外資銀行單證中心發(fā)展借鑒

文/單證中心研究課題組 編輯/韓英彤

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外資銀行單證中心發(fā)展借鑒

文/單證中心研究課題組 編輯/韓英彤

國(guó)內(nèi)銀行單證中心要結(jié)合自身的國(guó)際化進(jìn)程，靜心思考自己所處的歷史發(fā)展階段，并據(jù)此找準(zhǔn)自己的定位，加強(qiáng)頂層設(shè)計(jì)，高瞻遠(yuǎn)矚，統(tǒng)籌全局。

單證中心屬于舶來(lái)品。相對(duì)外資銀行單證中心近四十年的發(fā)展歷史，國(guó)內(nèi)單證中心誕生至今不過(guò)才十余年。雖然是剛剛起步，但經(jīng)過(guò)大干快上，已經(jīng)呈現(xiàn)出百花齊放春滿園的氣勢(shì)。不過(guò)，目前國(guó)內(nèi)銀行單證中心的發(fā)展仍處于一個(gè)說(shuō)小不小、說(shuō)大不大的尷尬境地：既沒有小銀行的靈活性，也沒有大型外資銀行的全球資源優(yōu)化配置能力。鑒此，各家銀行的單證中心都在思考未來(lái)該如何發(fā)展，而充分研究并借鑒外資行單證中心的經(jīng)驗(yàn)，對(duì)國(guó)內(nèi)銀行單證中心的發(fā)展十分有益。

外資銀行單證中心的發(fā)展現(xiàn)狀

（1）運(yùn)營(yíng)模式。外資銀行單證中心的運(yùn)營(yíng)模式概括起來(lái)大致有兩種：一是作為總行的境外分/支行，由于規(guī)模較小，無(wú)計(jì)劃本地配備專業(yè)單證人員，于是將單證操作，交由其母國(guó)總行專業(yè)單證人員進(jìn)行集中處理；分/支行業(yè)務(wù)人員則主要負(fù)責(zé)對(duì)客聯(lián)系及通知、收單，掃描及郵寄單據(jù)及付款，以及對(duì)本地監(jiān)管機(jī)構(gòu)的報(bào)表編制及報(bào)送和對(duì)客戶的盡職調(diào)查。這一模式的優(yōu)勢(shì)是，相對(duì)成本投入較少；劣勢(shì)是，本地業(yè)務(wù)人員缺乏對(duì)單證業(yè)務(wù)及國(guó)際規(guī)則的深入了解，再加上語(yǔ)言溝通的問(wèn)題，導(dǎo)致客戶體驗(yàn)不佳。二是規(guī)模較大的外資銀行，在全球特定國(guó)家設(shè)立區(qū)域單證集中處理中心，或委托境內(nèi)或境外第三方進(jìn)行集中處理。代表銀行有匯豐銀行和渣打銀行。單證中心的區(qū)域劃分一般為亞太區(qū)、歐洲區(qū)及美洲區(qū)等，在亞太主要集中在中國(guó)、印度和馬來(lái)西亞等國(guó)，歐洲主要集中在波蘭等國(guó)，美洲主要集中在巴西等國(guó)，并根據(jù)業(yè)務(wù)品種和國(guó)別進(jìn)行業(yè)務(wù)分工。這一模式的優(yōu)勢(shì)是，成本平均分?jǐn)偤髸?huì)相對(duì)較低，且即使業(yè)務(wù)量急劇變化，也不會(huì)引發(fā)人員配備的劇烈變化。劣勢(shì)是，如果委托其境外機(jī)構(gòu)全程處理，會(huì)因該國(guó)合規(guī)方面的要求而受到制約；此外，如果委托境外/境內(nèi)第三方外包，則一般不能直接在其核心或會(huì)計(jì)系統(tǒng)中錄入數(shù)據(jù)，只能提供單一的審單服務(wù)，業(yè)務(wù)的前后連貫銜接會(huì)產(chǎn)生一些問(wèn)題。

在這兩種模式下，外資單證中心的運(yùn)營(yíng)呈現(xiàn)出五個(gè)特點(diǎn)：

一是在曲折中前進(jìn)。外資銀行單證中心在規(guī)模上分成大、中、小三個(gè)層次。在從無(wú)到有，從小到中，從中到大的過(guò)程中，外資銀行本身也在摸索中前進(jìn)，并非一帆風(fēng)順。例如，有些外資銀行提出一些理念很好的服務(wù)模式，并且付諸實(shí)踐，可是由于單證中心人員素質(zhì)和各地區(qū)的實(shí)際情況不一樣，造成客戶體驗(yàn)不佳，導(dǎo)致最終又回到了原有的模式。

二是多采用公司化運(yùn)作。一些規(guī)模較大的外資銀行將單證業(yè)務(wù)剝離出來(lái)并入后臺(tái)統(tǒng)一進(jìn)行操作運(yùn)營(yíng)，實(shí)行公司化的管理。目前，國(guó)內(nèi)的絕大部分單證中心則仍屬于銀行的國(guó)際業(yè)務(wù)部（交易銀行部、貿(mào)易金融部），尚未邁開公司化運(yùn)作的步伐。

三是區(qū)分利潤(rùn)中心與成本中心。例如某銀行香港單證中心的定位是利潤(rùn)中心，而其馬來(lái)西亞單證中心的定位則是成本中心。根據(jù)定位的不同，其在人員招聘及薪酬待遇、業(yè)務(wù)品種及分配上也存在明顯差異。相比之下，國(guó)內(nèi)單證中心因?yàn)榘l(fā)展歷史短，更多是將其定位為成本中心，或者把成本和利潤(rùn)中心混為一談。

四是平衡集中化運(yùn)營(yíng)與本地化運(yùn)營(yíng)。有些外資銀行并不要求一刀切地搞集中運(yùn)營(yíng)，其部分分行仍保留并自行處理那些服務(wù)和時(shí)間要求高的單證業(yè)務(wù)；還有些外資行順應(yīng)單證上收國(guó)的監(jiān)管要求，將本來(lái)已經(jīng)上收的業(yè)務(wù)返回至當(dāng)?shù)貒?guó)。這種做法較好地兼顧了集中與本地運(yùn)營(yíng)的要求。

五是災(zāi)備和24小時(shí)服務(wù)的優(yōu)勢(shì)突出。外資銀行的單證中心，因?yàn)椴季值娜蚧誓芟蚩蛻舫兄Z提供24小時(shí)全球服務(wù)。而且，一旦某個(gè)處理中心因故停止運(yùn)作，所有業(yè)務(wù)均可由另一中心人員加班加點(diǎn)完成，業(yè)務(wù)幾乎不會(huì)受影響，是真正意義上的災(zāi)備中心。

（2）業(yè)務(wù)職能。外資銀行單證中心主要涵蓋貿(mào)易支付工具（如托收、信用證、票據(jù)）以及與此相關(guān)的貿(mào)易融資操作、收付匯、金融機(jī)構(gòu)間的再融資產(chǎn)品（信用證項(xiàng)下轉(zhuǎn)貼現(xiàn)、風(fēng)險(xiǎn)參與等），是整個(gè)后臺(tái)的一部分；一些銀行還把操作中心與IT部分整合，形成一個(gè)大的運(yùn)營(yíng)部門。

（3）管理模式。國(guó)外單證中心在管理上的突出特點(diǎn)是重視精益六西格瑪管理工具的運(yùn)用，通過(guò)科學(xué)方法優(yōu)化內(nèi)部流程、刪減冗余與浪費(fèi)，在全流程運(yùn)營(yíng)效率、客戶滿意度、成本節(jié)約等方面取得了顯著成效。一些外資銀行單證中心，在二三十年前就開始了六西格瑪?shù)膶W(xué)習(xí)與運(yùn)用，其不少管理人員都擁有六西格瑪黃帶甚至黑帶的資格，并在單證運(yùn)營(yíng)中取得了突出的成效。

（4）人員聘用。國(guó)外單證中心由于把成本和利潤(rùn)中心區(qū)分得很清楚，因此人員相對(duì)穩(wěn)定，流動(dòng)性較小。其原因之一，是外資銀行根據(jù)不同中心的定位進(jìn)行不同的安排：對(duì)于利潤(rùn)中心，一般放在較發(fā)達(dá)的地區(qū)（例如中國(guó)香港），且招聘學(xué)歷素質(zhì)相對(duì)較高的人員；對(duì)于成本中心，則一般布局在成本較低地區(qū)（例如印度和馬來(lái)西亞）等，對(duì)人員的學(xué)歷要求不高。原因之二，是外資銀行單證中心員工績(jī)效考核與中心自身定位的掛鉤更為緊密，可以更好地激勵(lì)從業(yè)人員。例如定位為成本中心的位于印度的一些單證中心，將進(jìn)口來(lái)單業(yè)務(wù)審核所收的不符點(diǎn)費(fèi)與員工收入直接掛鉤。上述原因促進(jìn)了其從業(yè)人員的相對(duì)穩(wěn)定性。

（5）操作流程。國(guó)外與國(guó)內(nèi)單證中心在業(yè)務(wù)操作的側(cè)重點(diǎn)上有很大不同。一些外資行，因違反美國(guó)制裁規(guī)定進(jìn)行金融交易曾被美國(guó)監(jiān)管機(jī)構(gòu)處以數(shù)十億美元的巨額罰款，因而普遍加強(qiáng)了對(duì)業(yè)務(wù)的法律合規(guī)審查。例如其一般都會(huì)調(diào)查船舶航程是否途經(jīng)受制裁國(guó)家，一些外資行合規(guī)審查的時(shí)間甚至占到該筆業(yè)務(wù)總處理時(shí)間的70%。這些外資行的單證中心一般會(huì)設(shè)置有一定規(guī)模的反制裁、反恐怖融資的合規(guī)團(tuán)隊(duì)，因而可以在專人負(fù)責(zé)單據(jù)審核對(duì)交易的合規(guī)性發(fā)生疑問(wèn)時(shí)，將其移交到合規(guī)團(tuán)隊(duì)進(jìn)行審核，從而可大大提高審核效率。

國(guó)外單證中心對(duì)國(guó)內(nèi)的借鑒

重新定位運(yùn)營(yíng)模式

隨著人民幣國(guó)際化進(jìn)程的加速及中資銀行境外布局的加速，國(guó)內(nèi)銀行單證中心要結(jié)合自身的國(guó)際化進(jìn)程，靜心思考所處的歷史發(fā)展階段，并據(jù)此找準(zhǔn)自己的定位，加強(qiáng)頂層設(shè)計(jì)，高瞻遠(yuǎn)矚，統(tǒng)籌全局。首先，順應(yīng)所在銀行的發(fā)展大局，根據(jù)自身發(fā)展的歷史階段和業(yè)務(wù)規(guī)模，確定采取何種運(yùn)營(yíng)模式。不管是集中運(yùn)營(yíng)還是本地化運(yùn)營(yíng)，不管是定位為成本中心還是利潤(rùn)中心，不管是公司化運(yùn)營(yíng)還是在銀行內(nèi)部運(yùn)營(yíng)，都需要因地制宜，不可照搬照抄國(guó)外的運(yùn)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)。此外，還要注意定位的連貫性，例如：如果將其定位為成本中心，則需要從單證中心的地理位置、人員選聘、激勵(lì)機(jī)制及管理機(jī)制等方面制定連貫配套的措施，不可出現(xiàn)行為與定位的偏離。

其次，把握好集中運(yùn)營(yíng)與本地化運(yùn)營(yíng)的度。集中運(yùn)營(yíng)是一把雙刃劍，有利有弊。有些地區(qū)，因?yàn)槠涮厥庑?，不適合進(jìn)行業(yè)務(wù)上收，應(yīng)該更多考慮本地化運(yùn)營(yíng)。例如，有些地區(qū)國(guó)際結(jié)算量比較少，如果再將其結(jié)算業(yè)務(wù)上收，顯然會(huì)削弱其員工的業(yè)務(wù)水平。因此，要進(jìn)行科學(xué)調(diào)研，充分了解各家分行的情況。對(duì)已經(jīng)集中運(yùn)營(yíng)的分行，如果發(fā)現(xiàn)不太合適的話，可以重返本地化運(yùn)營(yíng)。

最后，進(jìn)一步加強(qiáng)系統(tǒng)安全性管理。系統(tǒng)安全需要考慮眾多因素。目前，雖然不少銀行都設(shè)有單證分中心，但這些單證分中心業(yè)務(wù)互為備用的程度并不是很高。因此，建議進(jìn)一步探索管理模式，提高單證中心的安全運(yùn)營(yíng)水平。

更新管理模式

首先，要全面認(rèn)同并實(shí)施精益六西格瑪管理方法論。一方面，要爭(zhēng)取管理層及團(tuán)隊(duì)對(duì)精益六西格瑪?shù)恼J(rèn)可與支持，這對(duì)其實(shí)施的成敗尤為關(guān)鍵。另一方面，要通過(guò)持續(xù)培訓(xùn)，宣導(dǎo)精益管理理念與方法，建立團(tuán)隊(duì)的共同語(yǔ)言與文化；要組建包括倡導(dǎo)者、黑帶、綠帶、業(yè)務(wù)骨干等不同層級(jí)、角色構(gòu)成的精益六西格瑪專項(xiàng)攻關(guān)團(tuán)隊(duì)，持之以恒地推進(jìn)精益優(yōu)化、改善工作。

其次，要探索與之匹配的績(jī)效考核機(jī)制。要將員工對(duì)精益六西格瑪方法的認(rèn)知、支持的態(tài)度與行動(dòng)、實(shí)際產(chǎn)生的項(xiàng)目成效等納入對(duì)個(gè)人或團(tuán)隊(duì)的績(jī)效考核，必要時(shí)與職業(yè)晉升掛鉤，從根本上約束或激發(fā)團(tuán)隊(duì)的積極性與創(chuàng)造性，確保項(xiàng)目的順利實(shí)施。

最后，要加強(qiáng)交流與傾聽。一方面要加強(qiáng)與同業(yè)的交流，特別是標(biāo)桿交流。通過(guò)交流，梳理、評(píng)估自身與標(biāo)桿的差距與優(yōu)勢(shì)，可直接參照標(biāo)桿流程、標(biāo)桿方法實(shí)施改善，快速提升。另一方面，要加強(qiáng)與客戶的溝通，圍繞客戶的意見與投訴進(jìn)行有針對(duì)性的優(yōu)化，才能創(chuàng)造客戶真正所需的更好體驗(yàn)，整體提高客戶滿意度與內(nèi)部運(yùn)轉(zhuǎn)成效。

優(yōu)化人員管理

國(guó)內(nèi)單證中心目前尚處于從成本中心向利潤(rùn)中心的轉(zhuǎn)換進(jìn)程中。在這一時(shí)期，人員管理要注重兩點(diǎn)：

一是人員招聘上要以穩(wěn)為主。做好單證工作需要不斷積累經(jīng)驗(yàn)，其關(guān)鍵在于從業(yè)人員的穩(wěn)定。國(guó)內(nèi)單證中心在招聘時(shí)不應(yīng)過(guò)分追求名校高學(xué)歷，這反而會(huì)導(dǎo)致人員加速流動(dòng)。實(shí)踐證明，普通學(xué)歷背景但踏實(shí)穩(wěn)定的員工反而成長(zhǎng)更快，貢獻(xiàn)更多。

二是人員激勵(lì)上以給予成長(zhǎng)機(jī)會(huì)為主。出于成本控制的角度考慮，目前大規(guī)模的進(jìn)行單證中心與分行間的人員輪崗并不可行。比較可行的是單證中心與分行定期舉辦workshop之類的交流會(huì)，從各自規(guī)則與客戶角度進(jìn)行交流，大家共同分析，共同提高。

因時(shí)因地調(diào)整操作流程

這其中的關(guān)鍵，是順應(yīng)國(guó)內(nèi)和國(guó)際形勢(shì)，應(yīng)時(shí)而變。外資銀行的優(yōu)勢(shì)在于其能根據(jù)當(dāng)?shù)乇O(jiān)管要求和國(guó)際形勢(shì)的動(dòng)態(tài)變化，不斷調(diào)整自己的操作流程。因此，中資行也應(yīng)保持對(duì)國(guó)內(nèi)國(guó)際相關(guān)因素的高度敏感性，因時(shí)因地而變?？梢詮膬煞矫媾Γ阂皇且芮嘘P(guān)注國(guó)際制裁動(dòng)向，加強(qiáng)合規(guī)審核。單證中心應(yīng)加強(qiáng)反洗錢、反恐怖融資審核，與本行的法律合規(guī)部保持密切聯(lián)系，還可考慮聯(lián)合進(jìn)行反洗錢業(yè)務(wù)的培訓(xùn)等，確保合規(guī)審核能力成為單證中心的核心競(jìng)爭(zhēng)力之一。二是要密切關(guān)注國(guó)際和國(guó)內(nèi)法院的相關(guān)國(guó)際業(yè)務(wù)判例，及時(shí)調(diào)整單證中心的業(yè)務(wù)操作流程的側(cè)重點(diǎn)。之所以提出這樣的要求，是因?yàn)閲?guó)內(nèi)銀行涉及對(duì)外訴訟的業(yè)務(wù)比較少，對(duì)銀行的權(quán)利義務(wù)的認(rèn)識(shí)不如外資銀行那么深刻，因此一些做法往往與國(guó)際慣例及法律背道而馳。2004年的華夏銀行與青島凱揚(yáng)公司關(guān)于進(jìn)口開證行審單義務(wù)案，就頗具代表性。最高法院以開證行未能審核出來(lái)單不符點(diǎn)為由，判定其必須承擔(dān)貨物總價(jià)值1/4的賠償責(zé)任，十分具有警示意義。

加強(qiáng)人才培養(yǎng)

外資行一般實(shí)行的是條線化管理，人員橫向流動(dòng)不足，導(dǎo)致操作人員與貿(mào)易融資的產(chǎn)品銷售、產(chǎn)品經(jīng)理之間相對(duì)分割，在隔離操作風(fēng)險(xiǎn)與業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的同時(shí)，也中斷了操作人員與產(chǎn)品人員之間流動(dòng)的途徑，對(duì)整個(gè)銀行貿(mào)易融資專業(yè)人才的培養(yǎng)缺乏可持續(xù)性。這也是其劣勢(shì)。相比之下，中資行的單證中心在人才培養(yǎng)上的作用比較明顯。中資銀行的國(guó)際化進(jìn)程正在加速，由于其將面對(duì)不同的監(jiān)管環(huán)境，需要嚴(yán)格執(zhí)行其所在國(guó)以及母國(guó)的雙重監(jiān)管，對(duì)國(guó)際化人才的需求日益增加。因此，中資銀行的關(guān)鍵，是要借助單證中心所提供的難得的平臺(tái)，通過(guò)實(shí)際操作和鍛煉，培養(yǎng)和造就出一大批既熟悉國(guó)內(nèi)業(yè)務(wù)，又擁有全球化視野的精通國(guó)際業(yè)務(wù)的年輕金融專業(yè)人才。單證人員受到國(guó)際慣例與內(nèi)部流程的多重管理與制約，具有嚴(yán)謹(jǐn)?shù)墓ぷ髯黠L(fēng)，精通外語(yǔ)（目前已經(jīng)有一部分人員被派駐到海外機(jī)構(gòu)中）。如果能進(jìn)一步加強(qiáng)單證中心的業(yè)務(wù)培訓(xùn)作用，強(qiáng)化單證中心國(guó)際人才輸送基地的功能，那么中資銀行的國(guó)際化進(jìn)程一定會(huì)如虎添翼，并能憑借高效、優(yōu)質(zhì)、專業(yè)的服務(wù)在國(guó)內(nèi)及國(guó)際業(yè)務(wù)外包服務(wù)市場(chǎng)占據(jù)更大的份額。目前，國(guó)有五大行已經(jīng)在這方面積累了一定的經(jīng)驗(yàn)，中小股份制銀行可以以此為藍(lán)本，多參考學(xué)習(xí)。

課題組成員：劉曉暉 仲昕 何鑫