新形勢下國有企業(yè)耦合式預算管理的思考

文/何宙翔

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新形勢下國有企業(yè)耦合式預算管理的思考

文/何宙翔

摘要：在經濟結構調整的新形勢下，企業(yè)需要從規(guī)模型向規(guī)模效益型轉變。與此同時，國有企業(yè)面臨經營業(yè)績考核體系的變革，及時把握競爭態(tài)勢、動態(tài)調整經營策略，將成為國有企業(yè)預算目標管理的重點。通過利用耦合原理對國有企業(yè)的預算管理體系進行梳理，對新形勢下預算管理要點進行思考并提出建議，將有助于國有資產的保值和增值。

關鍵詞：耦合式預算管理；分層管理；戰(zhàn)略成本

在我國，國有企業(yè)作為一種重要的生產經營組織形式，其目標是追求國有資產的保值和增值，同時起著調和國民經濟各個方面發(fā)展的作用。根據財政部數據，2015年全國國有及國有控股企業(yè)經濟運行總體平穩(wěn)，但下行壓力依然較大，2015 年1-11月國有企業(yè)利潤降幅達到-9.5%，交通、化工和電力等行業(yè)實現利潤同比增幅較大，石油石化、鋼鐵、煤炭和有色等傳統(tǒng)行業(yè)繼續(xù)虧損。在新的經濟形勢下，國有企業(yè)經營面臨巨大的挑戰(zhàn)。

一、新形勢下國有企業(yè)財務管理的困境與新要求

（一）競爭環(huán)境的新改變

從日趨復雜的外部環(huán)境來看，技術變革，競爭環(huán)境與客戶需求的變化，使得傳統(tǒng)經濟業(yè)務的萎縮，信息化技術發(fā)展成熟與商用，都要求企業(yè)不斷提升自主創(chuàng)新能力和企業(yè)價值。從國內的情況來看，中國仍處在結構調整的關鍵階段，主要面臨去產能、去庫存、去杠桿、降成本、補短板五大任務，傳統(tǒng)產能過剩行業(yè)的增速都出現下滑，市場容量進入調整期。企業(yè)從規(guī)模型向規(guī)模效益型發(fā)展過程中迫切需要實施精細管理，構建一個合理高效的財務管理體系顯得尤為重要。

（二）業(yè)績考核的新模式

近年來，國有企業(yè)對經營業(yè)績考核體系進行了變革，以效益和價值為核心，大幅精簡了KPI考核指標，考核導向由盯著目標轉向盯著市場，強化“市場對標、自我改善”，引導企業(yè)持續(xù)提升市場地位和盈利能力。在新的考核體系下，全年業(yè)績目標是動態(tài)變化的，因此，及時把握競爭態(tài)勢、動態(tài)調整經營策略，將成為國有企業(yè)今后預算目標管理的重點。

（三）財務管理的新要求

多元化競爭時代，財務管理在國有企業(yè)運營中扮演著更加重要的角色，在新業(yè)績考核變革背景下,指標需要動態(tài)的調控,對財務的統(tǒng)籌應變能力提出更高要求。順應考核變革，財務不但要及時準確記錄會計信息，更要服務于企業(yè)的整體戰(zhàn)略和業(yè)績籌劃，預算管理需要滲透到企業(yè)的日常運作當中，深入業(yè)務前端加強學習溝通，構建財務與業(yè)務的交流反饋體系，提高全員預算參與的力度，加強對業(yè)務的支撐力度，逐步實現財務管理服務型的轉變。

二、耦合式預算管理的內涵與要點

（一）耦合式預算管理的內涵

在以往的業(yè)績考核模式下，企業(yè)更多的是追求絕對的規(guī)模，以固定目標來進行業(yè)績統(tǒng)籌管理。固定目標法下企業(yè)對外部競爭環(huán)境重視不足，只關心自身指標的達成。資源由上而下進行分配，對實際業(yè)務發(fā)展考慮不足，以攤派式粗放式管理為主。

在新的業(yè)績考核模式下，更關注最終的經營成果，突出市場導向和價值理念，從“盯著目標值是否完成”轉向“盯著市場、對手和自身改善”，根據國資委要求，需要淡化規(guī)模看增長，淡化規(guī)?？葱б妫掷m(xù)推進降本增效，鞏固行業(yè)優(yōu)勢地位，確保較高的資產盈利水平，確保企業(yè)可持續(xù)健康發(fā)展。

耦合是指兩個或兩個以上要素的輸入與輸出之間存在相互影響、相互作用，相互依存，從一要素向另一要素傳輸能量的現象。耦合原理應用到預算管理中，就是指預算閉環(huán)管理的全過程中，實現企業(yè)戰(zhàn)略與資源配置，業(yè)務發(fā)展與財務資源、執(zhí)行分析與動態(tài)調整的多方耦合，進而形成相互依賴、相互協調、相互促進的良性互動關系的預算管理體系。

（二）耦合式預算管理體系

預算管理是企業(yè)整合業(yè)務流、資金流、信息流和人力資源流的過程。在這個過程中，企業(yè)需要根據戰(zhàn)略目標和發(fā)展計劃，協調各種業(yè)務活動和管理方案，有效地聚集各項經濟資源，使企業(yè)內部各部門、各環(huán)節(jié)能統(tǒng)籌規(guī)劃、協調行動。因此，構建耦合式的預算管理體系，有助于企業(yè)形成一種強有力并且有序的集合。

耦合式預算管理，由預算目標制定——預算分解配置——預算執(zhí)行分析——預算評估調整等一系列流程組成的全過程閉環(huán)管理。閉環(huán)并不意味著預算目標固定不變，而是根據各層次人員一同參與，通過不斷動態(tài)優(yōu)化的過程。

（三）耦合式預算管理要點

1.戰(zhàn)略與資源的耦合

積極應對業(yè)績考核變革，推動實施收入和成本目標差異化策略。為保持行業(yè)中的領先地位和發(fā)展勢頭，企業(yè)可結合地區(qū)經濟及行業(yè)經營狀況，內部管理目標以高于行業(yè)增幅X個百分點作為企業(yè)年度收入增長目標，以行業(yè)收入增幅作為成本增幅，實行收入和成本差異化管理策略，加強了資源統(tǒng)籌力度，提高統(tǒng)一調配能力。

推行資源配置新策略，落實戰(zhàn)略成本重點配置。圍繞企業(yè)重點發(fā)展的戰(zhàn)略業(yè)務，利用收支目標差異化策略的統(tǒng)籌資源，落實戰(zhàn)略成本重點配置。

2.業(yè)務與財務的耦合

從普遍意義上來說，業(yè)務與財務之間主要解決兩個問題，一是辦什么事；二是花多少錢。為提高業(yè)務發(fā)展與財務資源的耦合程度，主要從人和工具兩方面來著力：

以項目為維度，實施全員預算模式，落實到人；建立預算管理虛擬團隊，形成成員溝通與培訓交流機制，提升企業(yè)內部的預算參與度，為業(yè)財融合提供了一個良好的互動平臺。

項目管理多維度，完善預算執(zhí)行監(jiān)控模型，實現形成“預算申報——預算執(zhí)行——預算分析”，“部門——項目——科目”、“年度——季度——月度”多維度全方位的預算標準化管理工具。

3.預算分析與調整的耦合

在預算分析方面，一是預算分析多層次，形成企業(yè)——歸口部門——責任部門分層級預算執(zhí)行分析報告；二是分析手段多樣化，從項目屬性（戰(zhàn)略、剛性、管控、延續(xù)）、進度分析（時間進度，季節(jié)分布、生命周期）、動因分析（作業(yè)動因、資源動因）；三是分析通報常態(tài)化，在預算調整評估方面，建立成本資源投入以市場為導向的機制，實施資源動態(tài)調整，定期通報目標達成情況。

在預算分析的基礎上，根據企業(yè)經營情況及結合競爭對手情況，及時調配運營策略，采取“資源回收”“資源凍結”“資源返還”等組合拳靈活調配資源，提高資源使用部門的主動性。根據企業(yè)經營情況進行了對成本進行結構性調整，進行了釋放或回收，實現預算調整常態(tài)化。通過資源調配組合拳，建立企業(yè)的戰(zhàn)略成本池，支撐企業(yè)戰(zhàn)略業(yè)務發(fā)展。

三、耦合式預算管理的主要做法

（一）開發(fā)一套耦合式的預算管理工具

由于目前大多數財務系統(tǒng)側重于核算方面，對預算管理支撐力度的不足，過往預算管理重點更多是人工統(tǒng)計，預算執(zhí)行的情況統(tǒng)計占用預算人員大部分的工作時間，而對前端預算目標及配置和后端預算分析及評價缺乏重視，形成一個中間大、兩頭小橄欖型管理模式。

預算管理耦合效果很大程度取決于流程之間傳遞的數據量和接口的復雜程度。預算管理應盡可能融入到財務管理系統(tǒng)當中，圍繞企業(yè)發(fā)展目標，讓企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行變成一個持續(xù)的過程而不是一次性的事件，全盤考慮打破數據孤島形成一個有效的整體企業(yè)數據視圖，提高預算執(zhí)行情況統(tǒng)計的自動化程度，及時監(jiān)控調整，依據實際預算的數據更合理地來進行企業(yè)的運營管理和掌控，為管理層提供有效的決策支撐。

（二）強化市場與效益導向，推動預算的分層管理

企業(yè)業(yè)績目標不再是全年不變的固定值，強調預算資源配置與戰(zhàn)略目標的緊密聯動，業(yè)財的融合分工，推動預算的分層管理。

對于生產可變成本、市場營銷費用等預算資源下沉，由專業(yè)歸口管理部門對資源進行專業(yè)管理，提升組織對市場環(huán)境、生產建設等變化的響應能力；

對于剛性成本，實行對標管理，專款專用實現降本增效；

對于行政管理費用，嚴格執(zhí)行標準預算管理流程，企業(yè)統(tǒng)籌管理，一事一議。

（三）實行預算一門式管理，向管理服務型轉變

專人專崗負責各線條各責任部門管理，管理目標明確，有助于統(tǒng)一標準，進行有效統(tǒng)籌規(guī)劃。預算管理基礎數據量較大，存在數據丟失、系統(tǒng)崩潰、管理分散等風險，難以既兼容不同業(yè)務部門的預算差異，又實現企業(yè)層面的統(tǒng)一；依靠手工取數分析，預算分析費時費力，準確性差，周期長；難以多角度靈活、立體、動態(tài)地反映數據。結合預算管理的系統(tǒng)化，形成預算申報——預算執(zhí)行——預算分析的統(tǒng)一表格，大大降低業(yè)務部門使用預算的難度，提升預算管理效率和精確度；業(yè)務部門和財務部門更多的不是準備統(tǒng)計數據而是分析數據，財務工作向管理型服務型轉變。

（四）嘗試預算的敏捷調整和柔性管理

總體上，根據企業(yè)經營目標和預算執(zhí)行情況，對預算進行及時調整，采取“資源回收”“資源凍結”“資源返還”，靈活面對業(yè)績管理不確定性因素，確保經營業(yè)績的達成局部上，打破傳統(tǒng)的金字塔組織，圍繞業(yè)務目標形成同心圓組織，鼓勵跨部門間資源共享，允許責任部門間資源合理靈活調配，倡導柔性管理，避免預算僵化。做好成本節(jié)奏規(guī)劃，提高成本均衡性，避免業(yè)績大幅波動。

參考文獻：

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[3] 張雪梅.國有企業(yè)財務預算管理模式研究 [J] . 會計師，2015(18).

（作者單位：中國移動通信集團廣東有限公司佛山分公司）

上接(第33頁)

人事管理制度，不斷的引進預算管理理論知識豐富，實踐經驗充足的復合型人才，提高交通事業(yè)單位預算管理部門的內在力量，進而從根本上提高其預算管理工作的工作效率和工作質量。

（二）加強預算編制工作管理力度

預算編制是預算管理工作的起點，加強預算編制工作管理力度能夠從根本上提高交通事業(yè)單位預算管理工作的工作績效，為預算的執(zhí)行和控制打好基礎。首先，要充分的了解和掌握單位的基本情況及其管理職能，做好事前的準備工作，掌握相關的政策信息，在預算編制前就必須明確下一年度政府工作重點和財政資金的支持方向，有針對性地申報預算項目；其次，要根據單位的長期規(guī)劃和下一年度工作計劃確定預算項目的時間和周期，在申報預算項目時，要充分考慮到本單位的實際情況，不可貪大求全，預算項目批復后不具備執(zhí)行能力和條件，造成資金閑置和浪費；此外，要做好預算編制工作的組織和領導，在單位領導統(tǒng)一組織下，強化財務部門與其他職能部門之間的分工協作，提前進行年度預算工作謀劃，進一步細化相關工作人員的職責，讓預算編制工作有條不紊地開展。

（三）加強預算執(zhí)行過程中的考核力度

加強預算管理工作中的考核力度能夠確保單位預算的規(guī)范運行和高效執(zhí)行，首先，要構建專門的預算執(zhí)行考核機構，建立健全預算考核制度，細化相關工作人員的職責，做到人人肩上有責任，并且各個成員之間要相互配合、相互協作；其次，要將監(jiān)管工作深入到預算管理工作的各個環(huán)節(jié)中，包括預算資金的收支管理、執(zhí)行進度以及預算調整等各個環(huán)節(jié)；此外，可以通過引入外部機構來加強對交通事業(yè)單位的預算考核，委托相關專業(yè)機構進行專項審計，將內部監(jiān)督和外部監(jiān)督進行有機的結合，進而確保預算管理工作的規(guī)范性。

四、結語

總之，加強交通事業(yè)單位的預算管理工作是提高單位財務管理能力，提升管理水平和工作效率，使其好的服務于社會經濟發(fā)展的關鍵因素，所以新形勢下，及時的發(fā)現交通事業(yè)單位預算管理工作中存在的問題和不足，根據單位的實際情況和發(fā)展目標提出行之有效的解決措施是各級交通部門共同努力的方向和目標。

[1]梁戈強.探討新形勢下如何加強交通事業(yè)單位預算管理[J].財經界:學術版，2015(07).

[2]徐景玲.加強事業(yè)單位預算管理若干問題的思考[J].交通財會，2015(01).

（作者單位：懷來縣交通運輸局）