新生代知識員工積極變革反應(yīng)激發(fā)對策探討

趙婭+奚園

摘要：為了應(yīng)對日益激烈的市場競爭，組織必須不斷變革與發(fā)展，變革進(jìn)程中員工的支持非常關(guān)鍵。而新生代知識員工已成為組織的主力群體，組織變革需要贏得他們的積極變革反應(yīng)，具體可從增強(qiáng)員工個體變革特質(zhì)、塑造變革型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格、讓新生代知識員工全面參與以及培養(yǎng)優(yōu)秀變革文化等方面激發(fā)員工的積極變革反應(yīng)，有效推進(jìn)變革。

關(guān)鍵詞：新生代知識員工；積極變革反應(yīng)；變革型領(lǐng)導(dǎo)；變革文化；變革參與

中圖分類號：F24

文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A

doi：10.19311/j.cnki.1672.3198.2016.28.034

面對動態(tài)性日益增強(qiáng)的外部環(huán)境，組織唯有選擇不斷變革才能尋找到發(fā)展的路徑。組織變革的理論研究也比較豐富，但遺憾的是組織變革成功率并不高，理論與實(shí)踐的關(guān)系不夠緊密，近期，學(xué)者開始轉(zhuǎn)換視角，將組織變革從宏觀轉(zhuǎn)向了微觀，員工變革反應(yīng)成為研究熱點(diǎn)問題。同時，隨著時代的發(fā)展，新生代知識員工已成為職場中的主力群體，成為組織發(fā)展的中堅力量，他們的變革反應(yīng)對變革成敗具有重要影響，因此，組織變革時期贏得新生代知識員工的支持就顯得非常關(guān)鍵。

1 相關(guān)概念界定

1.1 積極變革反應(yīng)

員工對組織變革的反應(yīng)是員工對于某一變革事件的態(tài)度與行為。具體包括積極抵制—消極抵制—消極服從—主動配合—積極支持等五種類型（Herscovitch和Meyer，2002），杜旌則增加了“觀望”反應(yīng)，蔣銜武、陸勇（2009）認(rèn)為可將員工變革反應(yīng)分為認(rèn)知、情感和行為反應(yīng)三個層面，同時每一個層面可分為四個維度：積極的、消極的、中立的和混合的反應(yīng)?？梢姡瑔T工變革反應(yīng)中有積極成分，也有消極成分，我們可將變革反應(yīng)分為兩種，即積極變革反應(yīng)和非積極變革反應(yīng)，積極變革反應(yīng)包括主動配合和積極支持，而消極服從、消極抵制、積極抵制等都屬于非積極變革反應(yīng)。員工的積極態(tài)度與行為有利于保障變革的成功，因此激發(fā)員工積極變革反應(yīng)，贏得員工對變革的支持也成為變革時期員工管理的重要任務(wù)。

1.2 新生代知識員工

新生代通常稱為“Y一代”，在西方國家是相對于“X一代”而言的，“X一代”指出生于20世紀(jì)60年代中期到70年代末期的年輕人，而“Y一代”指出生在20世紀(jì)80年代左右的，并在2000年后成長起來進(jìn)入社會的一代人。

“知識型員工（Knowledge staff）”這一概念首先由世界著名大師美國學(xué)者彼得·德魯克（Peter. F. Drucker）于1959年提出，他將知識型員工界定為“那些掌握和運(yùn)用符號及概念，利用知識或信息工作的人”。

因此，結(jié)合新生代員工和知識型員工的概念，我們可將新生代知識員工界定為：出生于1980年以后的、受到系統(tǒng)大專以上學(xué)歷教育的，利用知識工作，主要依靠腦力勞動工作，為組織創(chuàng)造價值的員工。該界定主要涉及出生年代、學(xué)歷及技能等方面。

2 新生代知識員工的特點(diǎn)

新生代知識員工應(yīng)該具備“新生代員工”和“知識型員工”的共同特點(diǎn)，我們認(rèn)為新生代知識員工具備如下幾個比較鮮明的特征。

2.1 獨(dú)立性和自主性較強(qiáng)

新生代知識員工追求獨(dú)立自主的工作環(huán)境，不愿意受人擺布，相對于指導(dǎo)式的領(lǐng)導(dǎo)方式來說更喜歡自我管理、自我控制，從工作計劃的制定、工作的具體方式到工作結(jié)果的評價，都希望能夠有自主權(quán)，寬松的工作環(huán)境更適合新生代知識員工。同時他們也表現(xiàn)出較強(qiáng)的成就動機(jī)，希望得到團(tuán)隊、組織與社會的認(rèn)可，真正實(shí)現(xiàn)自我價值。

2.2 創(chuàng)新意識較強(qiáng)

新生代知識員工受到過良好的高等教育，具備無限的創(chuàng)造力，能夠運(yùn)用自身所學(xué)知識，創(chuàng)新工作方式。同時，新生代知識員工成長于我國改革開放、經(jīng)濟(jì)快速發(fā)展的時代，具備良好的開放性思維，敢于挑戰(zhàn)傳統(tǒng)，更容易接受新鮮事物。同時，他們的自我學(xué)習(xí)能力較強(qiáng)，如果有不同于以往的事物出現(xiàn)，他們會比較積極主動地進(jìn)行探索，如果和自身價值觀等認(rèn)識較為一致，就會很快接受新鮮事物。

2.3 工作過程難以監(jiān)控、工作成果難以衡量

新生代知識員工主要從事的是腦力勞動，而腦力勞動的工作通常沒有既定的工作流程可以遵循，工作的具體步驟可能也不明確，因此，相比于體力勞動者，其工作過程更難監(jiān)控。同時，腦力勞動的工作成果很難像體力勞動的結(jié)果那樣以產(chǎn)品數(shù)量進(jìn)行精確計量，因?yàn)椋麄兊某晒且粋€想法或一個創(chuàng)意等，考核指標(biāo)很難精確量化，具體效益也難以衡量。尤其是團(tuán)隊工作狀態(tài)下，方案是成員共同設(shè)計產(chǎn)生的，難以對個體進(jìn)行單獨(dú)計算，因此，新生代員工的工作成果往往難以具體衡量。

2.4 流動意愿較強(qiáng)

新生代知識員工一旦感覺工作不能達(dá)到其要求的標(biāo)準(zhǔn)，可能就會選擇離職，這一方面是因?yàn)樾律R員工喜歡追求自我，自我價值的實(shí)現(xiàn)是永恒的目標(biāo)，他們不想屈就、不想忍耐；另一方面，新生代知識員工擁有寶貴的知識資產(chǎn)，離職后的工作選擇機(jī)會較多，對組織的持續(xù)承諾較低，表現(xiàn)出較高的工作流動性。

2.5 壓力承受能力較弱

新生代知識員工大都是獨(dú)生子女，從小生活在舒適的環(huán)境中，遇到壓力較少，但工作后往往追求層次較高，期望值較高，面對壓力和挫折會手足無措，無所適從，自我調(diào)適能力較差。

3 新生代知識員工變革反應(yīng)影響因素

對員工變革反應(yīng)影響因素的研究表明，變革事件特性與員工應(yīng)對性資源（Terry和Callan，2000）、宏觀環(huán)境（Kanter和Mirvis，1989；Feldman，2000）、組織本身變量（蔣銜武、陸勇，2009）等都會影響員工變革反應(yīng)。其中，員工個體特質(zhì)、變革領(lǐng)導(dǎo)者風(fēng)格、變革參與和組織文化受到較多關(guān)注。

Wanberg、Banns（2000）和Herold等（2007）都在研究中提到變革自我效能對變革反應(yīng)（變革接受度、變革承諾）的正向影響作用；陳景秋、童佳瑾、王壘（2011）的研究表明：積極的自我概念和風(fēng)險耐受性影響變革應(yīng)對，韌性人格影響變革開放性，抵制型人格可以預(yù)測變革抵制；變革型領(lǐng)導(dǎo)與情感變革承諾有較高的正相關(guān)（Rubin等，2005）；杜旌（2013）分兩個層級“高管或企業(yè)家層級的威權(quán)領(lǐng)導(dǎo)和魅力型領(lǐng)導(dǎo)、中層管理者的交易型領(lǐng)導(dǎo)和參與式領(lǐng)導(dǎo)行為”對員工變革反應(yīng)進(jìn)行分析；馮彩玲等（2014）基于資源保存理論探討了領(lǐng)導(dǎo)—成員交換關(guān)系和心理抗逆力會正向影響員工的變革承諾。

新生代知識員工具備自身的群體特點(diǎn)，個體特質(zhì)、領(lǐng)導(dǎo)者風(fēng)格以及組織文化對他們變革態(tài)度與行為的作用機(jī)制值得我們深入研究。

3.1 個體特質(zhì)

心理學(xué)與組織行為學(xué)中常用“個性”來描述影響個體行為的基礎(chǔ)，如孫彤教授將個性定義為個人所具有的各種心理特征和意識傾向的較穩(wěn)定的組合。個性包括氣質(zhì)、能力、性格、態(tài)度、價值觀等方面。新生代知識員工具有自身獨(dú)特的價值觀、他們崇尚自尊、看淡權(quán)力、喜歡自由、職業(yè)承諾高于組織承諾，他們大都喜歡改變，因此相較于其他群體，變革的接受度可能更高。

3.2 變革領(lǐng)導(dǎo)者風(fēng)格

組織變革進(jìn)程中，與員工聯(lián)系最緊密的就是變革領(lǐng)導(dǎo)者，因?yàn)橐磺猩婕白兏锏男畔ⅲ缱兏镉媱澲贫皥?zhí)行等，員工都是通過領(lǐng)導(dǎo)者獲得的，因此領(lǐng)導(dǎo)者的行為方式直接影響著員工對變革的態(tài)度。對于新生代知識員工而言，如果變革領(lǐng)導(dǎo)者考慮到群體特點(diǎn)及其對變革工作的需求特征，采取相應(yīng)的領(lǐng)導(dǎo)方式，就能得到新生代知識員工的理解與支持。而變革型領(lǐng)導(dǎo)者可能是比較適合的一種領(lǐng)導(dǎo)方式。甘穎琳、韓曉燕、王宣城（2014）研究認(rèn)為，變革型領(lǐng)導(dǎo)與員工的變革態(tài)度呈正相關(guān)關(guān)系。對于變革型領(lǐng)導(dǎo)的結(jié)構(gòu)，應(yīng)用比較廣泛的是劃分為四個維度：領(lǐng)袖魅力、感召力、智力激發(fā)和個性化關(guān)懷。

3.3 變革參與

組織變革時期，員工形成變革阻力的一個重要原因就是員工對于組織變革信息的知曉率過低，員工不了解組織開展變革的原因、變革各階段的狀況以及變革最終要達(dá)到的目的，很少有員工參與變革計劃制定等，支持變革更無從談起。而新生代知識員工喜歡寬松、民主的工作環(huán)境，對于領(lǐng)導(dǎo)者行政命令式的開展變革很反感，他們渴望參與變革進(jìn)程，希望得到領(lǐng)導(dǎo)者和組織的認(rèn)可，成就自我，因此變革參與是影響新生代知識員工變革反應(yīng)的一個重要因素。

3.4 組織文化

組織文化是組織成員廣泛接受的價值觀念、倫理規(guī)范等，這種價值觀念決定的行為準(zhǔn)則和行為方式也屬于組織文化的范疇。組織文化對員工的行為具有引導(dǎo)作用，可以通過組織的價值理念引導(dǎo)員工做出符合組織價值觀、符合組織整體利益的行為，同時，這種引導(dǎo)與約束對員工是一種軟性約束力，能夠讓員工自愿地、主動地調(diào)整自身行為，因此，組織變革時期，可以通過塑造優(yōu)秀的支持變革的文化氛圍，讓新生代知識員工這個本來就喜歡變化與發(fā)展的群體支持變革，為組織變革建言獻(xiàn)策。

4 激發(fā)新生代知識員工積極變革反應(yīng)的對策

新生代知識員工的積極變革反應(yīng)對于推動組織變革具有重要意義，可從增強(qiáng)個體變革特質(zhì)、塑造變革型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格、讓新生代知識員工全面參與和培養(yǎng)塑造變革文化等幾個方面提高新生代知識員工對于變革的感知度，激發(fā)積極變革反應(yīng)。

4.1 增強(qiáng)員工個體變革特質(zhì)

新生代知識員工成長于我國實(shí)行改革開放政策、經(jīng)濟(jì)快速發(fā)展的時期，對外來事物接受速度很快，喜歡新生事物，因此，從整體上看，他們可能對變革持開放積極態(tài)度。有學(xué)者也從人格、個性視角探討了員工對待組織變革的態(tài)度，控制源、自我效能、自尊、積極情感、開放性（彭移風(fēng)等，2008）、價值觀（唐杰等，2012）等都是影響變革反應(yīng)的因素，因此，針對新生代知識員工個性特征，需要增強(qiáng)他們的變革特質(zhì)，具體可從容易改革、易于產(chǎn)生影響的自我效能、自尊、主動性等方面著手，如對新生代員工予以更多的專業(yè)技能培訓(xùn)與變革技能培訓(xùn)，增強(qiáng)他們完成變革任務(wù)的信心，提升自我效能感；形成良好的同事支持、組織支持氛圍，培養(yǎng)建言環(huán)境等，讓他們有發(fā)揮主動性的機(jī)會等。

4.2 塑造變革型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格

組織變革時期，變革型領(lǐng)導(dǎo)往往能夠顯現(xiàn)出其更具適應(yīng)性的獨(dú)特優(yōu)勢，領(lǐng)導(dǎo)者可以從領(lǐng)袖魅力、感召力、智力激發(fā)和個性化關(guān)懷等四個維度入手，塑造變革型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，成功引領(lǐng)新生代知識員工參與組織變革。第一，提升個人魅力。領(lǐng)導(dǎo)者必須具備良好的個人品質(zhì)，才能贏得員工發(fā)自內(nèi)心的尊重與認(rèn)可。第二，描繪變革愿景。領(lǐng)導(dǎo)者需要向員工展現(xiàn)出組織變革的未來藍(lán)圖，讓新生代知識員工知道努力的方向以及實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)，利用愿景激勵員工。第三，鼓勵變革創(chuàng)新。變革本身就是要創(chuàng)新，要改變現(xiàn)狀，領(lǐng)導(dǎo)者要鼓勵新生代知識員工充分發(fā)揮他們的知識優(yōu)勢，不斷創(chuàng)新，增強(qiáng)個體的創(chuàng)造力，從而提升組織的創(chuàng)新能力。第四，采取差異化管理。針對新生代知識員工的個性需求，對他們予以個性化關(guān)懷。

4.3 讓新生代知識員工全面參與

參與是一種減少變革阻力的很好方式。而新生代知識員工注重體現(xiàn)個人價值，希望在變革中體現(xiàn)出自身獨(dú)特的知識優(yōu)勢，讓他們?nèi)鎱⑴c可以更好發(fā)揮他們的“知識資源效應(yīng)”，贏得他們對變革的支持。第一，參與制定組織變革計劃。新生代知識員工擁有良好的知識背景，有能力提升組織變革計劃的層次與質(zhì)量，同時，自身參與過的計劃執(zhí)行起來阻力會更小。第二，變革執(zhí)行過程中實(shí)行自我管理與自我控制的目標(biāo)管理機(jī)制。變革進(jìn)程中，新生代知識員工不喜歡被約束、被控制，因此可讓其自我決定工作方式、自我管理變革目標(biāo)實(shí)現(xiàn)。第三，參與變革結(jié)果的反饋。新生代知識員工需要知道變革目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的情況，需要上級和同事的認(rèn)可，因此，變革反饋信息對他們來說意義非同尋常，管理者需要著重注意他們對變革的信息需求，及時給予反饋信息。

4.4 培養(yǎng)組織的變革文化

變革與創(chuàng)新是這個時代的主題，在創(chuàng)新戰(zhàn)略驅(qū)動的宏觀背景下，組織需要提高自身的創(chuàng)新能力，新生代知識員工也要提升自身的創(chuàng)造力，這樣才能形成員工、組織與國家三個層面的創(chuàng)新氛圍。組織作為創(chuàng)新的主體，必須鼓勵變革與創(chuàng)新，允許失敗，鼓勵員工建言獻(xiàn)策，為變革提供相關(guān)的支持性資源，引導(dǎo)員工開展更多的主動性變革行為，形成全員創(chuàng)新、鼓勵變革的文化氛圍，這樣新生代知識員工在良好文化的感染與熏陶下，會更加支持變革，為變革打下良好的員工基礎(chǔ)，變革才能更好推進(jìn)。

總之，變革與創(chuàng)新是組織提升自身競爭力的必由之路，通過提升新生代知識員工個體變革特質(zhì)、塑造變革型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格、讓員工全面參與變革和培養(yǎng)變革文化等措施可以培養(yǎng)新生代知識員工對變革的積極態(tài)度，為成功開展變革奠定良好基礎(chǔ)。同時，從根本上說組織變革是人員的變革，也需要良好的招聘、培訓(xùn)、績效考核以及薪酬管理機(jī)制做保障，才能真正實(shí)現(xiàn)變革的預(yù)期目的，實(shí)現(xiàn)組織的持續(xù)發(fā)展。

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