菲尼克斯公司中小企業(yè)員工激勵(lì)機(jī)制研究

徐 毅

(四川廣播電視大學(xué),四川 成都610073)

0 引言

進(jìn)入21世紀(jì),中小企業(yè)在發(fā)達(dá)的經(jīng)濟(jì)社會中占據(jù)著不可磨滅的影響。但相較于大型企業(yè),中小企業(yè)在其突發(fā)性的進(jìn)步發(fā)展中存在著無法想象的問題,如:勞動者、資金分配、市場發(fā)展、管理制度上,尤其是里面的知識型員工流失最為嚴(yán)重可怕。問題的存在需要中小企業(yè)進(jìn)行一定的管理,制定出對癥下藥的對策,從而實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的藍(lán)圖。

隨著金融危機(jī)的爆發(fā),很多中小企業(yè)被動地調(diào)整企業(yè)激勵(lì)機(jī)制來提高員工積極性。在后金融危機(jī)時(shí)期,中小企業(yè)要盡快擺脫因危機(jī)造成的員工激勵(lì)困境,就必須要抓住經(jīng)濟(jì)形勢變化帶來的機(jī)遇,盡快制定適應(yīng)實(shí)際經(jīng)濟(jì)狀況的運(yùn)行戰(zhàn)略,改變員工激勵(lì)模式,制定適合各方人才激勵(lì)機(jī)制,調(diào)動員工工作途中的積極性。

1 中小企業(yè)的定義及特點(diǎn)

中小企業(yè),是指在國際企業(yè)、民營企業(yè)、大型企業(yè)、小型企業(yè)、微不足道的小公司中發(fā)展出來的一種企業(yè),它在市場上的知名度非同凡響,同時(shí)它為人們提供了就業(yè)的好機(jī)會,從而發(fā)展了我國經(jīng)濟(jì),他每年的業(yè)績收入從幾千萬元到幾億元人民幣上發(fā)展。

第一,規(guī)模小、實(shí)力弱,勢單力薄,工作的環(huán)境、設(shè)備、人員等不齊全,所投入資金、人力較少,發(fā)展速度快。我國農(nóng)村鄉(xiāng)鎮(zhèn)在中小企業(yè)工作的員工只有十幾個(gè)人,并且所花費(fèi)的資金很少,但獲得的經(jīng)濟(jì)發(fā)展速度很快。

第二,中小企業(yè)在生產(chǎn)過程中是成批、單批、小批、多種類型的批發(fā)類型的生產(chǎn)產(chǎn)品,這樣做很適合廣大消費(fèi)者的喜愛和青睞。

第三,操作方便、靈活運(yùn)用的機(jī)制,是中小企業(yè)在為服務(wù)、借鑒大型企業(yè)的條件下發(fā)展自己,猶如大腦和心脹器官的運(yùn)作,從而各自得到提升,實(shí)現(xiàn)專業(yè)化生產(chǎn)和發(fā)展,各自得到顧客和消費(fèi)者不同的需求。同時(shí),中小企業(yè)生產(chǎn)的各種產(chǎn)品很富有企業(yè)文化特色,得到了很多人們的爭先購買,形成競爭產(chǎn)品。中小企業(yè)像人一樣比較親和,服務(wù)到位、有求必應(yīng)、善于合理處理問題,得到了廣大顧客和消費(fèi)者的惠顧。

第四,中小企業(yè)涉及的面廣、企業(yè)眾多、點(diǎn)多、領(lǐng)域廣泛、市場前途無量。在城市、農(nóng)村、外國都有他的存在,并為這些地方服務(wù),也為第一產(chǎn)業(yè)、第二產(chǎn)業(yè)、第三產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域發(fā)展。

第五,中小企業(yè)與大型企業(yè)相比,它的生產(chǎn)和發(fā)展的所需成本較高,這就得話很多資金來發(fā)展和壯大企業(yè)。不得不說,其中小企業(yè)要想提高經(jīng)濟(jì)實(shí)力還是挺困難的。并且它的發(fā)展和生產(chǎn)規(guī)模也比較的小,沒有大型企業(yè)規(guī)模的龐大,和大型企業(yè)相比它處于劣勢地位。中小企業(yè)所需要的成本很大,有勞動力的費(fèi)用,技術(shù)的費(fèi)用,機(jī)器設(shè)備的費(fèi)用。要想減少成本費(fèi)用不得不進(jìn)行一定的財(cái)務(wù)管理。

第六,中小企業(yè)在生產(chǎn)和發(fā)展過程中,防御經(jīng)濟(jì)危機(jī)的能力相比于大型企業(yè)較差,很容易導(dǎo)致中小企業(yè)倒閉和破產(chǎn),嚴(yán)重的話可能負(fù)債累累。中小企業(yè)與大型企業(yè)相比,它的市場相對較小發(fā)展的領(lǐng)域也很小,容易被大型企業(yè)所占領(lǐng),而中小企業(yè)破產(chǎn)和倒閉。這就給中小企業(yè)提出了一個(gè)重大戰(zhàn)略課題,即必須走聯(lián)合之路,或者“小船靠大船”,或者“小船變大船”,或者“小船扎成排”,提高抵御風(fēng)險(xiǎn)的能力。

2 中小企業(yè)激勵(lì)運(yùn)行機(jī)制

(1)激勵(lì)是指在外在誘因的作用下,個(gè)體通過有效的調(diào)動自我的積極性、主動性和創(chuàng)造性,為實(shí)現(xiàn)公司的共同目標(biāo),而采取的一項(xiàng)激勵(lì)運(yùn)行機(jī)制,中小企業(yè)的發(fā)展離不開優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)組織,優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)是中小企業(yè)發(fā)展的核心力量,在中小企業(yè)的發(fā)展途中,受金融危機(jī)的影響,為了激勵(lì)員工的積極性,領(lǐng)導(dǎo)會采取一些鼓勵(lì)的方式以此來動員員工的積極性,如績效獎(jiǎng)勵(lì),優(yōu)秀評級,職位晉升等都屬于激勵(lì)運(yùn)行機(jī)制。馬斯洛的需求理論指出,人只有在滿足其需求的時(shí)候才會有繼續(xù)上升的動力,優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)組織只有在滿足員工的各項(xiàng)需求的同時(shí)才能期待員工為公司的發(fā)展做出貢獻(xiàn),中小企業(yè)的發(fā)展離不開優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)組織,更離不開適宜的激勵(lì)模式。

在有關(guān)勞動經(jīng)濟(jì)學(xué)的資料上顯示了,知識型員工流失,是指在勞動力和勞動力供給和需求上的失衡所造成的,明明有勞動力可是卻得閑在家里沒有工作的人,因?yàn)橛行┲行∑髽I(yè)要的是腦力勞動而不是體力勞動。從某個(gè)角度分析,可以制定出很多的規(guī)定,無勞動者的腦力勞動和體力勞動的規(guī)定、對福利的規(guī)定,作息時(shí)間方面的規(guī)定。

流失率和流失持續(xù)期。流失率是流失人數(shù)占社會勞動力人數(shù)的百分比,用公式表示為:知識型員工流失率＝(知識型員工流失人口/社會勞動力人口)×100%＝(知識型員工流失人口/有工作者人口＋流失人口)×100%。流失率可按性別、年齡、所受教育程度等分組資料計(jì)算。按某一標(biāo)志計(jì)算時(shí),所計(jì)算出的流失率可以反映某一特定群體的流失程度。再對知識型員工流失率求總和,得到知識型員工總流失率。

在經(jīng)濟(jì)發(fā)展的社會市場中,人類在社會上的生存和發(fā)展在企業(yè)中扮演的角色是:有工作者、沒工作者、腦力勞動、體力勞動等。平均流失持續(xù)期是以市場上的知識型員工所在企業(yè)中的人數(shù)進(jìn)行勞動,所得到的年知識型員工流失率。顯然,后者的流失狀態(tài)要比前者嚴(yán)重。縱觀所述,適當(dāng)?shù)募?lì)對調(diào)動員工的積極性起著不可低估的作用。

(2)中小企業(yè)采取激勵(lì)運(yùn)行機(jī)制的作用。

激勵(lì)機(jī)制是指管理者依據(jù)法律法規(guī)、價(jià)值取向和文化環(huán)境等,對管理對象的行為從物質(zhì)、精神等方面進(jìn)行激發(fā)和鼓勵(lì)以使其行為繼續(xù)發(fā)展的運(yùn)行機(jī)制,激勵(lì)的實(shí)施是企業(yè)發(fā)展的核心任務(wù)之一,通過理性化的管理制度來反映“主”、“客”二者之間的不同關(guān)系,激勵(lì)倘若形成就會產(chǎn)生一定的作用,對組織的發(fā)展起著決定性作用。

激勵(lì)是加強(qiáng)中小企業(yè)組織管理的核心力量,是保證企業(yè)在競爭過程中取勝的法寶。有效的激勵(lì)運(yùn)行模式是提高員工的積極性推動中小企業(yè)發(fā)展的重要決策之一。

激勵(lì)的形成是中小企業(yè)發(fā)展過程的必然趨勢,眾所周知,同一企業(yè)之間的競爭歸根結(jié)底是知識型員工的競爭,企業(yè)只有在滿足人才需求的同時(shí)才能留住知識型員工,才能為企業(yè)的發(fā)展保住根基,才能在不同的行業(yè)競爭中保住地位。

領(lǐng)導(dǎo)人的培養(yǎng)如何發(fā)現(xiàn)、培養(yǎng)能夠領(lǐng)導(dǎo)新企業(yè)的知識型員工?中小企業(yè)中的發(fā)掘知識型的管理者是創(chuàng)新型能力的知識型管理者,有的是受過高等的教育有的是沒有受過教育,或者學(xué)歷低下,而有的是通過自學(xué)的能力而形成的知識型管理者,在中小企業(yè)中發(fā)揮著他們的能力和智慧,但是,企業(yè)再發(fā)展到一定規(guī)模以后,無論是什么樣的知識型人,光靠一個(gè)人都不能進(jìn)行管理,需要專業(yè)的管理人員來管理企業(yè)。現(xiàn)在,在很多企業(yè)中,對企業(yè)集團(tuán)本部的管理者、子公司的經(jīng)營者、國際業(yè)務(wù)的負(fù)責(zé)人、產(chǎn)品開發(fā)的負(fù)責(zé)人等主要領(lǐng)域的經(jīng)營知識型員工的培養(yǎng)很不及時(shí),導(dǎo)致知識型員工不足。而且,也為如何建立起一種有效地利用知識型員工并使其安心地在公司工作的機(jī)制而感到苦惱,其主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面。

第一,家族成員之間的矛盾。首先,中小企業(yè)的產(chǎn)權(quán)問題。在中小企業(yè)里,產(chǎn)權(quán)問題是個(gè)敏感的話題,一般產(chǎn)權(quán)對于單個(gè)家庭成員來說是個(gè)共同的產(chǎn)權(quán),但一般不會把產(chǎn)權(quán)明晰到個(gè)人,而這往往是個(gè)棘手的問題。但這只是時(shí)間問題,如沒有妥善處理,將使企業(yè)面臨一場危機(jī)。其次,內(nèi)好過多。

第二,知識型員工和家族成員相互產(chǎn)生的不可避免的危機(jī)沖突。如果問老板,中小企業(yè)是誰的?99%的老板的答案都是自己的。而如果問員工,中小企業(yè)是誰的?99%的員工的答案也是老板自己的。從員工的角度來看,他們無論做得多么棒、業(yè)績成績多么好、實(shí)力多么強(qiáng),他們的位置始終爬不到家庭成員的頭上;從家族成員的角度來看,則一直苦惱為什么很難提高員工的積極性,苦惱員工為什么不能像老板那樣為了企業(yè)的健康發(fā)展把一切都投入到企業(yè)里,充分發(fā)揮員工的內(nèi)在潛能,從而提高工作績效。產(chǎn)生最佳的整體效益,下面以菲尼克斯企業(yè)員工激勵(lì)現(xiàn)狀為例進(jìn)行分析。

1995年菲尼克斯公司成立,這家由多家創(chuàng)業(yè)公司共同合資創(chuàng)辦的中小企業(yè)代表公司,目前公司員工約1800人,其中99%的員工均為本地員工。菲尼克斯公司是四川省最大的出口創(chuàng)匯企業(yè)之一,擁有三個(gè)大型后工序封裝廠,公司主要產(chǎn)品為表面封裝的分立半導(dǎo)體元器件,以及多元化電器產(chǎn)品等器件,菲尼克斯公司大力實(shí)行本土化進(jìn)程,人才的本土化和產(chǎn)品的國產(chǎn)化,被視為公司發(fā)展的重要環(huán)節(jié)。公司重用當(dāng)?shù)卦S多供應(yīng)商生產(chǎn)的零部件,同時(shí)還繼續(xù)尋找增加當(dāng)?shù)禺a(chǎn)品含量的途徑,包括促進(jìn)國外供應(yīng)商和當(dāng)?shù)毓?yīng)商建立合資公司,進(jìn)一步促進(jìn)了當(dāng)?shù)亟?jīng)濟(jì)的發(fā)展。

3 菲尼克斯企業(yè)員工現(xiàn)狀以及面臨的問題原因分析

菲尼克斯企業(yè)員工激勵(lì)現(xiàn)狀主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面:績效考核依靠上級的印象,其中包含了許多個(gè)人情感;員工激勵(lì)主要表現(xiàn)在金錢、物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)等方面;對所有員工都采取同樣的激勵(lì)方式,沒有進(jìn)行員工需求分析;相同崗位的員工激勵(lì)程度不同,與本地區(qū)相比,同類崗位的激勵(lì)程度存在差異;集權(quán)式管理,員工只能按照上級的命令執(zhí)行。

在菲尼克斯管理機(jī)制中,優(yōu)秀的企業(yè)員工對菲尼克斯的發(fā)展起著決定性的作用,那么如何吸引和留住優(yōu)秀的員工是菲尼克斯目前所要面臨的問題之一,由于菲尼克斯公司的自身因素所導(dǎo)致的機(jī)制不夠完善的問題已經(jīng)引起了各方企業(yè)管理學(xué)界人士的關(guān)注與重視,菲尼克斯想要?jiǎng)?chuàng)造出有效的績效,只有在其完善機(jī)制的同時(shí)才能提高自身的競爭力,那么,菲尼克斯所要面臨的就是必須要有良好的激勵(lì)機(jī)制。滿足員工的需求,促進(jìn)優(yōu)秀員工的積極性,才能給菲尼克斯帶來發(fā)展。

通過對菲尼克斯公司員工激勵(lì)機(jī)制調(diào)查的情況來看,菲尼克斯公司現(xiàn)有激勵(lì)機(jī)制不夠完善,主要表現(xiàn)在激勵(lì)運(yùn)行機(jī)制重點(diǎn)因素不夠明顯、分析對象模糊不清、激勵(lì)機(jī)制單一化,眾所周知,優(yōu)秀的激勵(lì)機(jī)制應(yīng)是多元化且有效的進(jìn)行實(shí)施,為企業(yè)的發(fā)展奠定基礎(chǔ)。

3.1 缺乏健全完善的績效考量制度

績效考核是企業(yè)為了考量員工的工作效率而采取的一項(xiàng)針對性策略,主要是為了評選測定員工在自身所處的工作崗位上的近期表現(xiàn)與工作效率,任何一項(xiàng)工作的最終評定皆離不開有效的績效考評,那么,在考評的過程中,激勵(lì)則是鼓勵(lì)員工不斷突出自我超過現(xiàn)階段的有效機(jī)制,由于菲尼克斯公司規(guī)模中等偏小,人員比較少,組織結(jié)構(gòu)相對簡單,人力資源組織機(jī)構(gòu)設(shè)置不盡完善。由此公司績效的考核最終也較為粗略不夠細(xì)致化,僅憑當(dāng)前情況來測定最終的績效顯然是行不通的,績效考評的最終失誤才是導(dǎo)致公司員工積極性挫敗的最終因素。

3.2 對激勵(lì)機(jī)制理解的片面性,單一化

激勵(lì)屬于一個(gè)多元化的工作,而菲尼克斯在全面實(shí)施激勵(lì)的過程中對激勵(lì)的整體理解具有片面化,單一性的一味實(shí)施激勵(lì)機(jī)制不能夠滿足企業(yè)知識型員工的多方需求,菲尼克斯不能僅將獎(jiǎng)勵(lì)放在金錢與物質(zhì)的單一性上,在通常情況下,企業(yè)員工對職位的追求相比更高于單一性的物質(zhì)需求等方面,這些激勵(lì)政策的出臺涉及多個(gè)部門,因此,菲尼克斯公司在使用物質(zhì)激勵(lì)的過程中,耗費(fèi)不少人力、財(cái)力,但是并未達(dá)到預(yù)期的目的。

縱觀整個(gè)機(jī)制的預(yù)期效果,中小企業(yè)不可質(zhì)疑的需要很多知識型員工,各個(gè)部門與各個(gè)部門的知識型員工又是不同的,不能一把胡子抓。所有的合理的分配他們在不同的部門崗位上工作,做出他們的成就。中小企業(yè)還得發(fā)現(xiàn)他們的許多潛力和特長來為企業(yè)服務(wù)和做出努力,這就需要中小企業(yè)中有能力的管理者來發(fā)現(xiàn)知識型員工的存在,得到他們,讓其留下來更好的分配到適合的位置和高度上。這就的中小企業(yè)制定出一定的對策戰(zhàn)略來,讓知識型員工自主的留下來一同和中小企業(yè)并肩作戰(zhàn)。因?yàn)榉颇峥怂棺罱K因素的存在,而沒有做到對所有的知識型員工進(jìn)行有效的全面調(diào)查研究工作,仍然一直停留在簡單的粗略估計(jì)上,缺乏以深入的調(diào)查和科學(xué)的分析為基礎(chǔ),從而導(dǎo)致激勵(lì)實(shí)施的最終失敗因素是不可低估與衡量的。

3.3 激勵(lì)機(jī)制不公平

菲尼克斯公司的激勵(lì)機(jī)制有這樣明顯的特征:在菲尼克斯公司中,管理人員占總體員工總數(shù)的18.76%。而普通員工工資低,機(jī)會少,而且相同崗位的員工待遇也有所不同,付出相同的努力,換來的回報(bào)卻不同。調(diào)查結(jié)果顯示,在薪酬方面,菲尼克斯公司有69.06%的人認(rèn)為缺乏外部公平感;56.87%的人認(rèn)為缺乏內(nèi)部公平感;62.82%的員工對公司的晉升機(jī)制滿意度較低。其中有30.95%的員工覺得企業(yè)的發(fā)展空間不大,而公司的晉升方法是干了多年自然晉升。從以上的數(shù)據(jù)分析中可以看出,菲尼克斯公司的激勵(lì)機(jī)制缺乏公平性。知識型員工進(jìn)入知識型社會尋找適合自己的崗位,這其實(shí)是挺難的,自己要想得到很好的崗位,存在著非常大的競爭對手。就業(yè)崗位之間的變換所形成的流失顯示了很大的問題即勞動力嚴(yán)重的處于波動性的狀態(tài)。因而,是一種崗位變換之間的流失?？梢缘贸霎?dāng)勞動力供給和需求關(guān)系處于在一條直線上時(shí)也會產(chǎn)生知識型員工流失的現(xiàn)象。知識型員工的供給和需求不足時(shí)會造成市場經(jīng)濟(jì)的收入下降,有工作者的人他們渴望更好的工作崗位,沒有工作者的人們每天尋找工作崗位,其一為增長差距性流失;其二為周期性流失。

3.4 員工參與管理程度低

在調(diào)查過程中菲尼克斯公司員工對自主權(quán)、決策參與期望最大,最想在這些方面得到滿意,然而在這幾方面的滿意度是最低的,調(diào)查結(jié)果顯示菲尼克斯公司有58.03%的員工有一點(diǎn)或者基本沒有自主權(quán),他們希望得到更多的自主權(quán)。賦予員工自主權(quán)是一種有效的激勵(lì)措施。菲尼克斯公司員工參與管理程度低,從而導(dǎo)致績效低。

在決策參與方面,主要是依靠人際關(guān)系而不是靠制度來維持,員工的決策參與這些將來可能是影響企業(yè)長遠(yuǎn)目標(biāo)的重要因素。在這種情況下,菲尼克斯公司足有51.84%的員工完全不參與決策,如此嚴(yán)重影響了員工面對工作的積極性。

4 對菲尼克斯公司員工激勵(lì)的建議及對策

菲尼克斯公司的發(fā)展速度與日俱增,在這個(gè)過程中菲尼克斯公司經(jīng)過了很多的努力,克服了很多的困難,最重要的是在員工激勵(lì)方面。這也是后金融危機(jī)時(shí)期菲尼克斯公司面臨的關(guān)鍵問題所在。

菲尼克斯公司應(yīng)該堅(jiān)持考核結(jié)果的客觀公正,要堅(jiān)持用事實(shí)說話,以工作成績論優(yōu)劣,及時(shí)對考核的結(jié)果要進(jìn)行反饋和糾正,以多種激勵(lì)方式相結(jié)合的多層次績效考核策略相對應(yīng),與物質(zhì)激勵(lì)相比而言,精神激勵(lì)滿足的主要是員工的精神需求,結(jié)合員工需要特點(diǎn),實(shí)行差異化激勵(lì),要使各個(gè)類型的員工都得到滿意就必須采取差異化的激勵(lì)措施,因此菲尼克斯公司應(yīng)認(rèn)真分析公司員工的需求,合理拉開差距,堅(jiān)持提倡我國歷來遵循的公平與公正的原則,減少因激勵(lì)實(shí)施的偏差化而造成員工流失。

企業(yè)的發(fā)展離不開有能力的知識型人才,知識型員工的存在對企業(yè)的發(fā)展存在著至關(guān)重要的意義,主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面。

第一,現(xiàn)代企業(yè)作為一個(gè)生產(chǎn)經(jīng)營領(lǐng)域,需要多學(xué)科、多門類、多規(guī)格、多層次的全能型人才,他們對中小企業(yè)的發(fā)展有著不可磨滅的關(guān)鍵因素。曾經(jīng),企業(yè)重視的是體力勞動,現(xiàn)如今的社會、企業(yè)重視的是腦力勞動。大多數(shù)企業(yè)對員工采取定期培訓(xùn)的目的是為了培養(yǎng)出更多的知識型員工為企業(yè)的發(fā)展而效力。

第二,中小企業(yè)中的知識型員工影響著其他員工的工作和心理,能使其他員工向他們靠齊,使自身的素質(zhì)、知識、能力得到很大的提升,使自己在中小企業(yè)中占據(jù)一席之地,避免被辭職或自己感覺跟不上進(jìn)度而自卑的選擇離職,影響企業(yè)的經(jīng)濟(jì)發(fā)展。

第三,中小企業(yè)與大型企業(yè)高專業(yè)化協(xié)作生產(chǎn),取得大型企業(yè)擴(kuò)散出來的零件或部件的協(xié)作生產(chǎn)權(quán),因而就容易獲得大型企業(yè)派出專家在技術(shù)和管理上進(jìn)行具體指導(dǎo);通過與科研院所、高等院校進(jìn)行科技開發(fā)合作,簽訂聯(lián)合開發(fā)協(xié)議,或者購買技術(shù)成果,都能從擁有科技開發(fā)優(yōu)勢和掌握科技成果優(yōu)勢的單位,此外可以從離休退休的老專家、老教授、老工程師中,退休的高級技師、技工中,“借”到極為寶貴的知識型員工,充分發(fā)揮他們的余熱,攻克企業(yè)的技術(shù)難題,知識型員工所做的成就對中小企業(yè)的影響巨大,使企業(yè)有了自己的特色技術(shù),發(fā)展和生產(chǎn)出適合廣大顧客和消費(fèi)者的產(chǎn)品。

作為中小企業(yè)的代表,菲尼克斯公司應(yīng)該要解決以下這些問題:第一,要正確地對待員工。尊重、信任員工,第二,要熱情對待員工,讓員工覺得公司不僅僅是他們的工作場所,他們還是公司的主人。熱愛自己的員工是經(jīng)營之本。第三制度設(shè)計(jì)要體現(xiàn)公平,員工感到的任何不公平的待遇都會影響他的工作效率和工作情緒,并且影響激勵(lì)效果。