天津市政建設(shè)集團(tuán)體制改革的啟示

張洪琪

（天津市政建設(shè)集團(tuán)，天津 300050）

天津市政建設(shè)集團(tuán)體制改革的啟示

張洪琪

（天津市政建設(shè)集團(tuán)，天津 300050）

國(guó)有企業(yè)集團(tuán)進(jìn)行體制改革是解決歷史遺留問(wèn)題、優(yōu)化集團(tuán)管理架構(gòu)和資源配置、縮短管理鏈條、提高管控能力、搭建內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)平臺(tái)的措施。開(kāi)展體制改革要選擇合適的改革方式、在內(nèi)部形成廣泛共識(shí)、成立改革工作的組織機(jī)構(gòu)并科學(xué)統(tǒng)籌制定改革方案、快速推動(dòng)，穩(wěn)步實(shí)施、穩(wěn)妥處理改革后續(xù)問(wèn)題。

集團(tuán)；體制；改革；啟示

天津市政建設(shè)集團(tuán)（以下簡(jiǎn)稱(chēng)集團(tuán)）是天津市深化城市建設(shè)投融資體制改革的產(chǎn)物，在2007年由原市市政工程局下屬的3家整建制企業(yè)直接劃轉(zhuǎn)組建而成的國(guó)有獨(dú)資公司。由于先天性的原因，集團(tuán)在管理上存在著集團(tuán)和所屬公司部分管理職能重疊,集團(tuán)管控能力薄弱、管理架構(gòu)不合理、資源配置不均橫、缺乏交流平臺(tái)導(dǎo)致干部積極性不高和上市公司作用得不到充分發(fā)揮等體制性問(wèn)題，嚴(yán)重制約著集團(tuán)的可持續(xù)發(fā)展?！笆濉蹦┘瘓F(tuán)進(jìn)行了體制改革,取得了不錯(cuò)的效果。本文主要介紹集團(tuán)體制改革的做法、取得的效果，并談一些體會(huì)和認(rèn)識(shí)，希望對(duì)大型集團(tuán)型企業(yè)開(kāi)展類(lèi)似改革工作有所借鑒。

一、集團(tuán)體制方面的突出問(wèn)題

1、管理職能部分重疊，管控能力薄弱。由于集團(tuán)組建時(shí)3家所屬企業(yè)是整建制劃入，有的企業(yè)是管控型的組織架構(gòu)，集團(tuán)成立后，因客觀需要所屬企業(yè)繼續(xù)履行部分管控職能。同時(shí)，集團(tuán)也是管控型組織架構(gòu)，同一事項(xiàng)在集團(tuán)層面和二層級(jí)企業(yè)層面都進(jìn)行同樣的管理和決策流程，管理事項(xiàng)經(jīng)過(guò)層層審批，決策時(shí)間相對(duì)拉長(zhǎng)，降低了管理效率,有時(shí)甚至喪失了最有利時(shí)機(jī)。

2、集團(tuán)管理架構(gòu)不合理。由于是整建制劃入，相當(dāng)于在原有企業(yè)基礎(chǔ)上增加了集團(tuán)這一管理層級(jí)，形成了5級(jí)管理架構(gòu)，二級(jí)企業(yè)僅3家，但三四層級(jí)企業(yè)達(dá)到了71家，另外還有5家五層級(jí)的項(xiàng)目公司，這種橫窄縱長(zhǎng)的管理架構(gòu)不符合現(xiàn)代企業(yè)管理所要求的扁平化，也不符合市國(guó)資委提出的管理層級(jí)控制在三級(jí)以?xún)?nèi)的要求，更不能適應(yīng)當(dāng)前市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的需要。集團(tuán)的戰(zhàn)略部署和工作安排在逐級(jí)傳達(dá)中層層失真打折扣，導(dǎo)致管理效率低下,管理失控現(xiàn)象時(shí)有發(fā)生，管理風(fēng)險(xiǎn)加大。

3、集團(tuán)資源配置不均衡。集團(tuán)90%以上的資產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)規(guī)模和主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)集中在其中的1家公司--濱海公司，大部分三級(jí)企業(yè)（包括上市公司）、幾乎所有四五層級(jí)企業(yè)均在濱海公司名下，而有的二級(jí)企業(yè)僅占到體量的1%。規(guī)模大的企業(yè)尾大不掉，規(guī)模小的企業(yè)無(wú)法從集團(tuán)得到配置資源有力的支持，集團(tuán)難以對(duì)資源在集團(tuán)范圍內(nèi)優(yōu)化調(diào)整，無(wú)法形成有機(jī)整體，整體戰(zhàn)略協(xié)同作用得不到有效發(fā)揮。同時(shí)，這種二級(jí)企業(yè)數(shù)量少、經(jīng)濟(jì)體量相差懸殊，不均衡的資源配置使二級(jí)企業(yè)之間難以開(kāi)展有效競(jìng)爭(zhēng)，嚴(yán)重影響了企業(yè)的積極性。

4、缺乏交流平臺(tái)導(dǎo)致干部積極性不高。由于集團(tuán)主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)板塊大多集中在濱海公司，集團(tuán)培養(yǎng)的一大批優(yōu)秀干部也主要沉淀在三、四級(jí)企業(yè)，因?yàn)槿狈涣髌脚_(tái)，干部只能在二級(jí)企業(yè)以下封閉小循環(huán)，很難在集團(tuán)和二級(jí)企業(yè)層面進(jìn)行干部交流，干部干事創(chuàng)業(yè)的積極性受到嚴(yán)重影響。

二、集團(tuán)體制改革的方案選擇和具體實(shí)施

在經(jīng)過(guò)充分調(diào)研論證的基礎(chǔ)上，擬定了體制改革實(shí)施方案，確定先期進(jìn)行管理架構(gòu)的調(diào)整，擬定了三種選擇方案：

1、采用股權(quán)劃轉(zhuǎn)方式，提升三層級(jí)核心骨干企業(yè)的管理層級(jí)。將濱海公司持部分核心骨干企業(yè)的股權(quán)直接劃轉(zhuǎn)至集團(tuán)，由集團(tuán)直接管理，濱海公司仍予以保留，但體量大幅減少，這樣可以增加集團(tuán)的管理幅度，減少管理層級(jí)。采取這種方式主要難點(diǎn)是：濱海公司自身體量大，且作為重要的融資平臺(tái)，債權(quán)債務(wù)多，一旦股權(quán)劃轉(zhuǎn)，需要征得債權(quán)人同意，同時(shí)程序復(fù)雜,特別是上市公司改變控股股東的審批十分復(fù)雜,耗時(shí)很長(zhǎng),在操作上難度很大。

2、采用吸收式合并方式，集團(tuán)與濱海公司滅失一家。可以濱海公司吸收合并集團(tuán)，集團(tuán)持有的另外兩家企業(yè)股權(quán)劃轉(zhuǎn)至濱海公司名下；也可以集團(tuán)吸收合并濱海公司，濱海公司旗下企業(yè)直接轉(zhuǎn)至集團(tuán)名下。采取這種方式主要難點(diǎn)是：作為投融資平臺(tái)企業(yè)，集團(tuán)和濱海公司都有大量債權(quán)債務(wù)，程序也比較復(fù)雜，滅失一家導(dǎo)致融資平臺(tái)和資源的減少，對(duì)集團(tuán)融資工作帶來(lái)壓力。

3、采用將濱海公司改造成特定目的公司方式，提升三層級(jí)核心骨干企業(yè)的管理層級(jí)。濱海公司作為特定目的公司予以保留，但只負(fù)責(zé)代集團(tuán)持股和融資，濱海公司的其他管理職能由集團(tuán)承接，濱海公司旗下的企業(yè)直接由集團(tuán)直接管理，只調(diào)整管理關(guān)系，暫時(shí)不調(diào)整產(chǎn)權(quán)關(guān)系。采取這種方式的好處是：操作難度小、程序履行簡(jiǎn)易，但遺留的問(wèn)題是實(shí)質(zhì)性的產(chǎn)權(quán)關(guān)系沒(méi)有調(diào)整，還需要后期做大量工作。

從集團(tuán)體制改革的緊迫性、可行性等各方面綜合考慮，集團(tuán)采取了第三種方式，即濱海公司改造成特定目的公司，主要開(kāi)展的工作如下：

第一，調(diào)整管理關(guān)系，提升管理層級(jí)。一是將濱海公司旗下6家從事主要業(yè)務(wù)板塊企業(yè)的管理層級(jí)進(jìn)行提升，作為二級(jí)企業(yè)由集團(tuán)直接管理。二是以濱海公司持有的其他企業(yè)股權(quán)作為出資設(shè)立新公司來(lái)接管濱海公司剩余股權(quán)、項(xiàng)目和資產(chǎn)，新公司作為二級(jí)企業(yè)由集團(tuán)直接管理。原濱海公司的經(jīng)營(yíng)管理人員全部劃轉(zhuǎn)至新公司。

第二，將濱海公司調(diào)整為特定目的公司。調(diào)整濱海公司董事會(huì)成員與集團(tuán)董事會(huì)成員一致，形成集團(tuán)和濱海公司兩塊牌子、一套人馬的管理模式。上述調(diào)整完成后，集團(tuán)實(shí)質(zhì)上已經(jīng)全面承接濱海公司的經(jīng)營(yíng)管理工作，濱海公司成為不再?gòu)氖陆?jīng)營(yíng)活動(dòng)和開(kāi)展實(shí)際業(yè)務(wù)的新公司，只作為代集團(tuán)持股并以濱海公司為平臺(tái)存續(xù)原有債權(quán)債務(wù)的特定目的公司。

第三，調(diào)整集團(tuán)管理機(jī)構(gòu)，做實(shí)集團(tuán)本部。隨著管理幅度加寬和集團(tuán)做實(shí)的需要，集團(tuán)內(nèi)設(shè)部室由6個(gè)調(diào)整為10個(gè)，同時(shí)充實(shí)精兵強(qiáng)將，重新梳理部室職能，做到管控全覆蓋。

第四，進(jìn)行大范圍干部交流。根據(jù)體制改革的需要，加大集團(tuán)本部、新納入二層級(jí)企業(yè)之間領(lǐng)導(dǎo)干部的交流力度，提拔任用干部占集團(tuán)干部總數(shù)的22%，交流任用干部占集團(tuán)干部總數(shù)的17%，50%的集團(tuán)部室負(fù)責(zé)人由基層企業(yè)交流到集團(tuán)，34%的基層企業(yè)重要領(lǐng)導(dǎo)由集團(tuán)部室負(fù)責(zé)人調(diào)整到基層。

第五，完善法人治理結(jié)構(gòu)。一是調(diào)整完善二級(jí)企業(yè)的黨組織。二是配齊各公司董事、監(jiān)事和高級(jí)管理人員。在二級(jí)企業(yè)全部設(shè)立董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)，根據(jù)實(shí)際調(diào)整董事、監(jiān)事和高級(jí)管理人員。

三、改革取得的成效

1、優(yōu)化了管理架構(gòu)和資源配置。調(diào)整后集團(tuán)直接管理的企業(yè)大幅增加，主要產(chǎn)業(yè)板塊和大部分資源均由集團(tuán)直接掌控，各二級(jí)企業(yè)資產(chǎn)規(guī)模、經(jīng)濟(jì)規(guī)模相對(duì)均衡合理，為企業(yè)間開(kāi)展有效競(jìng)爭(zhēng)創(chuàng)造了條件。此次調(diào)整解決了集團(tuán)與濱海公司之間職能重疊問(wèn)題，集團(tuán)管理架構(gòu)更為合理，資源配置更為均衡，集團(tuán)向著完全做實(shí)邁出了重要一步。

2、縮短了管理鏈條。此次調(diào)整將濱海公司打造成為特定目的公司，因?yàn)樘囟康墓静蛔鳛楣芾韺蛹?jí)，調(diào)整后原濱海公司所屬企業(yè)的層級(jí)均同時(shí)獲得提升，實(shí)現(xiàn)了管理層級(jí)控制在三層級(jí)以?xún)?nèi)（項(xiàng)目公司除外）的目標(biāo)。

3、提高了集團(tuán)管控能力。集團(tuán)通過(guò)調(diào)整得到做實(shí)，各企業(yè)間重新調(diào)整配置了資源，完善集團(tuán)內(nèi)設(shè)管理機(jī)構(gòu)建設(shè)，建立統(tǒng)一的戰(zhàn)略、決策、財(cái)務(wù)、資金等管控體系，重新明確集團(tuán)和所屬企業(yè)之間的定位，強(qiáng)化集團(tuán)戰(zhàn)略管理、資本運(yùn)作、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整、財(cái)務(wù)控制和風(fēng)險(xiǎn)防范等五大管控職能，使集團(tuán)管控中心的功能定位真正得到了發(fā)揮。

4、搭建了內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)的有效平臺(tái)。調(diào)整后集團(tuán)管理架構(gòu)更為完善，資源配置更為合理，便于各公司之間開(kāi)展有效地內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)。充分實(shí)現(xiàn)了干部上下交流和橫向交流，極大地調(diào)動(dòng)了廣大干部干事創(chuàng)業(yè)的積極性，集團(tuán)與各公司、各公司之間的干部交流將更加順暢。

四、體制改革的幾點(diǎn)啟示

體制改革涉及到管理架構(gòu)、資源配置、人員調(diào)整等一系列需要統(tǒng)籌協(xié)調(diào)考慮的問(wèn)題，牽一發(fā)而動(dòng)全身。通過(guò)集團(tuán)開(kāi)展的體制改革，我們認(rèn)為有以下幾點(diǎn)啟示：

1、要選擇合適的改革方式。每個(gè)企業(yè)集團(tuán)實(shí)際情況不一，需要解決的體制改革問(wèn)題也同樣差異較大，因此，在改革方式的選取上要結(jié)合自身實(shí)際，在前期周密調(diào)研的基礎(chǔ)上制定切實(shí)可行的改革方案。我們總結(jié)有以下幾個(gè)原則：一是改革要從實(shí)際出發(fā)，借鑒經(jīng)驗(yàn)，勇于創(chuàng)新，選擇的改革方式具備可操作性，路徑明晰，節(jié)點(diǎn)明確；二是要符合集團(tuán)的戰(zhàn)略規(guī)劃，能夠有效實(shí)現(xiàn)資源整合，提升集團(tuán)整體競(jìng)爭(zhēng)力；三是改革方式能夠獲得較多認(rèn)同和支持，能夠依靠各級(jí)班子和員工推進(jìn)改革工作。

2、要在內(nèi)部形成廣泛共識(shí)。自集團(tuán)成立以來(lái)，體制機(jī)制問(wèn)題一直是制約集團(tuán)發(fā)展的重大問(wèn)題，隨著集團(tuán)事業(yè)的不斷發(fā)展和國(guó)企改革的不斷深化，這個(gè)問(wèn)題越來(lái)越突出。在群眾路線教育實(shí)踐活動(dòng)中，基層反映的問(wèn)題中近40%就是體制機(jī)制改革問(wèn)題。集團(tuán)各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)班子也充分認(rèn)識(shí)到體制機(jī)制改革是實(shí)現(xiàn)集團(tuán)可持續(xù)發(fā)展首先需要解決的問(wèn)題。在改革問(wèn)題上集團(tuán)上下思想高度統(tǒng)一，在集團(tuán)內(nèi)部形成了廣泛共識(shí)，有效減少了改革阻力。

3、要成立改革工作的組織機(jī)構(gòu)并科學(xué)統(tǒng)籌制定改革方案。為了確保改革工作順利推進(jìn)，集團(tuán)成立了改革領(lǐng)導(dǎo)小組，負(fù)責(zé)改革方案的制定、各專(zhuān)項(xiàng)方案的審定以及改革方案的落實(shí)，設(shè)立干部機(jī)構(gòu)、資產(chǎn)股權(quán)、財(cái)務(wù)項(xiàng)目等改革工作小組，負(fù)責(zé)擬定專(zhuān)項(xiàng)的實(shí)施方案。在實(shí)施體制改革前做了大量研究、方案細(xì)化和一系列實(shí)施前鋪墊工作。

4、要快速推動(dòng)，穩(wěn)步實(shí)施。為保證改革涉及單位正常的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)，改革過(guò)程集中在近半年內(nèi)基本完成，集團(tuán)改革工作領(lǐng)導(dǎo)小組、工作組及相關(guān)單位在集團(tuán)黨委的領(lǐng)導(dǎo)下按照改革總體思路、目標(biāo)任務(wù)和具體措施，做到了協(xié)調(diào)一致、穩(wěn)步推進(jìn)。

5、要穩(wěn)妥處理改革后續(xù)問(wèn)題。體制改革只是第一步，要在此基礎(chǔ)上依據(jù)集團(tuán)的發(fā)展戰(zhàn)略，對(duì)現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)進(jìn)行梳理并對(duì)現(xiàn)有企業(yè)進(jìn)一步重組，按照市場(chǎng)導(dǎo)向和經(jīng)濟(jì)規(guī)律要求，開(kāi)展資源配置、使用、運(yùn)營(yíng)和處置，進(jìn)一步完善機(jī)制建設(shè)，使體制架構(gòu)和機(jī)制相適應(yīng)。

[1] 中國(guó)企業(yè)管理研究會(huì):全面深化改革與企業(yè)管理創(chuàng)新,2015．

[2] 李錦．國(guó)企改革頂層設(shè)計(jì)解析,2015．

[3] 梁祖晨,秦輝．探索強(qiáng)國(guó)之路:國(guó)有企業(yè)管理體制的比較研究．

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