事業(yè)單位績效改革中業(yè)績評價體系的運用研究

高延衛(wèi)

(山東公路技師學(xué)院，山東 濟南 250104)

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事業(yè)單位績效改革中業(yè)績評價體系的運用研究

高延衛(wèi)

(山東公路技師學(xué)院，山東 濟南 250104)

隨著事業(yè)單位績效改革的不斷深化，事業(yè)單位考核機制的改革和完善越來越被重視。在事業(yè)單位績效改革取得一定成效的同時，諸多不足也被不斷暴露。本文首先闡釋了事業(yè)單位業(yè)績評價體系的內(nèi)涵，之后通過分析當(dāng)前事業(yè)單位發(fā)展中遇到的問題，提出了通過建立業(yè)績評價體系來進行事業(yè)單位績效改革的建議。

事業(yè)單位；績效改革；業(yè)績評價；考核指標(biāo)

伴隨新時期的到來，社會經(jīng)濟結(jié)構(gòu)的變化帶領(lǐng)了各領(lǐng)域的變革，其中，事業(yè)單位也隨改革潮流不斷進行自我剖析與轉(zhuǎn)變。事業(yè)單位隨著內(nèi)容與規(guī)模變革的不斷壯大，其整體改革不斷深化，尤其是績效考核的改革更是關(guān)系了事業(yè)單位市場競爭力和自身發(fā)展能力的能否提高。雖然，事業(yè)單位已經(jīng)意識到自身績效改革的重要性，但是由于其本身的特有屬性，在績效改革中仍然出現(xiàn)了諸多問題亟待解決。本文從業(yè)績評價體系概念入手，探索了事業(yè)單位績效改革中對業(yè)績評價體系的應(yīng)用和創(chuàng)新。

一、業(yè)績評價體系內(nèi)涵

(一)業(yè)績評價體系概念

所謂業(yè)績評價體系，是指企業(yè)中跟人事控制系統(tǒng)和其他控制系統(tǒng)共同構(gòu)成企業(yè)管理控制體系的一個子系統(tǒng)，本體系中包含了多種評價指標(biāo)，通過運用數(shù)理統(tǒng)計和運籌法，參考相應(yīng)的指標(biāo)評價標(biāo)準(zhǔn)對企業(yè)在某個特定經(jīng)營期間的各項指標(biāo)(包括盈利能力、資產(chǎn)數(shù)量、債權(quán)質(zhì)量及盈利增長等)進行定量和定性分析，給出相對科學(xué)、客觀的評判。業(yè)績評價體系是企事業(yè)單位戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)的重要保障。

(二)業(yè)績評價體系的構(gòu)成要素

企業(yè)的業(yè)績評價體系作為企業(yè)整個控制系統(tǒng)中相對獨立的一個子系統(tǒng)，有著以下構(gòu)成要素：

1.業(yè)績評價目標(biāo)

業(yè)績評價目標(biāo)是業(yè)績評價體系整體運行的導(dǎo)向，它在不同階段為企業(yè)管理者制定最優(yōu)戰(zhàn)略及實施提供最實際有用的信息，從而使管理者適時調(diào)整策略與戰(zhàn)略，以保證企業(yè)戰(zhàn)略的實現(xiàn)。

2.業(yè)績評價主體

業(yè)績評價主體是指來進行評價的人或部門，即解決誰來評價、制定評價層級和評價目標(biāo)的問題，通常情況下由政府、出資者或經(jīng)營管理者來擔(dān)當(dāng)。

3.業(yè)績評價對象

業(yè)績評價對象是指被評價的人或部門，即解決評價誰的問題。業(yè)績評價對象不同，影響了評價的目標(biāo)、內(nèi)容、方法等不同。企業(yè)內(nèi)部的業(yè)績評價對象一般分為成本中心、利潤中心和投資中心。

4.業(yè)績評價指標(biāo)

業(yè)績評價指標(biāo)是指評價主體對評價對象的某些方面進行評價，而且這些方面密切關(guān)系到企業(yè)戰(zhàn)略制定和實施的成敗，包括財務(wù)和非財務(wù)方面的。業(yè)績評價指標(biāo)的選擇在很大程度上決定了能否正確反映企業(yè)戰(zhàn)略管理的成敗。

5.業(yè)績評價標(biāo)準(zhǔn)

業(yè)績評價標(biāo)準(zhǔn)是考核業(yè)績評價對象業(yè)績優(yōu)劣的基準(zhǔn)，它的選擇決定于評價目標(biāo)。常用的業(yè)績評價標(biāo)準(zhǔn)包括預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)、同業(yè)標(biāo)準(zhǔn)和自身最高水平標(biāo)準(zhǔn)。業(yè)績評價標(biāo)準(zhǔn)的選擇決定于評價目標(biāo)，同時跟評價對象密切相關(guān)，也影響業(yè)績評價體系的功能。

6. 業(yè)績評價報告

業(yè)績評價報告是業(yè)績評價體系的最后環(huán)節(jié)，也是最終的總結(jié)和展示。業(yè)績評價報告內(nèi)容要簡潔，對關(guān)鍵問題進行闡述和解決。

業(yè)績評價體系的六個構(gòu)成要素共同構(gòu)成業(yè)績評價體系，他們相輔相成。其中，業(yè)績評價目標(biāo)決定了其他五要素的選擇，而五要素的選擇又反過來影響目標(biāo)的實現(xiàn)。

(三)業(yè)績評價體系的功能

上述業(yè)績評價的構(gòu)成要素中，評價標(biāo)準(zhǔn)影響了評價結(jié)果和功能的不同。業(yè)績評價標(biāo)準(zhǔn)通常選擇年度預(yù)算、資本預(yù)算和同業(yè)競爭。那么，業(yè)績評價功能也就表現(xiàn)了三個方面：

1.人事管理

選擇年度預(yù)算為業(yè)績評價標(biāo)準(zhǔn)，可以對單位下屬相應(yīng)級別員工的業(yè)績進行評價，并且作為人員調(diào)整、獎懲、提拔等決策的參考。

2.項目在評估

選擇資本預(yù)算為業(yè)績評價標(biāo)準(zhǔn)，可以對實際效果與之前設(shè)想進行對比，找出誤差，提高預(yù)測準(zhǔn)確度，對項目進行再評估。

3.資源再配置

選擇同業(yè)競爭對手的某些標(biāo)準(zhǔn)作為業(yè)績評價標(biāo)準(zhǔn)，可以重新對自身資源進行配置，淘汰掉自己沒有優(yōu)勢或優(yōu)勢不明顯的產(chǎn)品，重新調(diào)整經(jīng)營方向。

二、事業(yè)單位績效考核中存在的問題

隨著績效改革的不斷深化，事業(yè)單位改革取得了不小的成效。但就總體來看，事業(yè)單位不論在財務(wù)指標(biāo)還是非財務(wù)指標(biāo)方面的表現(xiàn)與資源配置最優(yōu)還有很大距離。本文主要從事業(yè)單位的財政預(yù)算和人員績效考核兩方面來分析其改革中存在的問題。

(一)事業(yè)單位財務(wù)預(yù)算考核中存在的問題

1.預(yù)算考核缺乏細(xì)化

預(yù)算是財務(wù)管理的重點工作，而當(dāng)前我國的事業(yè)單位中仍然存在“錢多好辦事”、“重花錢、輕效益”的傳統(tǒng)觀念，從而導(dǎo)致事業(yè)單位的財務(wù)預(yù)算缺少精打細(xì)算，嚴(yán)重浪費。所以，這種財務(wù)預(yù)算考核機制的缺失最終養(yǎng)成業(yè)績好的得不到應(yīng)有的獎勵，業(yè)績差的受不到應(yīng)有的懲罰，久而久之會影響整個事業(yè)單位員工和部門的積極性，優(yōu)的變差，差的更差，同時也讓單位的資金利用率降低。

2.資產(chǎn)管理考核不嚴(yán)格

很多事業(yè)單位當(dāng)前并未履行企事業(yè)單位固定資產(chǎn)管理辦法來管理資產(chǎn)，出現(xiàn)很多國有資產(chǎn)不及時入賬、不及時報廢、對部分資產(chǎn)流失事件缺乏問責(zé)機制，更沒有賠償?shù)炔回?fù)責(zé)任或責(zé)任劃分亂的問題。

3.項目管理考核效率低

當(dāng)前，我國事業(yè)單位存在項目管理模糊，項目進展慢，后期結(jié)余資金大等現(xiàn)象，造成項目管理考核效率低，缺乏行之有效的項目管理控制機制和激勵機制，造成項目管理經(jīng)費的增加。

4.資金管理考核缺乏事先約束

部分事業(yè)單位的資金管理仍然存在事后審批的滯后程序，這樣不僅影響了資金使用的控制，而且導(dǎo)致事后資金使用審核程序的不及時和復(fù)雜性，更加忽略了資金使用的效益過程和評估，無法監(jiān)督資金的流向等，容易助長公款私用等不法行為。

(二)事業(yè)單位人員績效考核中存在的問題

1.對績效考核的認(rèn)識存在偏差

部分事業(yè)單位的經(jīng)營管理者將對員工的績效考核簡簡單單地獎勵，從而只注重個人收入的多少，而對績效考核具體的方式缺乏認(rèn)真的思考和合適的量化的概念。沒有了量化的標(biāo)尺之后，部分事業(yè)單位的經(jīng)營管理者不能精確地區(qū)別獎勵和懲罰的多少，從而導(dǎo)致優(yōu)秀員工和普通員工績效工資無太大差別。如此，績效工資的激勵機制形同虛設(shè)，改變了激勵機制設(shè)立的初衷，嚴(yán)重影響了事業(yè)單位人力資源的利用效率。

2.績效考核缺少科學(xué)合理的方法

績效考核應(yīng)注重定量分析與定性分析方法相結(jié)合，但就目前大多數(shù)事業(yè)單位的績效考核來看，一是事業(yè)單位績效考核明顯缺少科學(xué)的量化，無明顯的量化指標(biāo)，從而無法將員工平時的工作數(shù)量與質(zhì)量以及貢獻價值觀有效地體現(xiàn)；二是績效考核模糊不細(xì)致，針對不同部門或員工的工作性質(zhì)和貢獻度并未體現(xiàn)出不同，所以缺乏區(qū)別對待的量化標(biāo)準(zhǔn)，不能準(zhǔn)確地進行分類考核；三是績效考核方式方法仍延續(xù)傳統(tǒng)的簡單方式方法，主要采用單一的定性評價，從而在實際評分過程中明顯帶有主觀成分，缺乏公平、公正。

3.評價主體單一

就目前大多數(shù)事業(yè)單位的績效考核來看，評價主體一般有人事部門獨家擔(dān)任，而人事部門在實際工作中并不能全面地評價本部門之外部門的員工績效表現(xiàn)，缺少了本部門全面、準(zhǔn)確的監(jiān)督與管理，績效考核不能真實體現(xiàn)其相應(yīng)表現(xiàn)，從而不能準(zhǔn)確得到準(zhǔn)確評分和正確的績效工資，不利于績效工資的分配，甚至影響了績效考核的全面實施。

三、業(yè)績評價體系在事業(yè)單位績效改革中的應(yīng)用

針對上述當(dāng)前事業(yè)單位績效考核中出現(xiàn)的問題，本文結(jié)合業(yè)績評價體系的感念、構(gòu)成要素和功能，本文將業(yè)績評價體系應(yīng)用在事業(yè)單位的績效改革中，具體措施如下：

(一)構(gòu)建完整的事業(yè)單位業(yè)績評價體系

首先，明確事業(yè)單位業(yè)績評價體系的概念：在特定階段內(nèi)，對部門和員工的工作數(shù)量和質(zhì)量、貢獻值和自身人力成本(包括工資、其他費用)進行綜合的考核和評價。事業(yè)單位業(yè)績評價體系是綜合反映公司部門和員工對公司貢獻值與人力成本的特殊概念，是科學(xué)、合理、準(zhǔn)確衡量和評價部門和員工業(yè)務(wù)指標(biāo)(包括目標(biāo)完成情況、經(jīng)濟效益、社會效益、生態(tài)效益等)和財務(wù)指標(biāo)(包括實際工資、費用支出等)的具有經(jīng)濟性和有效性的載體。

其次，明確事業(yè)單位業(yè)績評價體系的構(gòu)建原則：(1)價值導(dǎo)向原則。業(yè)績評價體系能夠客觀反映部門和員工付出與所得的經(jīng)濟性和有效性要求，體現(xiàn)出較強的價值導(dǎo)向性。(2)定量分析與定性分析結(jié)合。只有定性考核的業(yè)績評價，缺乏科學(xué)的量化指標(biāo)，主觀色彩濃重，不能客觀真實反映評價對象的業(yè)績；僅有定量分析的業(yè)績評價，離開了定性考核也就等于失去了分類標(biāo)準(zhǔn)，更加無法進行業(yè)績評價。因此，要將定量分析與定性分析結(jié)合。(3)同時結(jié)合通用性和專用性。事業(yè)單位的業(yè)績評價體系在設(shè)置統(tǒng)一內(nèi)容與標(biāo)準(zhǔn)的同時，也應(yīng)分門別類根據(jù)不同部門的性質(zhì)和功能設(shè)計不同的評價目標(biāo)和指標(biāo)。

再次，明確事業(yè)單位業(yè)績評價體系的適用范圍：根據(jù)統(tǒng)一組織、分級執(zhí)行的原則，業(yè)績評價體系以部門和員工的業(yè)務(wù)指標(biāo)為主、財務(wù)指標(biāo)為輔全面推進，對于有條件的部門，可再對本部門員工進行業(yè)績評價。

最后，明確事業(yè)單位業(yè)績評價體系的組織和管理。事業(yè)單位業(yè)績評價的評價主體主要由主管部門、財務(wù)部門和人事部門指定專人負(fù)責(zé)評價，采用主觀部門的專業(yè)評價、財務(wù)部門的實際統(tǒng)計評價和人事部門的標(biāo)準(zhǔn)化評價相結(jié)合的方式。

(二)在事業(yè)單位業(yè)績評價實施過程中明確原則，統(tǒng)一員工思想

業(yè)績評價體系已成為現(xiàn)代企業(yè)激勵機制的重要內(nèi)容，事業(yè)單位也應(yīng)重視評價體系的作用和執(zhí)行。在業(yè)績評價體系實施的過程中，應(yīng)嚴(yán)格遵循以下原則：(1)按勞分配、按質(zhì)分配和按費用分配。首先，要注重員工的多勞多得，對工作量大的員工首先給予高分優(yōu)勢，同時側(cè)重工作質(zhì)量，考察其工作完成效果，最后考察其費用支出，三方面結(jié)合，綜合評價部門和員工的表現(xiàn)。同時，事業(yè)單位還要不斷組織部門內(nèi)部的業(yè)績考核和資源分配，建立創(chuàng)新的激勵機制，以將業(yè)績評價體系層層細(xì)化；(2)業(yè)績評價要分級、分類實施。事業(yè)單位要明確各部門的職能性質(zhì)，不斷完善業(yè)績評價的管理體制；(3)事業(yè)單位要對各部門統(tǒng)籌兼顧，著眼于全局，合理調(diào)控各部門及員工的業(yè)務(wù)指標(biāo)和財務(wù)指標(biāo)，形成科學(xué)合理、積極的業(yè)績評價機制和資源分配；(4)業(yè)績評價實施要公平、公正，體現(xiàn)出業(yè)績評價的初衷，真正起到激勵的作用。

另外，明確了事業(yè)單位業(yè)績評價的原則的同時，也要統(tǒng)一好管理者與員工的思想，以便穩(wěn)健推進業(yè)績評價體系的開展。(1)做好宣傳工作，改變部分管理者和員工的傳統(tǒng)陳舊思想，強化其思想政治工作，為業(yè)績評價體系廣泛運用做好群眾基礎(chǔ)，消除部分員工的抵觸情緒；(2)做好培訓(xùn)工作，要定期或不定期對員工進行單位規(guī)章制度培訓(xùn)，尤其是業(yè)績評價體制的培訓(xùn)，深化新老員工對績效考核的認(rèn)識和學(xué)習(xí)，尤其讓他們深刻領(lǐng)悟業(yè)績評價的內(nèi)涵，樹立其爭先評優(yōu)的工作意識。

(三)完善業(yè)績評價指標(biāo)，科學(xué)得出評價信息

(1)正確分析各崗位部門性質(zhì)和職能，做好業(yè)績評價的定性分析；(2)明確業(yè)績評價指標(biāo)，對關(guān)鍵指標(biāo)實行全面覆蓋實施；(3)靈活運用業(yè)績評價指標(biāo)，體系權(quán)重區(qū)別。對不同崗位，要體現(xiàn)出定量和定性的側(cè)重，如行政部門則側(cè)重定性為主，定量為輔等。

(四)將事業(yè)單位的業(yè)績評價結(jié)果多元化，體現(xiàn)考核的結(jié)果作用

業(yè)績評價本身就是起到區(qū)別對待和激勵的作用，對待優(yōu)秀的部門和員工應(yīng)當(dāng)?shù)玫綉?yīng)有的獎勵，不優(yōu)秀的員工應(yīng)受到應(yīng)有的懲罰，這些都應(yīng)體現(xiàn)在考核結(jié)果上。(1)各部門管理者應(yīng)深入員工，跟員工進行及時有效的溝通，獲取員工的反饋信息，通過不斷的交流溝通，在業(yè)績評級目標(biāo)上讓員工與管理者、單位達成一致。(2)深入分析和總結(jié)業(yè)績評價的結(jié)果，從而了解部門和員工的相應(yīng)表現(xiàn)，做到了解每一位員工，知己知彼。(3)建立完善的業(yè)績評價檔案。業(yè)績評價的資料要保存完好以便日后必要時拿出，比如在調(diào)薪、崗位調(diào)動和職級調(diào)整時作為重要的參考。

(五)建立事業(yè)單位業(yè)績評價的管理機構(gòu)，科學(xué)、合理的進行業(yè)績考核的管理

員工的業(yè)績評價作為事業(yè)單位資源分配和改革的重要內(nèi)容，關(guān)系到部門和員工的切身利益。所以，事業(yè)單位設(shè)立專門的業(yè)績評價管理機構(gòu)很有必要。業(yè)績評價管理機構(gòu)在制定考核標(biāo)準(zhǔn)的過程中，首先要考核部門的實際，咨詢了解員工的心里想法，在執(zhí)行中不斷地糾正改善，以適應(yīng)不斷變化的單位需求。

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