我國零售業(yè)需要“冰島精神”

我國零售業(yè)需要“冰島精神”

冰島的“工匠精神”源于冰島人釣魚的專注精神，他們可以從海面上細微的波動察覺出海面下魚的動靜，特殊的生態(tài)環(huán)境造就了“冰島精神”。中國的零售人不僅需要有這樣一種環(huán)境的磨練，更需要有一種專注于零售事業(yè)本質(zhì)的堅信、堅毅、堅韌、堅強與堅持，五堅合一才能堅不可摧。

文/周勇（聯(lián)商網(wǎng)零售研究中心主任、上海商學院教授）

7月4日凌晨3點，冰島足球隊在歐洲杯四分之一決賽中對法國隊以2∶5落敗。對此，“老馬價值觀”（馬尚田）是這樣評價的：“當比賽結束，細雨之中的賽場上，那些冰島隊員排起整齊的隊伍，向球迷致意；看臺上，那些冰島球迷揮舞著整齊一致的手勢，向球員致敬，場面讓人動容?！币粋€人口不過30多萬的冰天雪地的彈丸小國，一個由手球運動員、導演、學霸、牙醫(yī)等“兼職球員”組成的足球隊，居然創(chuàng)造了進入歐洲杯八強的神話。老馬將冰島隊成功的原因歸結為足球三點——教練、場館、校園。冰島平均每15個人中就有1個注冊球員，最近15年來政府每年建造約20個免費足球場，還建設了10多個用于青少年訓練的“足球之家”，每100個適齡男青年就能分到一個足球教練。在這三條原因的背后，是一種全國上下專注于足球事業(yè)的“冰島精神”。

回顧我國零售業(yè)自1990年代引入連鎖經(jīng)營機制至今的26年發(fā)展史，前12年里，那些從體制中脫穎而出的零售人，面對全球零售商的入駐，一直致力于做大自己；后來通過政府組合建立了北京首聯(lián)、上海百聯(lián)等所謂的商業(yè)航母；后來又推出了流通20強企業(yè)，但不久就出現(xiàn)了大型連鎖公司倒閉的風波。在這樣的背景下，一個“先做強還是先做大”的討論延續(xù)了好多年。最后人們發(fā)現(xiàn)：世界是多元的，做大可以做強，做強也可以做大，甚至做小也是美好的，從小做到大更是無比榮耀的事。到2006年，全國連鎖百強的銷售額增幅突然從上年的42%下降到了26%，以后連續(xù)多年銷售增幅持續(xù)下滑。到2014年，我國社會消費品零售總額達到26萬億元，網(wǎng)零總額達到了2.8萬億元，其社零占比首次突破了10%，而連鎖百強的社零占比卻下降到了8%，連鎖百強全年實現(xiàn)銷售額約2.1萬億元，銷售額增幅僅為5.1%，是2010年以來增幅最低的一年，10萬家連鎖門店的銷售額還不及沃爾瑪全球一家的銷售額（2.9萬億元）。 中國連鎖經(jīng)營協(xié)會于2016年5月3日發(fā)布的“2015中國連鎖百強”顯示：2015年連鎖百強銷售額約2.063萬億元，同比是下降的(百強報表顯示增長4.3%)。這是自百強統(tǒng)計以來（1988年）增長水平最低的一年，百強企業(yè)銷售額的社零占比也下降到了6.9%。

都說是電商帶來巨大沖擊，成本帶來巨大壓力，顧客不斷“被分流”，但是，約90%的銷售額仍然在線下。為什么已經(jīng)基本“做大”的連鎖百強還強不過未納入連鎖百強的小型連鎖企業(yè)、非連鎖企業(yè)以及眾多的單體小店？因為社會消費品零售總額的體量（注：1992年以前稱為“社會商品零售總額”，1997年以后剔除了房產(chǎn)銷售額）已經(jīng)從1978年的1558億元擴增到2015年的30萬億元，達到萬億元（1992年）花了13時間，達到5萬億元（2003年）花了11年時間，達到10萬億元（2008年）花了5年時間，達到20萬億元（2012年）花了4年時間，達到30萬億元（2015年）僅花了3年時間。社零總額在提升，體量越來越大，速度越來越快，但組織化程度、標準化程度、技術水平、管理水平相對較高的連鎖百強交出的答卷為什么差強人意？百強企業(yè)為什么不能吸納如此強大的消費能量？這是值得零售業(yè)深思的問題。

從我國零售業(yè)的營商環(huán)境來分析，免費的“足球場”建設不夠完善。連鎖運動剛剛開始的時候，市場缺冷凍食品、小包裝食品，政府補貼；企業(yè)缺發(fā)展資金，政府給貼息；條碼普及率不高，政府推產(chǎn)品條碼化率的提升；后來面臨所謂WTO的挑戰(zhàn)，為了向世界500強沖擊，干脆把企業(yè)拼湊在一起以示“做大”；后來發(fā)覺企業(yè)真的有點“店大欺客”了，就出臺了一個《零售商供應商公平交易管理辦法》來制約零售商與供應商的市場行為；再后來發(fā)現(xiàn)安全問題、誠信問題、菜價問題、冷鏈問題等越來越棘手，就出臺了諸如“農(nóng)超對接”、“萬村千鄉(xiāng)”、“誠信平臺”、“菜價補貼”、“冷鏈工程”等政府扶持項目；近年來互聯(lián)網(wǎng)火熱以后，又出臺了一系列新的綱要、規(guī)劃、政策等，甚至搞起了“智慧商圈”、“支付平臺”、“安全體系”等“高大上”的項目。這些項目對促進零售業(yè)的發(fā)展并非一無是處，但難以從根本上解決我國零售業(yè)的痛點問題。

從經(jīng)濟學原理來分析，零售業(yè)是一個高投入、重資產(chǎn)的行業(yè)，其具體表現(xiàn)是盈虧平衡點很高，銷售額對凈利潤的影響很大，銷售額的最后10%才是利潤的來源，銷售額的小幅下降對凈利潤的影響巨大，存在著1：10的關系，即銷售額下降一個百分點有可能導致凈利潤下降10個百分點。所以，零售商特別重視店鋪開發(fā)與促銷活動，以確保銷售額的持續(xù)增長。2008年經(jīng)濟危機以后，尤其是電商大發(fā)展以來，零售業(yè)的投資出現(xiàn)了一個悖論：自己強項的店鋪投資減少了，而不是自己強項的信息與網(wǎng)絡平臺的投資增加了，結果出現(xiàn)經(jīng)營業(yè)績大幅度下滑的情況。而有些企業(yè)如星巴克，在租金、人工、原材料成本三高的行業(yè)背景下逆襲而行，實施“蜂窩式”的密集開店策略，獲得了良好的效果。零售業(yè)的發(fā)展還是需要加大投資力度，如果經(jīng)濟環(huán)境不景氣就放棄投入，甚至連常規(guī)的店鋪改造也不愿意花錢，那等待他們的將是淘汰出局。如果自己缺錢，就要打開大門吸引投資，與其等死不如在未死之前把器官分給他人，有用器官依附于其他活體也許還能存活下來。

至于“球員”與“教練”，那似乎與教育相關。30多年前我上大學的時候全國有5個商業(yè)部直屬的商學院，開設了商業(yè)企業(yè)管理專業(yè)，孕育了一大批有志于從事流通事業(yè)的莘莘學子。如今，這些商學院都乘大學擴招的東風升格為綜合性大學，不僅商科這個專業(yè)被邊緣化，而且也沒有設置歐美商學院普遍開設的營運管理專業(yè)。即使是學商科的學生，其擇業(yè)首選也不是零售業(yè)，而是更青睞金融業(yè)。教育資源配置雖然在不斷加大實踐與創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)教育方面的投入，但更多的是向聘請海外名師、國際認證、購買實驗設備、信息系統(tǒng)建設等方面傾斜，結果是納稅人的金錢在教育系統(tǒng)出現(xiàn)巨大的浪費，而學生與教師實際需要的教學資金卻得不到合理的配置。買米的錢不能買油，買油的錢不能打醬油，大學毫無資源配置的自主權，一切都必須聽從教育行政主管部門的規(guī)定，就連教師的勞動付出在“績效工資”的名義下也得不到兌現(xiàn)，大學的“大鍋飯”吃得有點像“憶苦思甜飯”。大學的行政化愈演愈烈，教師處于大學的最底層，一群毫無尊嚴的大學教授，拖著沉重的步伐，向?qū)W生講述著據(jù)說是專業(yè)的學識，而外面的世界每時每刻都在發(fā)生著變化。如果這一切變化不能像季風那樣吹進校園，何以能培養(yǎng)出行業(yè)需要的專業(yè)人才？從容的教授才能培養(yǎng)出淡定的學生，而每一份淡定都更接近專一、專注與專業(yè)。

據(jù)說冰島的“工匠精神”源于當?shù)厝酸烎~的專注精神，他們可以從海面上細微的波動察覺出海面下魚的動靜，這種特殊的生存環(huán)境造就了“冰島精神”。中國的零售人不僅需要有這樣一種環(huán)境的磨練，更需要有一種專注于零售事業(yè)本質(zhì)的堅信、堅毅、堅韌、堅強與堅持，五堅合一才能堅不可摧。