯在強(qiáng)化其行業(yè)內(nèi)技術(shù)服務(wù)和設(shè)備優(yōu)勢的同時，無疑將加強(qiáng)為客戶解決油田增產(chǎn)和復(fù)雜油藏等問題的一體化技術(shù)創(chuàng)新能力，并由被動型乙方加快向積極參與和受益分享的甲乙混合類型轉(zhuǎn)變。

3.3 甲乙方一體化發(fā)展的運營管理模式將成為一種優(yōu)勢

近兩年，受低油價下服務(wù)工作量驟減的壓力所迫，斯倫貝謝、哈里伯頓等油服巨頭已開始向石油公司跨界，它們在非洲、拉美等地區(qū)收購或參股了一些中小型成熟油氣區(qū)塊，以石油公司的方式進(jìn)行小規(guī)模投資，通過推行和測試其一體化服務(wù)，持續(xù)降低區(qū)塊的生產(chǎn)作業(yè)成本，并利用這種投資和技術(shù)服務(wù)一體化的方式獲取回報，改善公司的財務(wù)狀況。因此，將來存在GE旗下出現(xiàn)覆蓋油氣全產(chǎn)業(yè)鏈和甲乙方一體化且呈現(xiàn)較強(qiáng)石油公司特征的綜合性油氣子公司的可能性。

隨著油氣行業(yè)的甲乙方一體化現(xiàn)象愈加廣泛，國際上長期以來的石油公司和油服公司各自分家，彼此專業(yè)化管理的模式可能改變，類似國內(nèi)三大石油公司和意大利埃尼集團(tuán)這種甲乙方一體化發(fā)展的運營管理模式將會為一種優(yōu)勢。

4 對國內(nèi)油服企業(yè)的建議

首先，國內(nèi)的油田服務(wù)公司可將含有GE元素的貝克休斯作為新的對標(biāo)對象，通過加快技術(shù)產(chǎn)品的系列化和產(chǎn)業(yè)化進(jìn)程，完善技術(shù)服務(wù)業(yè)務(wù)鏈條和資產(chǎn)組合，快速提高技術(shù)板塊的技術(shù)競爭力。對于條件許可的油服公司，借助并購不但可以快速獲得技術(shù)與管理資源，以彌補(bǔ)自身短板，而且可以在低迷市場環(huán)境下?lián)屨几嗟氖袌龇蓊~。

其次，在面對全球大型裝備產(chǎn)能持續(xù)過剩和市場競爭加劇的行業(yè)局面下，國內(nèi)油服公司可以在提高鉆井一體化運營能力的同時，重點加快發(fā)展包括油田增產(chǎn)在內(nèi)的一體化技術(shù)和運營能力，為甲方客戶提供目前急需的高性價比生產(chǎn)解決方案，培育差異化競爭力，避免進(jìn)入低價和同質(zhì)化競爭的惡性循環(huán)。

最后，對于國有油服公司來說，可借國家油氣體制改革之機(jī)，建立新的技術(shù)服務(wù)公司與石油公司的結(jié)盟關(guān)系，充分發(fā)揮好與石油公司同屬一個母公司的體制優(yōu)勢，加快技術(shù)與管理創(chuàng)新，引導(dǎo)石油公司使用其創(chuàng)新技術(shù)和一體化服務(wù)，在與國際同行的競爭中，塑造自身的競爭優(yōu)勢。

[1] 張偉華. 巨型并購交易政府審批風(fēng)險分配實務(wù)研究[J]. 國際石油經(jīng)濟(jì), 2016 (8).

[2] 曾濤. 斯倫貝謝的管控模式與并購策略[J].國際石油經(jīng)濟(jì), 2016 (9).

[3] IHS. Market survey system GE Oil & Gas supplier profile[R]. 2016-9-15.

[4] Spears & Associates. Oilfield Market Report[R]. 2016-10-01.

編 輯：王立敏

編 審：張一馳

Merger between GE Oil & Gas and Baker Hughes & its Enlightenment for oilfield services industry

ZHANG Lei
(China Oilfield Services Limited)

Shortly after Halliburton had given up acquiring Baker Hughes, GE Oil & Gas made an agreement on merger negotiation with the later and decided to build a new Baker Hughes company. Each of them takes what they need and it is socalled “power couples” with GE Oil & Gas’s taking oil and gas business as its strategic growth point and falling its hard times for Baker Hughes. Business portfolio of the new company, unique full-industry chain oil & gas service company, includes drilling & completions, production, and midstream & downstream services and its service ranges from oil & gas exploitation to transportation to the terminal applications. Business overlap only takes place in artificial lift and wireline logging and there is no significant change to the promotion of market concentration after the merge, which helps to be approved by the government regulation. To the industry, this merger shows that first, a complete industrial chain and asset restructuring will be a development trend for oil services companies; second, top oil service companies are attempting to trigger a change in business model of the industry by the integrated service model; third, the mode of integrative operation management synergizing both party A and party B will be an advantage of state-owned oil companies.

GE Oil & Gas; industry chain; business model; integrated service

2016-11-30