EPC總承包模式下的工程項(xiàng)目管理問題論述

饒　源 / 中國輕工業(yè)武漢設(shè)計(jì)工程有限責(zé)任公司

EPC總承包模式下的工程項(xiàng)目管理問題論述

饒?jiān)?/ 中國輕工業(yè)武漢設(shè)計(jì)工程有限責(zé)任公司

EPC總承包即工程項(xiàng)目業(yè)主將項(xiàng)目設(shè)計(jì)、采購、施工、試運(yùn)行等建設(shè)過程全部發(fā)包給一家具有相關(guān)資質(zhì)的總承包企業(yè)，由總承包企業(yè)對全過程負(fù)責(zé)，結(jié)合其專業(yè)和經(jīng)驗(yàn)對建設(shè)各環(huán)節(jié)進(jìn)行協(xié)調(diào)的項(xiàng)目管理模式，其對縮減工期、成本控制、保證施工質(zhì)量等方面都有積極的效果。本文主要對EPC總承包模式下的工程項(xiàng)目管理進(jìn)行了簡要的分析。

EPC總承包；工程項(xiàng)目；管理

1.EPC總承包模式概要

EPC總承包模式以單個總承包企業(yè)為主體，將建筑工程的設(shè)計(jì)環(huán)節(jié)、采購環(huán)節(jié)以及施工環(huán)節(jié)全部交由總承包企業(yè)負(fù)責(zé)，而總承包企業(yè)必須以工程合同為依據(jù)，嚴(yán)格控制工程建造工期及工程造價，并保障工程質(zhì)量，從而滿足業(yè)主需求。

在EPC總承包模式下，業(yè)主能夠通過相關(guān)合同對工程各環(huán)節(jié)進(jìn)行約束，包括工程材料供應(yīng)商資質(zhì)、工程開工時間及工期、人員調(diào)配等，所以能夠更好的監(jiān)控整個工程環(huán)節(jié)。在這種模式下，即使業(yè)主對建筑工程相關(guān)環(huán)節(jié)不夠熟悉，總承包企業(yè)也能夠較好幫助業(yè)主了解相關(guān)知識，從而有效減輕業(yè)主的負(fù)擔(dān)，幫助業(yè)主更好的監(jiān)控工程建設(shè)環(huán)節(jié)。

2.EPC總承包模式下的工程項(xiàng)目管理

2.1做好設(shè)計(jì)環(huán)節(jié)管理

在EPC總承包模式下的工程項(xiàng)目具體實(shí)施中，設(shè)計(jì)環(huán)節(jié)是比較關(guān)鍵的一個方面，也是需要重點(diǎn)把關(guān)的一個重要前提條件，具體到設(shè)計(jì)環(huán)節(jié)中的管理工作來看，其需要重點(diǎn)關(guān)注于以下幾個方面的內(nèi)容：

2.1.1明確設(shè)計(jì)管理職責(zé)。由專業(yè)的設(shè)計(jì)項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)總責(zé)，在整個的設(shè)計(jì)過程中合理的調(diào)動設(shè)計(jì)部門相關(guān)人員進(jìn)行有效地設(shè)計(jì)，進(jìn)而確保設(shè)計(jì)工作團(tuán)隊(duì)分工的落實(shí)；

2.1.2明確設(shè)計(jì)目標(biāo)。要在進(jìn)行具體設(shè)計(jì)工作之前切實(shí)保障相應(yīng)的設(shè)計(jì)目標(biāo)得到較好的明確，從而更好地提升設(shè)計(jì)效果，促使其滿足于工程項(xiàng)目的各項(xiàng)需求。

2.1.3做好設(shè)計(jì)限額管理。EPC總承包模式下的工程項(xiàng)目設(shè)計(jì)工作還需要重點(diǎn)從限額方面進(jìn)行嚴(yán)格的控制和把關(guān)，目的是保障工程項(xiàng)目的經(jīng)濟(jì)性得到較好的控制。一旦出現(xiàn)超預(yù)算問題，則需要進(jìn)行恰當(dāng)?shù)脑O(shè)計(jì)方案修改；

2.1.4加強(qiáng)設(shè)計(jì)圖紙的審核。為了提升具體的設(shè)計(jì)實(shí)效性，還需要重點(diǎn)從設(shè)計(jì)圖紙的審核入手進(jìn)行嚴(yán)格的把關(guān)，要充分調(diào)動各方面資源進(jìn)行全面的審核，才能夠較好的完成由設(shè)計(jì)環(huán)節(jié)到施工環(huán)節(jié)的有序過渡，避免出現(xiàn)任何的遺留問題。

2.2做好采購環(huán)節(jié)管理

2.2.1明確采購環(huán)節(jié)管理內(nèi)容。在EPC總承包模式下的采購環(huán)節(jié)管理主要涉及到了分包以及具體物資的采購兩個方面，這兩個方面都需要得到較好的控制和把關(guān)；

2.2.2規(guī)范招投標(biāo)流程。對于采購環(huán)節(jié)的全面管理和控制，首先就需要嚴(yán)格把關(guān)分包工作，主要是圍繞著招、投標(biāo)工作的執(zhí)行進(jìn)行控制，切實(shí)保障招、投標(biāo)的規(guī)范性和標(biāo)準(zhǔn)化，確保所選擇的施工單位能夠承擔(dān)起相對應(yīng)的施工建設(shè)責(zé)任。

2.2.3做好施工物資的采購管理。物資采購的全面管理和控制主要就是在確保施工材料質(zhì)量的前提下，盡可能的壓縮價格，保障工程項(xiàng)目的順利高效實(shí)施。當(dāng)然，對于各類物資的數(shù)量及其采購、入場時間進(jìn)行嚴(yán)格的控制和把關(guān)同樣是極為重要的一個管理要點(diǎn)所在。

2.3做好實(shí)施階段管理

當(dāng)項(xiàng)目進(jìn)入到執(zhí)行階段的管理控制，EPC工程總承包項(xiàng)目部應(yīng)特別注重并落實(shí)如下重要事項(xiàng)：

2.3.1目標(biāo)管理：EPC工程總承包項(xiàng)目的實(shí)施應(yīng)該以實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目的預(yù)期目標(biāo)為依據(jù)，避免目標(biāo)不明確的現(xiàn)象。制定項(xiàng)目目標(biāo)后，工程總承包項(xiàng)目部經(jīng)過分解落實(shí)到具體的實(shí)施部門及人員，并應(yīng)將項(xiàng)目目標(biāo)通報(bào)給所有項(xiàng)目人員。

2.3.2計(jì)劃管理：項(xiàng)目計(jì)劃是項(xiàng)目實(shí)施的關(guān)鍵和基礎(chǔ)，對于項(xiàng)目成敗起到至關(guān)重要的作用，它可以指導(dǎo)項(xiàng)目實(shí)施、進(jìn)行項(xiàng)目控制、成本控制、激勵項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)。工程總承包項(xiàng)目實(shí)施中，各單位、各部門、各崗位人員都應(yīng)該特別堅(jiān)持和重視項(xiàng)目的計(jì)劃管理。

2.3.3組織管理：項(xiàng)目角色和職責(zé)在項(xiàng)目管理中必須事先明確，為了讓每項(xiàng)工作順利進(jìn)行，必須將每項(xiàng)工作分配到具體的部門（或個人），明確不同的部門（或個人）在這項(xiàng)工作中的職責(zé)，而且每項(xiàng)工作只能有唯一的部門（或負(fù)責(zé)人）。在項(xiàng)目實(shí)施前期應(yīng)制定詳細(xì)的、切實(shí)可行的人員配備管理計(jì)劃，做到合理地分配人力資源，節(jié)約項(xiàng)目成本，提高項(xiàng)目運(yùn)行效率。

2.3.4過程控制：科學(xué)安排設(shè)計(jì)、采購、施工進(jìn)度，合理銜接交叉，有效使用項(xiàng)目資源，確保項(xiàng)目能夠按期完成，并降低項(xiàng)目成本。通過項(xiàng)目管理中的工作分解結(jié)構(gòu)、網(wǎng)絡(luò)圖和關(guān)鍵路徑、資源平衡、資源優(yōu)化等一系列項(xiàng)目管理方法和技術(shù)的使用。如認(rèn)真審核設(shè)計(jì)圖紙，了解設(shè)計(jì)圖紙的設(shè)計(jì)意圖和技術(shù)要求；嚴(yán)格審查施工組織設(shè)計(jì)及施工方案，確保能夠?qū)崿F(xiàn)設(shè)計(jì)意圖和技術(shù)要求；正確分析設(shè)計(jì)變更的目的，確保設(shè)計(jì)變更有利于工程施工的合理性、安全度和可靠性。合理安排各項(xiàng)工作，確保設(shè)計(jì)目標(biāo)、采購目標(biāo)、施工目標(biāo)的統(tǒng)一性。

2.3.5溝通和協(xié)調(diào)：良好溝通和協(xié)調(diào)是保證組織目標(biāo)順利實(shí)現(xiàn)的關(guān)鍵因素。EPC工程總承包項(xiàng)目的設(shè)計(jì)人員、管理人員、技術(shù)人員從事不同的技術(shù)專業(yè)或管理崗位，常常來自不同企業(yè)或部門、有著不同文化背景，不同程度加大了項(xiàng)目實(shí)施中溝通和協(xié)調(diào)的困難，因此此項(xiàng)工作也就顯得尤為重要。

2.3.6績效考核與激勵機(jī)制的公開公正：EPC工程總承包項(xiàng)目實(shí)施時，應(yīng)特別注意根據(jù)制定的績效考核標(biāo)準(zhǔn)和激勵的原則，在項(xiàng)目實(shí)施中，對勘察設(shè)計(jì)、采購供應(yīng)、施工等環(huán)節(jié)必須納入考核機(jī)制，針對不同人員的勞動強(qiáng)度、個人能力、工作態(tài)度、專業(yè)知識等進(jìn)行綜合評比，做到公正公開透明，不能有任何的偏袒或輕視。對于不合格或者不適合某崗位的人員要堅(jiān)決清退。充分激發(fā)和調(diào)動項(xiàng)目員工的工作主動性和積極性。

2.3.7重視項(xiàng)目總結(jié)和項(xiàng)目積累：總結(jié)應(yīng)該包括技術(shù)經(jīng)驗(yàn)總結(jié)、管理經(jīng)驗(yàn)總結(jié)、人員評價等。技術(shù)經(jīng)驗(yàn)、管理經(jīng)驗(yàn)是進(jìn)一步提高工程總承包項(xiàng)目管理水平、加強(qiáng)項(xiàng)目管控的寶貴財(cái)富，應(yīng)針對項(xiàng)目人員的能力和特點(diǎn)在工程的各個階段都要實(shí)行專人進(jìn)行整理和總結(jié)，最終這些成果實(shí)現(xiàn)共享。

3.結(jié)語

基于EPC總承包模式自身的特性，總承包企業(yè)須對建筑工程的工程設(shè)計(jì)環(huán)節(jié)、工程采購環(huán)節(jié)、工程施工環(huán)節(jié)進(jìn)行全權(quán)負(fù)責(zé)。為了更好地保障工程質(zhì)量，確保每個環(huán)節(jié)都能符合合同要求，總承包企業(yè)必須對各項(xiàng)目進(jìn)行嚴(yán)格監(jiān)督和管理，排除一切不利因素，加強(qiáng)對各環(huán)節(jié)質(zhì)量的審核，這樣才能更好滿足業(yè)主需求。

[1]張學(xué)利.EPC總承包模式下的工程項(xiàng)目管理研究[D].西安建筑科技大學(xué),2008.

[2]韓宇.工程項(xiàng)目管理中的EPC模式及其應(yīng)用問題研究[D].天津大學(xué),2004.

[3]韓杰.淺析EPC總承包模式的項(xiàng)目管理要點(diǎn)[J].項(xiàng)目管理技術(shù),2014,01:20-24.

[4]李明明.EPC工程項(xiàng)目管理模式的研究與應(yīng)用[D].哈爾濱工業(yè)大學(xué),2007.

[5]方健兵.EPC總承包模式下的工程項(xiàng)目管理探討[J].中國新技術(shù)新產(chǎn)品,2009,21:198.

[6]蘇鑒.EPC總承包模式下的工程項(xiàng)目管理問題分析[J].科技與創(chuàng)新,2016,06:87-88.