蘇寧轉(zhuǎn)型啟示錄：廣積糧，緩稱王

李北辰/微信公眾號：李北辰

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蘇寧轉(zhuǎn)型啟示錄：廣積糧，緩稱王

李北辰/微信公眾號：李北辰

在一些決策者眼中，轉(zhuǎn)型不過是覓得一處開關(guān)，輕摁一下，即可蛻變成互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的新玩家。

然而，常識告訴我們，沒有這種開關(guān)，轉(zhuǎn)型更多時(shí)候是在沼澤中的迷惘前行。

與近兩年才將“互聯(lián)網(wǎng)思維”視為“想象中的武器”的企業(yè)不同，早在2009年——在蘇寧業(yè)績最好的年份，它的“互聯(lián)網(wǎng)恐懼癥”即提前到來。

無論是2013年之前的“+互聯(lián)網(wǎng)”，還是之后的“互聯(lián)網(wǎng)+”，蘇寧轉(zhuǎn)型之路確實(shí)堪稱樣本。

讀完《蘇寧為什么贏》一書的最大感覺即是：轉(zhuǎn)型不是幾個(gè)高管在會(huì)議上頭腦一熱高歌“要不咱們轉(zhuǎn)型吧”就能成功，它更多是在每個(gè)關(guān)鍵轉(zhuǎn)折點(diǎn)做出正確決策后自然形成的產(chǎn)物，甚至是摸著石頭過河。

當(dāng)然，如果內(nèi)部變化可以快于外部變化，無疑能擁有轉(zhuǎn)型的先機(jī)，這也是蘇寧多年來的策略。

2008年，蘇寧第一次系統(tǒng)提出了所謂“沃爾瑪+亞馬遜”的模式——在那一年，淘寶網(wǎng)成為亞洲最大網(wǎng)上零售商圈，京東則完成了3C產(chǎn)品的全線搭建。

于是2009年成為蘇寧互聯(lián)網(wǎng)革新的啟動(dòng)之年。伴隨著電腦和智能手機(jī)等硬件的迅猛發(fā)展，張近東預(yù)感到了人們的消費(fèi)習(xí)慣即將被重新教育，互聯(lián)網(wǎng)作為基礎(chǔ)設(shè)施將重新改變傳統(tǒng)商業(yè)，于是這家仍在光環(huán)之下的巨頭開始完成不少評論者眼中“拽著自己頭發(fā)離開地球”的轉(zhuǎn)型，全面擁抱互聯(lián)網(wǎng)。

在“蘇美爭霸”時(shí)期，當(dāng)國美正忙于對外收購永樂電器和大中電器，卻把配送業(yè)務(wù)外包給專業(yè)物流公司時(shí)，張近東就主要做了兩件事——實(shí)施信息化和夯實(shí)物流基礎(chǔ)。

當(dāng)然，轉(zhuǎn)型帶來的副作用，譬如前期投入超過利潤，承擔(dān)資本市場的巨大壓力，當(dāng)年也讓蘇寧遭到了不少質(zhì)疑聲，最具代表性的即是：蘇寧對服務(wù)、物流、信息化改造的巨大投入，以及完全自建是否值得？

時(shí)代從來都是這樣，只要你還在成長，并相信轉(zhuǎn)型并非一勞永逸，真正成功前總會(huì)遭到質(zhì)疑，然而只有那些真正的實(shí)踐者才知道，羅馬城從來不是一天建成的。