招標代理結(jié)構(gòu)內(nèi)部控制管理探討

文/孫兆娣　戶興凱

招標代理結(jié)構(gòu)內(nèi)部控制管理探討

文/孫兆娣戶興凱

隨著我國招標采購項目的規(guī)模逐漸擴大，招標代理機構(gòu)也越來越成為公眾關(guān)注的焦點。本文首先對國內(nèi)招標代理行業(yè)發(fā)展過程及現(xiàn)狀做了概括介紹，然后指出了招標代理機構(gòu)內(nèi)部控制存在的問題，最后針對問題提出建設(shè)性的具體措施，為招標代理機構(gòu)規(guī)范發(fā)展有一定的指導(dǎo)意義。

招標代理機構(gòu)；內(nèi)部控制；管理

一、招標代理行業(yè)發(fā)展過程和現(xiàn)狀

國內(nèi)招投標行業(yè)的發(fā)展歷程共經(jīng)歷了四個階段，第一階段，1980年到1989年是試推廣期；第二階段，1990年到1996年是全面執(zhí)行期；第三階段，1997年到1999年是規(guī)范操作期；第四階段，2000年至今是法制管理期。

當(dāng)前，招標代理行業(yè)經(jīng)過30多年的高速發(fā)展，現(xiàn)在進入了一個新的階段，出現(xiàn)了越來越多的專門從事招標代理工作的機構(gòu)。并呈現(xiàn)出以下幾大變化：一是電子招投標制度的逐步推行使得傳統(tǒng)的招標、投標、評標流程逐步電子化；二是隨著監(jiān)督部門和交易平臺對招標、投標流程的細化管理措施的逐步出臺，對招標、投標、評標等程序管理逐步常態(tài)化；三是國家和行業(yè)的標準招標文件和合同示范文本的推出使招標文件編制更加規(guī)范化和流程化；四是招標范圍擴大化趨勢明顯、小標的額的招標項目數(shù)量呈上升趨勢。

二、招標代理機構(gòu)內(nèi)部控制存在的問題

招標投標市場約占我國社會經(jīng)濟總量四分之一，比重較大，國家必須加強對招投標行業(yè)的監(jiān)管。而招標代理企業(yè)要想在將來發(fā)展壯大，必須加強內(nèi)部控制的管理。內(nèi)部控制涉及到公司運營管理的各個方面，下面概括總結(jié)一下招標代理機構(gòu)在內(nèi)部控制各要素中存在的主要問題。

（一）控制環(huán)境層面

公司治理結(jié)構(gòu)存在缺陷，未成立董事會和審計機構(gòu)；組織機構(gòu)設(shè)置不當(dāng)，權(quán)利和責(zé)任分配不恰當(dāng)；獨裁式的管理方式影響內(nèi)部溝通；缺乏對員工誠信教育和道德價值觀的培養(yǎng)；人力資源管理不完善，員工勝任能力較差。

（二）風(fēng)險評估層面

管理層缺乏風(fēng)險管理意識，給招標工作帶來較大風(fēng)險。缺乏對業(yè)務(wù)活動的風(fēng)險管理程序；依賴管理層或員工的個人判斷來控制風(fēng)險；專業(yè)水平的限制或管理層級不夠而無法提出恰當(dāng)?shù)膽?yīng)對措施。

（三）控制活動層面

未建立完善的控制措施，控制方法單一，導(dǎo)致頻頻出現(xiàn)工作錯誤。未按照流程節(jié)點正確執(zhí)行，出現(xiàn)邊勘查、邊設(shè)計、邊施工的三邊工程；招標文件中設(shè)計圖表達不清晰，施工方案、施工技術(shù)和對材料、設(shè)備的描述不明確，工程量清單描述不完整，導(dǎo)致后續(xù)施工過程中，招投標雙方對工程量有爭議，對材料設(shè)備使用有矛盾，施工方針對招標文件內(nèi)容提出施工索賠的情況。

（四）信息與溝通層面

招標信息傳遞效率低下。文件在傳遞過程中遺失，找不到責(zé)任人，影響招標工作的順利進行；公司內(nèi)部較多采用口頭溝通，該種溝通方式不能留下證據(jù)，日后追查無法找到線索和證據(jù)。

（五）監(jiān)督層面

缺乏監(jiān)督體系，招標過程中出現(xiàn)舞弊行為。在進行標段劃分時，特意劃分出一些高利潤標段，然后在招標過程中進行不正當(dāng)交易收取賄賂關(guān)照某些投標人；在招標文件編制時，或在資格預(yù)審文件中設(shè)置帶有傾向性的條件和要求，工作人員給關(guān)系方提供投標的有利條件，或直接給某些投標人提供不對等的信息；有投標人企圖采用不正當(dāng)手段獲取中標機會，通過經(jīng)濟利益誘惑招標代理機構(gòu)；部分評標委員會成員道德素質(zhì)低下，接受投標人賄賂，幫助其獲得中標機會，等等。

三、提高招標代理機構(gòu)內(nèi)部控制管理的具體措施

（一）優(yōu)化完善內(nèi)部制度環(huán)境

內(nèi)部控制是一個復(fù)雜的系統(tǒng)，首選需要良好的控制環(huán)境。完善公司治理結(jié)構(gòu)，設(shè)置適合公司發(fā)展的組織機構(gòu)，恰當(dāng)分配權(quán)利和責(zé)任；集權(quán)和分權(quán)相結(jié)合的管理方式，提高內(nèi)部溝通效率；加強對員工誠信教育和道德價值觀的培養(yǎng)； 完善人力資源管理，提高員工勝任能力。

（二）提高風(fēng)險評估水平，根據(jù)風(fēng)險點細化內(nèi)部控制措施

管理層要樹立風(fēng)險管理意識，融入企業(yè)文化，從而影響公司各層員工；針對各項業(yè)務(wù)風(fēng)險點，制定業(yè)務(wù)活動的風(fēng)險管理程序，從正常流程到異議處理，都有流程可循，并且制定所想到可能性問題的應(yīng)急措施。

（三）組建信息溝通

將信息及時、準確的傳遞給相關(guān)工作人員，讓大家更好的了解工程項目的發(fā)展進度，并及時發(fā)現(xiàn)自己的不足。信息溝通要有規(guī)范的機制約束，提高信息傳遞效率；而且溝通留有痕跡，以便日后復(fù)查。

（四）加強內(nèi)部審計監(jiān)督

作為內(nèi)部控制系統(tǒng)重要的功能，內(nèi)部控制審計可以起到很大的作用。好的內(nèi)部控制審計不僅可以對招標代理項目進行規(guī)劃管理，還能夠針對相關(guān)內(nèi)容進行合理的分析，避免招投標中出現(xiàn)問題。

（五）加強招標代理隊伍建設(shè)

對公司內(nèi)部控制的管理，歸根到底還是對人的管理。一要解決招標代理工作的定位問題。招標代理應(yīng)更多地運用工程造價、施工技術(shù)、項目管理、合同管理等綜合內(nèi)容為業(yè)主提供決策參考，以便業(yè)主通過工程招標，找到滿意的乙方，降低項目風(fēng)險，節(jié)約人力和財務(wù)資源。二要加強代理從業(yè)人員的培訓(xùn)工作。由行業(yè)協(xié)會牽頭，組織代理人員的培訓(xùn)工作，培養(yǎng)復(fù)合型人才。另外，必須同時強化職業(yè)道德教育，增強代理從業(yè)人員的依法代理、誠實守信、清正廉潔、和諧代理的意識。

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（作者單位：山東能源集團）