華為vs聯(lián)想：“等得及”VS“不能等”

莊文靜

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華為和聯(lián)想作為民族品牌的兩面旗幟，一直在被人們拿來(lái)比較。2016年，更是被推到了風(fēng)口上。

在兩家公布了2015年的財(cái)報(bào)業(yè)績(jī)后，人們發(fā)現(xiàn)：華為實(shí)現(xiàn)了398億人民幣的凈利潤(rùn)，而聯(lián)想集團(tuán)卻虧損了8.32億元。立即，褒揚(yáng)華為、唱衰聯(lián)想的聲音被不斷散播。

華為都做了些什么？而聯(lián)想又是怎樣走向衰落的？背后的原因值得深究。

華為成功密碼：堅(jiān)決只做一件事

華為首席專家吳春波教授曾說(shuō)：“華為的成功，緣于均衡的發(fā)展模式?！彼偨Y(jié)了華為的發(fā)展緣于華為的主張和堅(jiān)持的東西。

事實(shí)上，華為的成功找不到太多的秘密，以及所謂的成功關(guān)鍵。它就是如任正非所說(shuō)“用烏龜精神，追上龍飛船”?！叭A為成長(zhǎng)的軌跡，是在28年中都沒(méi)有轉(zhuǎn)型，就是一只‘小土鱉，長(zhǎng)在村里，然后慢慢往外爬，爬到三線城市、二線城市、中心城市，然后再爬到全世界。”吳春波這樣形容華為。

從1987年成立，華為就是一步步“爬”的艱難過(guò)程，自己約束自己，在自己認(rèn)定的路上堅(jiān)定地走下去。它的厚積薄發(fā)在2000年前后有一個(gè)爆發(fā)式增長(zhǎng)，由一個(gè)一文不名的中國(guó)公司成為世界通訊制造業(yè)的老大，憑借什么？

第一，緊貼大地接地氣。華為從來(lái)沒(méi)有為夢(mèng)想找到一個(gè)風(fēng)口，而是堅(jiān)定挨著自己的地面，堅(jiān)持走下去。第二，它高昂著頭。認(rèn)定自己的目標(biāo)，在選定的道路上堅(jiān)持走下去，經(jīng)得起誘惑，耐得住寂寞，一步一步做大。華為最值得傳統(tǒng)企業(yè)學(xué)習(xí)的，就是堅(jiān)守和執(zhí)著。

然而，很多企業(yè)大多“等不及”，即使任何事情堅(jiān)持一萬(wàn)個(gè)小時(shí)肯定成功的“定理”傳頌于網(wǎng)絡(luò)，但“一萬(wàn)小時(shí)太久，只爭(zhēng)朝夕”才是人們的實(shí)際行動(dòng)。我們的組織浮躁，老板浮躁，員工也浮躁，雖然我們總在奔跑，但老是拐彎，最后可能又回到了原點(diǎn)。

貿(mào)工技的聯(lián)想和技工貿(mào)的華為

華為在技術(shù)上的投入，一直都可以說(shuō)是不計(jì)成本。近十年來(lái)華為在研發(fā)上的投入達(dá)2400多億元。1996年，華為就給自己定下了紀(jì)律，按照銷(xiāo)售額的10%提取研發(fā)費(fèi)用。拿這么多錢(qián)干什么不好？做金融、做房地產(chǎn)，收益絕對(duì)又高又快。華為的“可怕”就在于，總能自我約束、管住自己。華為可以說(shuō)是一直用工匠精神做研發(fā)、做產(chǎn)品、做市場(chǎng)，從不急功近利?！白銎髽I(yè)和做人一樣，堅(jiān)守這些東西，不拋棄這些東西就是最簡(jiǎn)單的成功?？梢哉f(shuō)，華為倒不倒下完全取決于自己?！眳谴翰ㄟ@樣分析。

再看聯(lián)想，自1995年撤銷(xiāo)了總工程師的職務(wù)崗位，作為新增長(zhǎng)點(diǎn)的程控交換機(jī)等項(xiàng)目紛紛中止，大批技術(shù)骨干離開(kāi)聯(lián)想，從此聯(lián)想集團(tuán)從“技工貿(mào)”逐漸轉(zhuǎn)向了“貿(mào)工技”。而近年來(lái)，聯(lián)想在研發(fā)投入（包括聯(lián)想研究院）不少，也開(kāi)發(fā)出了高性能計(jì)算機(jī)，其CEO楊元慶提高聯(lián)想技術(shù)創(chuàng)新能力的決心很明顯。但“貿(mào)工技”耽誤了聯(lián)想七年。

吳春波認(rèn)為，華為可以摒棄浮躁、等得及，和華為堅(jiān)決不上市的戰(zhàn)略也不無(wú)關(guān)系。因?yàn)槿A為將利益看得不重，只為理想和目標(biāo)而奮斗。而如果上市，“股東們”看著股市可賺幾十億、幾百億，難免逼迫企業(yè)變得浮躁。

不可比的可比性

當(dāng)同是民族品牌，卻總被人拿來(lái)對(duì)比，是十分痛苦的。對(duì)于體制完全不同，一家可以“等得及”的非上市公司，與一家被資本推著跑的上市公司而言，就如同在操場(chǎng)上和跑步機(jī)上跑步的選手，在不同的跑道上，也無(wú)法客觀和準(zhǔn)確地對(duì)其進(jìn)行類(lèi)比。

沒(méi)錯(cuò)，當(dāng)前華為手機(jī)在銷(xiāo)量上一騎絕塵，將國(guó)內(nèi)的小米、聯(lián)想等對(duì)手甩在身后，可以和蘋(píng)果、三星一較高下。但事實(shí)上，華為營(yíng)收的67%依然來(lái)自于通信設(shè)備相關(guān)業(yè)務(wù)，其利潤(rùn)率依然可觀。至于聯(lián)想集團(tuán)，72%的營(yíng)收來(lái)自于PC設(shè)備，早已淪落為搬磚頭。換言之，二者的支柱性業(yè)務(wù)并非在一個(gè)領(lǐng)域，行業(yè)利潤(rùn)就不同，所以比較華為和聯(lián)想之間的利潤(rùn)水平，多少有些勉強(qiáng)。

而對(duì)于聯(lián)想的虧損，一方面是全球PC市場(chǎng)的萎縮，另一方面則是收購(gòu)摩托羅拉的“后遺癥”。就聯(lián)想目前的手機(jī)業(yè)務(wù)來(lái)說(shuō)，確實(shí)可以稱得上“失敗”，但其PC業(yè)務(wù)至少還保持著世界前列的水平。此外，按照聯(lián)想CEO楊元慶的說(shuō)法，在華為和聯(lián)想都在爭(zhēng)奪的中國(guó)X86服務(wù)器市場(chǎng)上，華為第四，聯(lián)想第一，這倒是不能忽略的事實(shí)。

華為和聯(lián)想的策略明顯不同。華為在技術(shù)上強(qiáng)調(diào)自主研發(fā)，聯(lián)想則側(cè)重收購(gòu)策略。當(dāng)然，華為在技術(shù)上敢于付出和堅(jiān)持的研發(fā)態(tài)度、不求短期回報(bào)，這也取決于華為的不上市策略，可以不用在乎短期的財(cái)報(bào)業(yè)績(jī)。

聯(lián)想則與之相反，作為一家在香港上市的公司，為了短期內(nèi)可以迅速拿到一定的專利技術(shù)或者占領(lǐng)市場(chǎng)，收購(gòu)成為了比較快捷有效的手段。在這一點(diǎn)上，BAT之類(lèi)的互聯(lián)網(wǎng)公司都慣用收購(gòu)來(lái)解決問(wèn)題。但聯(lián)想失誤在收購(gòu)項(xiàng)目的戰(zhàn)略眼光和消化問(wèn)題，這的確是事實(shí)。同時(shí)，聯(lián)想將手機(jī)由低端走向高端、由PC轉(zhuǎn)向互聯(lián)網(wǎng)和設(shè)備的戰(zhàn)略，卻又錯(cuò)失了智能機(jī)的首輪潮流，同時(shí)過(guò)度依賴運(yùn)營(yíng)商渠道，難免與消費(fèi)者脫節(jié)等問(wèn)題，這些失誤也確實(shí)令人嘆息。

近期，聯(lián)想CEO楊元慶表示：盡管聯(lián)想虧損嚴(yán)重，但是不會(huì)動(dòng)搖轉(zhuǎn)型的決心，日后將會(huì)加快在“互聯(lián)網(wǎng)”、“設(shè)備+云”領(lǐng)域的腳步。但每一個(gè)轉(zhuǎn)型和創(chuàng)新，都會(huì)伴隨著陣痛，聯(lián)想也不例外。如果聯(lián)想可以在這條路上學(xué)學(xué)華為的“傻”勁兒，未來(lái)也許值得期待。