淺析流程銀行建設(shè)的阻礙及其對策

胡 海

(中國建設(shè)銀行股份有限公司廣東省分行，廣東 廣州 510045)

淺析流程銀行建設(shè)的阻礙及其對策

胡 海

(中國建設(shè)銀行股份有限公司廣東省分行，廣東 廣州 510045)

在過去的改革開放三十年，我國的商業(yè)銀行經(jīng)歷了改制和市場化的洗禮，運(yùn)作成熟的部門銀行成為商業(yè)銀行的運(yùn)作模式。但是，面臨日益激烈的金融環(huán)境和人民日益增加的服務(wù)需求，流程銀行應(yīng)運(yùn)而生，相比部門銀行，流程銀行體現(xiàn)著更為先進(jìn)的經(jīng)營理念和管理模式。本文從流程銀行的經(jīng)營理念出發(fā)，比較了流程銀行和傳統(tǒng)銀行的特點(diǎn)，并從當(dāng)前的銀行運(yùn)作模式入手，分析我國實現(xiàn)流程銀行的阻礙，并提出了合理化的對策。

流程銀行；經(jīng)營理念；阻礙；對策

在我國，間接融資是企業(yè)的主要融資方式，而商業(yè)銀行又在我國金融系統(tǒng)占據(jù)重要的地位。經(jīng)過三十年的運(yùn)作，商業(yè)銀行的運(yùn)作模式逐漸成熟。但是，在人們的印象中，商業(yè)銀行的服務(wù)表現(xiàn)出低效率的特點(diǎn)，難以滿足日益增長的服務(wù)需求。傳統(tǒng)的銀行運(yùn)作流程被稱之為部門銀行。目前，我國的商業(yè)變現(xiàn)出嚴(yán)格的金字塔結(jié)構(gòu)，即總部、省行、支行三級機(jī)構(gòu)，總部和省行都設(shè)有零售、信貸、監(jiān)察等職能部門，支行以及下屬的營業(yè)網(wǎng)店主要負(fù)責(zé)具體的業(yè)務(wù)。從銀行的規(guī)范程度來看，銀行的職能部門之間分工明確，信息傳導(dǎo)具有明顯的層級關(guān)系。但是，從流程的設(shè)計效率來看，信息傳導(dǎo)的層級過多，信息處理的效率較慢，市場反應(yīng)速度較慢，一旦某一環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題，信息處理速度將明顯減弱，并且難以劃分責(zé)任。并且，從業(yè)務(wù)處理的差異化角度分析，目前，我國的商業(yè)銀行，特別是國有商業(yè)銀行的業(yè)務(wù)程序處理遵行標(biāo)準(zhǔn)化的處理模式，即，無論是零售業(yè)務(wù)還是對公業(yè)務(wù)，無論是小客戶還是大客戶，都執(zhí)行統(tǒng)一的流程，這樣處理成本較高。

一、 流程銀行與部門銀行的經(jīng)營差異

(一)經(jīng)營理念的差異

長期以來，我國的金融產(chǎn)品供給以銀行為主導(dǎo)，因此，一直以來，在金融市場上一直處于買方市場。商業(yè)銀行主導(dǎo)金融產(chǎn)品的設(shè)計，無論是金融產(chǎn)品的類型還是配給流程，都由商業(yè)銀行的意志為主導(dǎo)，卻忽略了客戶的需求。因此，自我主導(dǎo)的經(jīng)營理念成為商業(yè)銀行的主流意識。但是，隨著金融機(jī)構(gòu)的多元化和金融產(chǎn)品的多樣性，賣方市場逐漸向買方市場轉(zhuǎn)換，客戶需求成為商業(yè)銀行經(jīng)營策略的核心變量。流程銀行的經(jīng)營理念也隨之產(chǎn)生，流程銀行的理念要求商業(yè)銀行的經(jīng)營戰(zhàn)略應(yīng)以客戶需求為主導(dǎo)。

(二)組織形式差異

當(dāng)前，商業(yè)銀行的組織形式為行政制，組織機(jī)構(gòu)的分層十分明顯，組織鏈條較長。采用這種組織形式，信息傳遞的層級較多，業(yè)務(wù)處理需要經(jīng)歷逐層的審批，信息處理的時間加長。而流程銀行倡導(dǎo)扁平型的組織形式，組織形式宜采用事業(yè)部制，組織系統(tǒng)呈現(xiàn)出模塊化的特點(diǎn)。流程銀行盡可能減少組織層級，縮短決策終端和業(yè)務(wù)前端的距離。采用流程銀行的組織形式，商業(yè)銀行的市場反應(yīng)速度較快，組織效率較高，內(nèi)部管理成本降低。

(三) 業(yè)務(wù)處理流程差異

當(dāng)前，部門銀行的業(yè)務(wù)處理的鏈條較長，以貸款為例，從貸款的申請到發(fā)放，一般需要在20天以上，如果涉及到大額貸款，往往超過一個月。這是因為，業(yè)務(wù)處理存在多頭管理和層層審批，往往造成重復(fù)作業(yè)。此外，商業(yè)銀行的業(yè)務(wù)處理模式同質(zhì)化較為嚴(yán)重，無論金額的大小，業(yè)務(wù)處理模式相同。

二、 流程銀行建設(shè)的阻礙

(一)流程銀行推行的利益阻礙

對于商業(yè)銀行來說，流程銀行的推行是一次革命性變革。根據(jù)戰(zhàn)略管理理論，戰(zhàn)略變革必然遭受不同程度的阻力?？偨Y(jié)來看，流程銀行的推行會遭受以下幾個方面的阻礙。首先是權(quán)力的重新分配，流程銀行的一項重要議題就是重組組織機(jī)構(gòu)，重新劃分職責(zé)權(quán)限，職責(zé)的合并成為必然，必然導(dǎo)致一部分人的權(quán)力遭受削弱，這樣將會減弱其積極性，甚至他們會阻礙流程銀行的推行。其次來自習(xí)慣的阻礙，對于老員工來說，他們已經(jīng)完全適應(yīng)了部門銀行的業(yè)務(wù)處理流程，并且已經(jīng)養(yǎng)成了固定的工作模式，而流程銀行的建設(shè)必然重塑業(yè)務(wù)流程，打破以往的固定模式，因此，老員工不得不重新學(xué)習(xí)新的業(yè)務(wù)處理流程。并且，流程銀行強(qiáng)調(diào)以客戶為中心，業(yè)務(wù)處理必須以滿足客戶需求為導(dǎo)向。再者是收入分配的阻礙，目前，部門銀行的激勵手段往往以存款額和貸款額度為衡量標(biāo)準(zhǔn)，而流程銀行強(qiáng)調(diào)業(yè)務(wù)處理的效率，因此，員工的績效考核將會增加業(yè)務(wù)處理時間和客戶維度，員工的壓力將會增大。

(二)多頭管理、職責(zé)重疊的阻礙

當(dāng)前，商業(yè)銀行的運(yùn)營效率一直是客戶反映的重點(diǎn)問題，國有銀行表現(xiàn)有為突出。商業(yè)銀行的人員冗雜和管理層級過多造成了運(yùn)營效率低下，而這背后的原因就是多頭管理和職責(zé)重疊的現(xiàn)象較為嚴(yán)重。從機(jī)構(gòu)的設(shè)置來看，省分行和市分行的部門設(shè)置大體相同，例如，市分行設(shè)有個人業(yè)務(wù)部、公司業(yè)務(wù)部，信貸管理部，而省分行也設(shè)有相同的部門，貸款的審批需要從縣級支行到市級支行、省分行層層審批，管理的料條較長，并且，如果某一層級的處理時間過長，那么，整體的處理時間將會增長。另外，在部門銀行體制下，業(yè)務(wù)的處理要經(jīng)過多部門的審批，而有些業(yè)務(wù)的處理是重復(fù)，以貸款為例，銀行貸款的過程要經(jīng)過8個流程：客戶申請、貸前審查、項目審查、風(fēng)險評估、簽訂合同、發(fā)放貸款、貸后審查、收回貸款。貸前審查主要涉及對申請對象的財務(wù)狀況進(jìn)行審查，項目審查主要是對貸款用途的審查，而風(fēng)險評估是綜合了財務(wù)風(fēng)險和項目風(fēng)險的評估，因此，這三項工作的處理內(nèi)容存在交叉重復(fù)的部門。

(三) 客戶差異化流程設(shè)計的阻礙

目前，部門銀行對客戶的分類主要以金額大小為基礎(chǔ)，例如，在基準(zhǔn)線以上的客戶為大客戶，反之則為零散客戶。而現(xiàn)行的問題不是分類上的問題，而是業(yè)務(wù)流程設(shè)計的障礙。首先，不同分類客戶的處理流程和處理成本大致相同，例如，三十萬的貸款和一千萬的貸款的處理環(huán)節(jié)基本相同，投入的物力和人力不同，因此處理成本基本差不多，但是，這兩項業(yè)務(wù)所帶來的收益是不同的。從業(yè)務(wù)人員的情感出發(fā)，當(dāng)接受高額貸款的業(yè)務(wù)時，客戶經(jīng)理的經(jīng)濟(jì)性較高，服務(wù)態(tài)度較好，反之，客戶經(jīng)理的抵觸情緒較強(qiáng)，服務(wù)態(tài)度將會降級。其次，越是大額、優(yōu)質(zhì)的客戶，貸款審查的內(nèi)容將會增加，因為涉及金額較大，風(fēng)險較大。但是，這種設(shè)計的后果就是業(yè)務(wù)處理的時間較長，因此，越是優(yōu)質(zhì)客戶，所等待的時間就越長，反之這相反。從常規(guī)邏輯來講，優(yōu)質(zhì)客戶應(yīng)該享受流程和等待時間的優(yōu)勢，因此，長期已久，銀行的競爭優(yōu)勢將會喪失，優(yōu)質(zhì)客戶被迫轉(zhuǎn)移到其他銀行。

(四)信息集約化障礙

信息集約化主要是信息處理的集中度和流暢度。商業(yè)銀行的信息處理主要體現(xiàn)在支行分支機(jī)構(gòu)，信息處理節(jié)點(diǎn)分類，商業(yè)銀行的信息處理環(huán)節(jié)分為前臺處理、中臺處理和后臺處理。目前，我國商業(yè)銀行的信息處理主要表現(xiàn)以下幾個問題。首先，前中后臺信息處理單元的劃分界限不清晰，其后果就是權(quán)責(zé)不清、相互推諉，并且也會造成流程混亂，不利于標(biāo)準(zhǔn)化和流程化處理。其次，前臺和后臺中間存在信息割裂現(xiàn)象。前臺人員直接面對客戶，而后臺管理人員主要進(jìn)行決策支持，前臺人員的信息處理為后臺處理提供詳細(xì)的資料和數(shù)據(jù)，因此，前臺和后臺應(yīng)該納入統(tǒng)一的信息系統(tǒng)中。但是現(xiàn)狀是，前臺和后臺都有自己的信息系統(tǒng)，信息共享的能力較差，兩個部門的數(shù)據(jù)設(shè)計的口徑不同，這樣會造成數(shù)據(jù)混亂和口徑差異，影響到?jīng)Q策效率。

三、 流程銀行建設(shè)的策略

(一)從總部層面進(jìn)行統(tǒng)籌規(guī)劃

從部門銀行到流程銀行的變革必然遭受組織內(nèi)部的阻礙和抵觸，需要在總部層面進(jìn)行統(tǒng)籌規(guī)劃。首先，銀行總部應(yīng)充當(dāng)戰(zhàn)略變革的核心領(lǐng)導(dǎo)，總部的管理層應(yīng)充當(dāng)組織變革的先鋒，明確變革的方式、范圍和速度。流程銀行的變革必然損害一部分人的既得利益，這需要總部從中協(xié)調(diào)，特別是面對中層管理人員的調(diào)整，銀行總部應(yīng)充分考慮利益變動的格局，協(xié)調(diào)好人事關(guān)系和利益分配，避免中層管理人員的抵制。其次要注意變革的速度，重塑業(yè)務(wù)流程和組織機(jī)構(gòu)將打破運(yùn)營的固有模式，所以應(yīng)考慮員工的適應(yīng)速度，盡可能讓員工參與業(yè)務(wù)流程的設(shè)計，充分調(diào)動員工的積極性，這樣既能使員工充分了解業(yè)務(wù)流程的整個過程，又能使員工理解其在新體制下的作用。再者，流程銀行不僅改變了業(yè)務(wù)流程和組織架構(gòu)，還改變了管理模式和激勵措施，相關(guān)組織機(jī)構(gòu)應(yīng)向員工詳細(xì)說明考核管理辦法和收入分配機(jī)制，避免員工的抵觸。

(二)組織結(jié)構(gòu)向扁平化發(fā)展

扁平化的組織機(jī)構(gòu)具有管理層級少、信息傳遞快和控制能力強(qiáng)的特點(diǎn)，根據(jù)以顧客為中心的原則，扁平化組織機(jī)構(gòu)對于市場的反映能力更強(qiáng)。我國商業(yè)必須打破現(xiàn)有的金字塔型組織結(jié)構(gòu)，減少管理層級，加強(qiáng)垂直化管理，盡可能采用事業(yè)部行組織機(jī)構(gòu)。根據(jù)產(chǎn)品的特點(diǎn)建立不同的子模塊，并根據(jù)地區(qū)或者產(chǎn)品建立事業(yè)部，事業(yè)部應(yīng)由銀行總部直接領(lǐng)導(dǎo)，這樣就縮減了總部到業(yè)務(wù)部門的距離，加強(qiáng)了總部的監(jiān)管，也加快了業(yè)務(wù)處理速度，避免了相互推諉的不良現(xiàn)象。花旗銀行的經(jīng)驗就是流程銀行的成功案例，在改革之前，花旗銀行在每個州都設(shè)立分行，管轄該州下面的所有支行，而改革之后，花旗銀行裁撤了州分行，而是在相鄰的幾個州建立一個地區(qū)行，直接直接控制下轄的支行，地區(qū)行充當(dāng)這總行對支行的監(jiān)管工具，這樣，總行對支行的管理距離縮短了。同時，花旗銀行將信貸業(yè)務(wù)集中處理，根據(jù)產(chǎn)品的不同下設(shè)了幾個信貸中心，支行只需搜集資料，資料統(tǒng)一寄送到信貸中心，而信貸中心統(tǒng)一審核，信貸中心由總行直接領(lǐng)導(dǎo)。

(三)重塑業(yè)務(wù)流程

傳統(tǒng)的商業(yè)銀行的業(yè)務(wù)流程依據(jù)部門的設(shè)置而進(jìn)行，部門職能決定了業(yè)務(wù)流程的順序。而在流程銀行的指導(dǎo)下，銀行應(yīng)考慮客戶的需求，根據(jù)業(yè)務(wù)流程的需要決定部門的設(shè)置。以信貸業(yè)務(wù)為例，貸款業(yè)務(wù)的流程一般為接受申請、審批、簽訂合同、發(fā)放貸款、后期跟蹤、收款，而傳統(tǒng)的部門銀行的審批程序較多，涉及的部門較多，存在多頭管理，因此，銀行應(yīng)合并審核、項目審查和風(fēng)險評估的部門職責(zé)，由專門部門統(tǒng)一負(fù)責(zé)，這樣將大大簡化了審批流程，提高了業(yè)務(wù)處理的效率。此外，商業(yè)銀行可以采用價值鏈分析的方法，分析不同產(chǎn)品的價值鏈條，根據(jù)價值貢獻(xiàn)的大小設(shè)置不同的業(yè)務(wù)處理流程，集中資源處理大額、優(yōu)質(zhì)客戶的業(yè)務(wù)，優(yōu)先簡化其審批流程。

(四) 實現(xiàn)信息流的集約化處理

商業(yè)銀行建立明確的前中后臺信息系統(tǒng)，前臺系統(tǒng)主要對接客戶，接受客戶的訂單處理，中臺系統(tǒng)負(fù)責(zé)風(fēng)險評估、項目審批和資源配置，后臺系統(tǒng)主要是服務(wù)支持系統(tǒng)，如財務(wù)、人力和技術(shù)支持等，實現(xiàn)集中處理結(jié)算業(yè)務(wù)。前臺系統(tǒng)主要放在支行，后臺業(yè)務(wù)由總部集中負(fù)責(zé)。要實現(xiàn)信息流的集約化，必須依靠電子系統(tǒng)平臺。當(dāng)客戶申請業(yè)務(wù)時，由前臺系統(tǒng)負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)和資料的上傳，中臺系統(tǒng)進(jìn)行審批，后臺業(yè)務(wù)統(tǒng)一進(jìn)行單據(jù)處理和結(jié)算處理。前中后太系統(tǒng)的一體化處理模式將大大提高業(yè)務(wù)處理速度，客戶在申請業(yè)務(wù)時不必轉(zhuǎn)戰(zhàn)于各個部門，而直接面對前臺系統(tǒng)，大大節(jié)省了客戶的時間。

流程銀行是商業(yè)銀行未來的發(fā)展趨勢，以客戶需求為原則，以市場化為導(dǎo)向，提高了銀行的運(yùn)營效率，大大節(jié)約了內(nèi)部交易成本，是對銀行內(nèi)部質(zhì)量和效益的提升。流程銀行的建設(shè)應(yīng)從組織結(jié)構(gòu)和業(yè)務(wù)處理流程為內(nèi)容，強(qiáng)化銀行的市場反應(yīng)能力。

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