大數(shù)據(jù)時代財務共享對跨國企業(yè)集團業(yè)績的影響

蔡慧

[提要] 當今大數(shù)據(jù)時代，互聯(lián)網(wǎng)信息技術的發(fā)展?jié)B入到各行各業(yè)，對于一些大型企業(yè)集團而言，對跨地區(qū)的子分公司的財務管控需求也日益強烈，財務共享以利用大數(shù)據(jù)時代的高超信息技術和新型財務核算管理模式結(jié)合的方式為企業(yè)創(chuàng)造了更多的價值，逐步受到眾多大型跨國企業(yè)集團的青睞。本文以華為科技有限公司為例，就大數(shù)據(jù)時代財務共享對企業(yè)業(yè)績的影響進行分析。

關鍵詞：大數(shù)據(jù)時代；財務共享

中圖分類號：F23 文獻標識碼：A

原標題：大數(shù)據(jù)時代財務共享對企業(yè)業(yè)績的影響——以華為科技有限公司為例

收錄日期：2016年11月21日

一、大數(shù)據(jù)時代

李國杰等我國學者認為，“大數(shù)據(jù)”具有“4V”特征。其中，大數(shù)據(jù)是一個集合的概念，是指在可容忍的時間內(nèi)，無法運用傳統(tǒng)的技術和工具去感知、獲取、管理和服務的數(shù)據(jù)；而“4V”特征包括海量數(shù)據(jù)（Volume）、類型復雜（Variety）、實時處理（Velocity）、價值巨大（Value）。首先，海量數(shù)據(jù)是從數(shù)據(jù)集合規(guī)模角度來說的，從GB到TA再到PB級，甚至是EB和ZB，體現(xiàn)了數(shù)據(jù)規(guī)?？涨皵U大；其次，類型復雜是從數(shù)據(jù)類型角度將數(shù)據(jù)分為半結(jié)構化數(shù)據(jù)、結(jié)構化數(shù)據(jù)和非結(jié)構化數(shù)據(jù)；再次，實時處理是從數(shù)據(jù)處理的時效性角度出發(fā)，說明“大數(shù)據(jù)”通常以高效快速的數(shù)據(jù)流的形式產(chǎn)生，伴隨時間和空間的變化，數(shù)據(jù)的價值和狀態(tài)也能隨之而變；最后，價值巨大是立足于商業(yè)角度，通過不斷分析和挖掘“大數(shù)據(jù)”從而發(fā)現(xiàn)其中隱含的商業(yè)規(guī)律和價值。這些特征導致企業(yè)間普遍存在著較強的競爭，要想獲取持續(xù)的競爭優(yōu)勢就必須抓住企業(yè)經(jīng)營管理過程中的重要要素：通過從外界獲取有價值的數(shù)據(jù)，掌握先進的信息和知識，構建良好的企業(yè)財務共享系統(tǒng)，從而提升企業(yè)的核心競爭力。另外，在實踐中，“大數(shù)據(jù)”已經(jīng)被大量的企業(yè)關注和應用，并服務于企業(yè)決策，某些知名的企業(yè)例如華為、三星、蘋果和騰訊等都開始基于“大數(shù)據(jù)”著手建構企業(yè)財務共享系統(tǒng)。

二、案例分析——華為科技有限公司

（一）華為簡介。華為科技有限公司成立于1987年中國深圳。華為公司的性質(zhì)：華為技術有限公司是一家民營通信科技公司。華為公司的產(chǎn)品：華為的產(chǎn)品包括通信網(wǎng)絡中的交換網(wǎng)絡、傳輸網(wǎng)絡、無線及有線固定接入網(wǎng)絡等產(chǎn)品，為世界各地通信運營商及專業(yè)網(wǎng)絡擁有者提供硬件設備、軟件、服務和解決方案。

（二）華為在發(fā)展過程中遇到的問題。在創(chuàng)業(yè)的前10年里，華為產(chǎn)品的主要戰(zhàn)略為“引進產(chǎn)品、國內(nèi)推廣”。但自1998年后，隨著國內(nèi)電信市場競爭機制的引入，特別是諸如愛立信、諾基亞、摩托羅拉等一系列跨國公司在中國電信設備市場的主導地位逐步確立，華為靠進口設備求發(fā)展已非常困難。全球“大數(shù)據(jù)”時代的到來使得華為在產(chǎn)業(yè)環(huán)境方面發(fā)生了歷史性的巨大變化，表現(xiàn)出一種產(chǎn)業(yè)融合與細分協(xié)同的格局。一方面產(chǎn)業(yè)融合的現(xiàn)象越來越明顯，從前看來完全沒有關聯(lián)的行業(yè)通過“大數(shù)據(jù)”技術創(chuàng)造出了之前不為人所知的全面的內(nèi)外關聯(lián)，隱藏在行業(yè)之間的價值關聯(lián)有了新的表現(xiàn)形式；另一方面“大數(shù)據(jù)”使企業(yè)生態(tài)系統(tǒng)變得更加開放，競爭相比以往更加殘酷和激烈。例如美國次貸危機所引發(fā)的全球經(jīng)濟危機、電信運營商之間的兼并、殘酷的價格戰(zhàn)等負面影響，所有的這些都使華為面臨著外部環(huán)境的各種挑戰(zhàn)以及不樂觀的市場形勢。

隨著華為步入世界市場層次的深入，建立一個全球化的財務共享服務中心來有效地解決以上問題，支持財務處理形式從事務處理型向價值創(chuàng)造型轉(zhuǎn)變，繼而支持公司的全球化戰(zhàn)略，成了華為不二的選擇。

（三）華為財務共享的構建

1、打下根基：華為創(chuàng)立先后共創(chuàng)建了8個海外地區(qū)部，在將近100個國家建立起了由服務網(wǎng)絡支撐著的強大的國際市場體系。

2、步步深入：首先進入市場占有量較大的發(fā)展中國家，占領其一定的市場份額。企業(yè)“進軍”國際的一開始并沒有什么涉及國際貿(mào)易的經(jīng)驗，所以在國際化的道路上相當于白手起家。因此，華為首先與香港的電信企業(yè)合作。之后才能開發(fā)開拓發(fā)展中國家的市場，在開發(fā)的過程當中，華為旗下的產(chǎn)品質(zhì)量以及員工的服務質(zhì)量得到了大大的提升，使華為公司更加具有國際范，更能達到國際的生產(chǎn)與貿(mào)易標準。在相對穩(wěn)固了其在發(fā)展中國家的銷售領先地位之后，華為從2000年后開始進入發(fā)達國家的市場。

3、結(jié)盟友商：發(fā)達國家為突出核心競爭力，不得不與華為達成合作，華為表示要與國際同行在技術創(chuàng)造和市場開發(fā)領域進行合作。

4、國際營銷：華為為了吸引更多的海內(nèi)外精英科技人才，在20多個國際通訊展上努力招賢納士，在英美國家和瑞典等將近20個國家招攬了大批優(yōu)秀員工，實現(xiàn)了人才的本土化。

5、政府關系：淡化政治色彩，強調(diào)華為是私企，不涉及任何國家政治間敏感話題。華為在國際市場中占領著重要地位，這歸功于華為采取了政府和國際綠色等國際營銷手段。

6、科技進步：華為的企業(yè)定位是技術導向型企業(yè)，公司依靠其強大的技術創(chuàng)新實力和人才研發(fā)能力，同時實施全球研發(fā)戰(zhàn)略并主動購買國外核心技術。當然，華為的技術優(yōu)勢中，全球一流水平的自主知識產(chǎn)權的解決方案也是不得不提的一部分。供應鏈的重整是為了設計和建立以客戶為中心、降低產(chǎn)品生產(chǎn)成本的集中供應鏈，這為華為能盡早成為國際化知名大企業(yè)打下堅實的基礎。

7、建成體系：華為創(chuàng)建初期，由于制度的不完善實行人治，緊隨其后的是“基本法”制，最后再到“制度制”。其中，IBM（全球性的信息技術和業(yè)務解決方案公司）通過為PID（集成產(chǎn)品開發(fā)）提供咨詢，將先前的老舊模式轉(zhuǎn)化為以業(yè)務流程為核心的管理模式。ID（集成產(chǎn)品開發(fā)）作為一種關于產(chǎn)品開發(fā)的新觀念，它強調(diào)產(chǎn)品開發(fā)的驅(qū)動力是客戶和市場需求，它的優(yōu)勢在產(chǎn)品設計中構建產(chǎn)品成本、提高產(chǎn)品質(zhì)量、產(chǎn)品的可服務性以及可制造性。為了設計和建立以客戶為中心、降低企業(yè)成本的集中供應鏈，重整供應鏈這一環(huán)節(jié)必不可少。從產(chǎn)品的研發(fā)、供應產(chǎn)業(yè)鏈等后端業(yè)務流程入手，逐漸加入人力資源管理等。建立了一個財務共享服務體系來保障信息系統(tǒng)的完善，加快財務處理方式從事務處理型向價值創(chuàng)造型的轉(zhuǎn)變，從而達到企業(yè)全球化的戰(zhàn)略。

（四）華為財務共享體系對企業(yè)業(yè)績的影響

1、構建績效評價的企業(yè)文化環(huán)境。華為的管理層在發(fā)揮領導才能的同時與員工積極溝通，幫助員工解決工作中遇到的困難讓員工知道自己的強項和弱處，并且這個溝通過程貫穿績效管理的所有階段。作為企業(yè)文化的傳播者和建設者，管理者說的每一句話和做的每一件事都直接影響了員工對本企業(yè)文化的認同和維護。TCL總裁李東生認為華為公司是中國著名的通信設備企業(yè)中成功走向國際化的企業(yè)。

2、明確財務共享服務績效的管理目標。充分調(diào)動員工的工作積極性，讓公司利益達到最大化。同時吸引住人才、鼓勵人才發(fā)展，爭取留住人才，最終實現(xiàn)公司銷售額不斷增長或保持其穩(wěn)定增長就是華為財務共享服務中心的主要目標。

3、完善信息化系統(tǒng)。信息系統(tǒng)是財務共享服務中心體系強大的后盾。華為運用了全面預算系統(tǒng)、資金支付系統(tǒng)、費用報銷系統(tǒng)的信息化系統(tǒng)對會計核算做出標準，強化了企業(yè)管理。華為抽取了大量的財務共享數(shù)據(jù)，從而為績效考核提供了量化依據(jù)，加強了考核的公平公正性。

近年來，華為的業(yè)績可謂步步高升。華為2006年和2007年的銷售額分別達到了655億元人民幣和160億美元（約1，100億元人民幣）。近年來，華為與許多世界知名的運營商達成了合作共識。截至2006年，包括中國移動、中國電信、法國電信、沃達豐、英國電信等在內(nèi)的31家處于全球前50強的運營商與華為建立了合作關系。在2007年，華為純利潤收入同比2006年的5.12億美元增長了32%，為6.74億美元。在2008年，華為全球銷售額穩(wěn)步增長，同比增長46%為230億美元，占了超過75%的國際市場收入。由華為官方公布的銷售收入額一般指的是合同銷售額，依照慣例，實際銷售額大約為合同銷售額的72%～75%。所以，華為在2008年的實際銷售額約為170億美元。自剛創(chuàng)業(yè)開始至2010年底，華為一共呈交了26，880份專利申請書。在2010年合同訂單所獲的160億美元中，有高達72%的訂單來自國際市場。官方表示，在2007年，華為在美國、日本以及歐洲一些發(fā)達國家所接到的訂單相比上一年增加了約150%。

主要參考文獻：

[1]張瑞君，陳虎，張永冀.企業(yè)集團財務共享服務的流程再造關鍵因素研究——基于中興通訊集團管理實踐[J].會計研究，2010.7.

[2]白長虹，劉春華.基于扎根理論的海爾、華為公司國際化戰(zhàn)略案例相似性對比研究[J].科研管理，2014.3.