我的思維變了，紅海戰(zhàn)役是沒必要打的

朱曉培

2013年8月，雷軍請我們吃飯，說小米要完成一次融資，估值是100億美元。我回去以后，很久時間無心工作，在想這里面到底發(fā)生了什么？我大概在兩周之內(nèi)，又約了他一次。我說我們認識這么久，你說我馮鑫到底哪有問題，為什么我們做成這樣？我記得雷軍給我總結(jié)了三條：找的方向不夠大，得找個人幫，對錢認識不深刻。

那之后，我兩周里一直在想這個事情，第一想法就是要把暴風看電影這個項目干掉。我可能在一個錯誤的戰(zhàn)場打仗，如果我做到1000萬日活以后，它會讓我敗得更慘。

停掉看電影后，我就去找新的方向，年底就找到了，但也沒有做，可能現(xiàn)在就會做了，是智能投影儀。

2014年的3月，我們正在跟成都一家投影儀公司談合作，結(jié)果接觸了另外一個產(chǎn)品。當時國內(nèi)好像有兩臺Oculus開發(fā)者版，有人拿到我辦公室給我看，我大概看了一分鐘，中午1點多看的，下午5點還暈，想吐。從那以后，我一直在想VR這件事，到5月決定要做虛擬現(xiàn)實，做VR，就是后來的暴風魔鏡。其實暴風魔鏡與公司上市關系并不大，我是2015年3月上市，但2014年9月份就推出了魔鏡的第一版。

如果你關心暴風新聞，可能看到了暴風魔鏡公司在裁員。的確是資本和整個環(huán)境不夠好，但是我和魔鏡的CEO狀態(tài)都非常好，我們知道一點問題都沒有。

我們很清楚，在VR這件事情上，正確的戰(zhàn)略一定是移動;第二個很重要的戰(zhàn)略，一定是線上用戶用得上，有用戶規(guī)模。這兩件事是最為重要的，99%重要的事情，我們都抓到了。

現(xiàn)在，每個月魔鏡能出貨到20萬，每個月有20萬新用戶，月活躍用戶是150萬左右。人均時長，一年前大概是十一二分鐘，現(xiàn)在差不多將近半小時。知道這些數(shù)據(jù)以后，我們一點都不擔心了。

VR有增值收入，今年大概就拿到5000萬元，這只是100多萬的活躍用戶帶來的。2017年，我們定個目標，假設做了1000萬的用戶，增值收入這部分就有5億元。

從現(xiàn)在開始往后大概最多有12個月是VR競爭的窗口期，如果這12個月還沒有一個明確的競爭對手對我們產(chǎn)生正面的進攻，12個月之后，VR競爭窗口可能就關閉掉了。

而且VR虛擬現(xiàn)實不是一個簡單的娛樂平臺，它是整個互聯(lián)網(wǎng)，涉及到社交、電商，包括過去的資訊、汽車、房產(chǎn)、游戲。魔鏡希望這12個月的窗口期安靜渡過，它就是互聯(lián)網(wǎng)的第一。我說暴風魔鏡這家公司未來的想象空間比整個暴風集團都要大。

互聯(lián)網(wǎng)電視，到2021年一定是將近2億家庭用互聯(lián)網(wǎng)電視，至少5個品牌，這5個都是互聯(lián)網(wǎng)品牌。暴風一進去就是第三名，前面是樂視、小米，我一開始說保持第三名就可以，第三名意味著2000萬家庭里至少能分享10%，如果每一個家庭貢獻300塊錢，是每年60億的毛利。

體育是一個更神奇的生意，這個生意有多大？我認為至少能產(chǎn)生三家公司，其中最小的一家公司，它的價值都不應該比華誼光線小，可能在兩千億、三千億。

我們聯(lián)合光大做了一次基金，到歐洲去收購MPS60%多的股份，MPS是全世界足球版權(quán)最大的移動互聯(lián)網(wǎng)公司。我們當時做成交易之后，我說這幾乎是體育行業(yè)最后一張入場券。9月25號發(fā)布新版本后，我們同事都覺得不太敢相信這個數(shù)據(jù)，次日留存率和用戶的黏度和時長是同行的一倍。

我覺得我思維方式變了，過去所有工作包括創(chuàng)業(yè)，就一個思維方式。所有的事情就是怎么能比誰誰更好，這個本領很重要，但是好像從工作以來，打的每一場戰(zhàn)役，打來打去覺得莫名其妙，好像生意也不錯，但是最好的那個永遠不是你的。

我已經(jīng)跟身邊的人說，不準備打任何一仗了，我不會參與任何一個紅海戰(zhàn)役，只做藍海的生意。如果我沒有本事看到藍海，我就拼命去找，直到找到為止，紅海戰(zhàn)役是沒必要打的，這是我的基本的轉(zhuǎn)變。