GF公司績效考評診斷及改進探討

襄陽汽車職業(yè)技術學院　王文毅

GF公司績效考評診斷及改進探討

襄陽汽車職業(yè)技術學院王文毅

對于公司組織而言，克服績效評價“兩張皮”現(xiàn)象，必須以公司戰(zhàn)略為基礎，建立起公司級的全面預算管理體系，有效而充分利用以財務數(shù)據(jù)為主體的各種數(shù)據(jù)，建立基于系統(tǒng)管理思想、整合績效管理思想的績效考評體系。GF公司是以國有大型集團公司為母公司作為主發(fā)起人，聯(lián)合其他股東共同發(fā)起設立的股份有限公司，于1996年在深圳證券交易所掛牌上市。本文將對GF公司績效考評情況進行分析并提出相關建議。

一、GF公司績效考評優(yōu)化前狀況分析

GF公司經(jīng)過改制、大股東變換，在經(jīng)營預算、戰(zhàn)略規(guī)劃、業(yè)務管理、績效考評等方面作了一些探索和創(chuàng)新。在績效考評方面表現(xiàn)為生產(chǎn)廠以高層管理者每年制定的經(jīng)營計劃為主，對生產(chǎn)量，消耗指標、質量指標等指標每月進行考核，與生產(chǎn)廠的績效工資掛鉤；銷售部門實行“五費合一”承包，依據(jù)各產(chǎn)品的銷售量，按每單位銷售量制定提成價格，確定銷售部門的工資、福利費、辦公費、招待費，差旅費等，不再另行支付其他費用；其他職能部（室）基本沒有考核指標。公司的績效考評方案中，考評工作小組由人力資源部牽頭，會同紀檢監(jiān)察室、政工部、辦公室等負責實施；績效考評周期為年度考評，一般在下一年的第一季度前結束；考評方式主要包括工作總結、綜合測評、個別座談、匯總整理、信息反饋5個環(huán)節(jié)；根據(jù)考核標準換算成考評系數(shù)，作為績效資金發(fā)放的依據(jù)，納入考核的績效工資基數(shù)占員工的工資性收入約為30%左右；考評材料統(tǒng)一由公司人力資源部保存，形成個人考評檔案。

二、GF公司績效考評中存在的問題

一是公司戰(zhàn)略未完全融入到績效考評指標體系。GF公司主要關注內部的績效考評指標，特別是具體生產(chǎn)經(jīng)營方面的指標；沒有對公司所處經(jīng)濟、技術、變革等環(huán)境進行詳細的分析，沒有對公司的遠景規(guī)劃、成長潛力、持續(xù)發(fā)展能力、公司文化傳承與管理創(chuàng)新、風險評估與管控等方面給予關注，因而沒有將公司整體的戰(zhàn)略目標與員工的工作業(yè)績有機聯(lián)系起來，導致員工實際工作績效對組織戰(zhàn)略實現(xiàn)的貢獻知之甚少，公司的整體戰(zhàn)略意圖無法通過員工的績效考評體系得以體現(xiàn)。

二是沒有形成一套科學，規(guī)范、完整的績效考評指標體系。GF公司為了追求利潤目標，利用歷史財務會計數(shù)據(jù)對主要產(chǎn)品的產(chǎn)量，主要消耗指標、單位制造成本、產(chǎn)品銷售等量化的財務指標進行考核；指標過于簡單、模糊且不具體，被考核者的具體工作情況無法通過具體指標體現(xiàn)出來；對公司的戰(zhàn)略性、發(fā)展?jié)摿?、客戶、抗風險能力等非財務性指標幾乎沒有涉及，整個績效考評指標體系不夠完整。考評的范圍僅局限于一線人員和生產(chǎn)經(jīng)營單位，不涉及職能部門，范圍不夠完整。同時用于考核的績效工資基數(shù)占整個員工的工資性收入比例較低，對中層管理人員及其員工的約束力、主觀能動性和積極性影響不大，無法提高公司整個績效。

三是考評主體、考評方法較為單一。GF公司在進行績效考評時，通常采用由上級對下級的考評方式，認為同級與下級會受到個人喜好和偏見等主觀因素影響；客戶的意見雖重要，但是存在利益沖突和其信息的真實性，對下級以及客戶的考評意見少有采納?？荚u仍然是內部考評，且以領導意見為重點；考評主體過于單一，難以掌控全面的信息。在實施考評時，希望有一種可以一次性解決所有績效問題的量表或工具，其結果是員工績效得不到真實體現(xiàn)，考核成為了填表格和走形式。

四是缺少現(xiàn)代管理工具的運用。GF公司主要依托原有財務信息化軟件進行賬務處理，大量的數(shù)據(jù)分析、統(tǒng)計、預算、考評都還是利用EXCEL進行，效率較低。公司運用現(xiàn)代管理工具（如SWOT分析工具、PEST分析工具、管理會計工具、大數(shù)據(jù)、云計算、ERP公司資源計劃管理等）進行重構組織架構、流程再造、數(shù)據(jù)挖掘和深度分析、精細化管控、績效評價有待加強。

五是績效考評結果應用乃至目的有待理清。GF公司績效考評的目的局限于考核與評價員工的工作狀況及工作業(yè)績；根據(jù)考評結果作出獎懲決策；缺少進一步分析員工業(yè)績的問題所在、員工的發(fā)展?jié)摿?，以及怎樣幫助和改進績效。員工處于接受的被動地位，仿佛績效考評只是對自己過往工作的點評，難免產(chǎn)生反感的情緒。在對考評結果的使用上，公司只將其與薪酬、獎金掛鉤，即將績效考評簡單的作為發(fā)放工資的依據(jù)，沒有和公司經(jīng)營管理的其他環(huán)節(jié)掛鉤。該公司原有的人員績效考評體系是建立在“經(jīng)濟人”假設基礎之上，認為必須對員工工作嚴格控制，績效標準是考核員工工作的唯一標準；組織運行中出現(xiàn)了問題而沒有達到績效目標，那一定是員工個人努力的問題；應通過外來的賞罰改善當事人的績效。隨著知識經(jīng)濟時代的到來，員工績效考評模式必將隨之發(fā)生改變，傳統(tǒng)的績效考評逐漸被整合的績效管理所取代。

三、GF公司績效考評體系完善建議

針對GF公司的績效管理體系存在的問題或不足，在進行績效考評改進過程中，運用先進的績效管理理論，借助各種現(xiàn)代管理工具，從公司經(jīng)營戰(zhàn)略出發(fā)，建立注重貢獻、價值、責任，注重長遠、潛能開發(fā)、戰(zhàn)略的績效考評觀念；構造對內具有公平性和操作性，對外具有競爭力，對未來具有指導性的一套科學、規(guī)范、完整的績效考評系統(tǒng)，達到提高公司核心競爭力，增加公司盈利能力的目的。

第一，完善公司法人治理結構。GF公司根據(jù)《證券法》、《公司法》等相關規(guī)定，完善公司法人治理結構。首先完善股東大會、董事會、監(jiān)事會機構，并明確其職責、權限和議事規(guī)則，成立戰(zhàn)略委員會、提名委員會和薪酬與考評委員會等專職委員會，并嚴格按照章程履行職責；其次，采其保、撤、合、弱、減等措施，只保留與生產(chǎn)經(jīng)營相關的職能部室，撤銷、合并或弱化行政、黨群等職能部門，各生產(chǎn)廠按規(guī)模大小減少副職職數(shù)，車間也進行相應撤并。調整后機構從27個減少到15個；既減少了部門數(shù)量，也減少了管理層級、管理人員，提高公司的決策效率，公司組織結構逐步完善。

第二，完善崗位職位說明書，對各單位和各部門實行定崗定員。組織結構變革后，為了各單位和部門的高效運轉，必須應用信息化管理手段，對經(jīng)營過程中的各項活動進行流程再造。公司利用大型ERP系統(tǒng)對供、產(chǎn)、銷，薪酬、預算等系統(tǒng)與財務系統(tǒng)進行無縫對接，運用OA系統(tǒng)進行無紙化辦公和網(wǎng)上簽、審批。在流程再造的基礎上，以關鍵崗位和關鍵事件為例，梳理各類職位信息，以點及面列出各職位的概要、職責和個人權限等，列出承擔該職位所涉及的工作內容和工作標準；經(jīng)過向所有職務分析工作中涉及部門及人員征集意見，編寫并發(fā)布職務說明書。經(jīng)過組織結構變革和各項管理、操作流程重新梳理，對各單位和部門人員進行定編、定崗，并對每個崗位制定對應的職責，為進行績效考評打好基礎。

第三，建立具有權威性的績效考評機構?？冃繕梭w系的變動不僅會帶動組織結構的調整，必然會帶來責任關系的變更。GF公司在董事會中成立了薪酬與考評委員會，根據(jù)組織戰(zhàn)略規(guī)劃下達年度經(jīng)營目標，決定是否調整現(xiàn)有績效目標體系，籌劃績效考評制度的調整和績效目標的審核，完成組織戰(zhàn)略目標的分解、部門和員工績效目標的確立，將績效目標的制定過程與戰(zhàn)略目標的分解過程相融合，形成員工績效目標責任書（即績效合同），并且強化公司在戰(zhàn)略目標的建立、分解、執(zhí)行、分析、考評、績效獎懲整個活動中的管控。薪酬和考評管理委員會下設辦公室，由公司副總經(jīng)濟師負責，成員由各相關單位工作人員和績效考評專員組成；負責日?？冃Э荚u的事前準備，事中實施過程中的輔導與管控，事后績效考評的改進和優(yōu)化，使其適應公司發(fā)展戰(zhàn)略，滿足公司生產(chǎn)經(jīng)營管理需要。

第四，建立和完善信息化系統(tǒng)。預算、薪酬、績效考評是一個復雜的、系統(tǒng)化的管理體系，GF公司利用會計信息化的基礎，建立了大型ERP系統(tǒng)，硬件系統(tǒng)和部分應用軟件，初步實現(xiàn)全面預算體系、績效考評體系與財務系統(tǒng)，供產(chǎn)銷系統(tǒng)、人力資源系統(tǒng)等信息系統(tǒng)的無縫對接。

第五，加強公司文化與績效考評體系培訓。公司在實施績效考評前，對所有預算指標、績效考評的內容以及信息化系統(tǒng)的應用進行全面的培訓，讓公司全體員工共同參與，樹立現(xiàn)代績效考評理念，使績效管理理論在全體職員中傳播和推廣，促使公司績效不斷改進和提升，實現(xiàn)傳統(tǒng)績效考評體系到現(xiàn)代整合績效考評體系的轉變。

第六，建立績效考評結果的運用。GF公司績效考評結果與員工的工資性收入、崗職調整密切掛鉤，并作為調整員工職業(yè)發(fā)展培訓計劃和彈性化福利的重要依據(jù)。

第七，績效考評結果的反饋與申訴。GF公司每月對上月的績效考評結果在相關大會上進行公開列示和解讀，人力資源部門對各單位目標完成情況、各績效考評項目的獎罰依據(jù)和原因進行解釋。結合每月組織經(jīng)濟分析會和質量安全分析會，各單位、各位員工對沒有完成的指標進行深入分析，提出下一步改進的措施。各單位或員工對績效考評結果有異議的，在規(guī)定的申訴期限內填寫員工績效考評申訴表，提出申訴訴求；由績效考評委員會進行調查核實，對申訴提出處理意見，反饋給申訴人；申訴事實成立的，需要分析考評錯誤的原因，啟動追責機制，給予相關考評人員相應的處罰。

四、結論

整合優(yōu)化后，該公司績效評價指標體系實現(xiàn)了從主觀定性指標為主到客觀定量指標為主的轉變，考評內容從單純的結果導向到能力、行為、結果三位一體的發(fā)展，考評流程圖由單一環(huán)節(jié)向建立目標——完成工作——監(jiān)督過程——調整與糾偏的持續(xù)循環(huán)體系的多環(huán)節(jié)系統(tǒng)化演變，考評方法整合了非系統(tǒng)化方法和系統(tǒng)化方法多種方法，考評對象層面實現(xiàn)了組織、部門、個人三個層次的全覆蓋。通過績效考評管理的改革，最根本的變化是改變了人們的思想觀念性。對員工個人而言，績效考評管理通過總結過去，提出改進的思路和方法，使一切工作符合公司的戰(zhàn)略目標，在個人工作與組織戰(zhàn)略間架起了橋梁。對公司而言，通過績效考評手段讓公司發(fā)展戰(zhàn)略的落地、實施，轉化為員工的自覺行動，保障公司發(fā)展戰(zhàn)略的順利實現(xiàn)；被考評對象也參與全部績效考評管理過程，注重雙向溝通，和諧了組織內部關系；把現(xiàn)代管理工具運用于實踐，提升了公司管理水平。

GF公司通過包括績效考評改革在內的經(jīng)營管理系列改革，進一步完善管理體系、及時調整產(chǎn)品結構，提高市場競爭力，企業(yè)經(jīng)營發(fā)展步入了更加良性的發(fā)展軌道，保持了生產(chǎn)經(jīng)營持續(xù)穩(wěn)定。2016年，通過了國家高新技術企業(yè)資格認定，并獲得該市出口名牌企業(yè)榮譽稱號。

（實習編輯 張芬）