新產(chǎn)品開發(fā)進程的四力分析模型

劉 偉，都 巍

(重慶大學經(jīng)濟與工商管理學院，重慶 400044)

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新產(chǎn)品開發(fā)進程的四力分析模型

劉 偉，都 巍

(重慶大學經(jīng)濟與工商管理學院，重慶 400044)

新產(chǎn)品開發(fā)進程涉及企業(yè)內(nèi)外部諸多因素和眾多利益相關(guān)者，他們對開發(fā)進程的合理設(shè)定和控制具有重要的影響。為了更好地揭示這些因素對于開發(fā)進程的影響，本文將其歸納為動力、阻力、壓力、張力等四組力量，對他們交互作用形成的四種情景進行分析，并結(jié)合新能源汽車的案例進行了說明。

新產(chǎn)品開發(fā)；動力；阻力；壓力；張力

引言

新產(chǎn)品開發(fā)進程決策的實務(wù)中，評估加速開發(fā)時，需要著力應(yīng)付開創(chuàng)市場的局面，要權(quán)衡“為了獲取加速開發(fā)的收益，承擔巨大的開發(fā)成本和開拓風險是否值得？”，防止因速度過快而付出過于高昂的代價；考慮放慢開發(fā)時，需要認真思考市場競爭的格局，要評估“競爭環(huán)境中，我們是否有能力協(xié)調(diào)客戶及其他利益相關(guān)者的進度要求、承受放慢開發(fā)的負面影響？”，防止因速度過慢而處于競爭劣勢、喪失市場機會。按照在加快開發(fā)和放慢開發(fā)兩種相反的主張中發(fā)揮支持或者反對的作用，我們嘗試將新產(chǎn)品開發(fā)進程的各種影響因素，歸結(jié)為動力、阻力、壓力、張力四組力量，并分析其共同作用可能出現(xiàn)的不同情景，以便于理解新產(chǎn)品開發(fā)進程與內(nèi)外部環(huán)境的適宜性，尋找相應(yīng)的對策。

1 促進加快開發(fā)的動力

無論是來源于科學發(fā)現(xiàn)(技術(shù)推動)，還是來源于對市場的深刻認識(市場拉動)，一項技術(shù)創(chuàng)新總是以其潛在的優(yōu)越性和美好的應(yīng)用前景激勵著開發(fā)小組的成員及其支持者。羅伯特·J·托馬斯認為，新產(chǎn)品開發(fā)可以成為競爭優(yōu)勢的源泉、為加強或改變戰(zhàn)略方向提供機會、為投資提供長期的財務(wù)收益、提高生產(chǎn)和經(jīng)營資源的利用效率、提升品牌權(quán)益和公司形象，對這些潛在利益的追求形成了促進企業(yè)進行新產(chǎn)品開發(fā)的主要動力[1]。

有意識的加速開發(fā)，推動新產(chǎn)品提前上市和率先升級，還出于對率先行動者優(yōu)勢的爭奪。Lieberman、邁克·波特等人指出，當存在率先行動者優(yōu)勢時，技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)地位具有戰(zhàn)略上的可取性[2-3]。這使得領(lǐng)導(dǎo)者得以把技術(shù)差距轉(zhuǎn)換為其他持續(xù)存在的競爭優(yōu)勢，即使在技術(shù)差異消失時也是如此。這些優(yōu)勢可以包括：①與市場相關(guān)的先動優(yōu)勢：一是作為開拓者或領(lǐng)導(dǎo)者的聲譽有利于培養(yǎng)客戶忠誠度和吸引新客戶，二是搶占有利市場的優(yōu)先權(quán)，三是轉(zhuǎn)換成本有助于限制早期客戶的再選擇,四是網(wǎng)絡(luò)外部性有助于吸引和鎖定客戶；②與技術(shù)相關(guān)的先動優(yōu)勢：一是基于專有學習曲線的成本或歧異性方面的優(yōu)勢，二是技術(shù)標準的領(lǐng)導(dǎo)權(quán)，三是以專利為代表的制度壁壘；③與資源獲取相關(guān)的先動優(yōu)勢：一是銷售渠道的優(yōu)先選擇和設(shè)施、投入品及其它稀有資源的來源優(yōu)勢，二是早期的超額利潤。

同一行業(yè)中不同狀況的企業(yè)在追逐率先行動者優(yōu)勢過程中的稟賦是不同的。擁有一套包括營銷能力、制造設(shè)備和服務(wù)能力在內(nèi)完整的互補性資源以及聲譽、成本以及資本的優(yōu)勢，將有助于公司較早進入市場，并取得率先行動者利益。而在產(chǎn)品的開發(fā)、生產(chǎn)和銷售等過程中總是會積累一些未被充分利用的資源,這些資源的利用本身也常常成為新產(chǎn)品開發(fā)的動力。

外部環(huán)境中的自然資源、人口、文化價值觀、科學技術(shù)、經(jīng)濟制度、法律法規(guī)等因素和以政府為代表的環(huán)境調(diào)節(jié)者也可能對新產(chǎn)品加速開發(fā)起到積極的影響，比如：20世紀70年代的能源危機、90年代美國加州的《零排放法案》、近十年來美日歐及中國的扶持政策，對節(jié)能與新能源汽車的開發(fā)和推廣起到重要的推動作用。

總之，促進新產(chǎn)品開發(fā)進程加速推進的各種因素，可以歸結(jié)為新產(chǎn)品開發(fā)的動力(見圖1)。新產(chǎn)品開發(fā)的動力發(fā)生作用的過程，實際上是較早認識到技術(shù)的優(yōu)越性以及潛在的商業(yè)利益并富于企業(yè)家精神的領(lǐng)導(dǎo)者構(gòu)建商業(yè)模式，爭取資源保障，整合團隊力量，協(xié)調(diào)合作伙伴，積極推動新產(chǎn)品開發(fā)的過程。

圖1 新產(chǎn)品開發(fā)動力因素圖

2 制約加快開發(fā)的阻力因素

新產(chǎn)品開發(fā)是在一定的時間、資源和成本條件下，以開發(fā)出特定客戶滿意的新產(chǎn)品為目標的項目。項目的可行性首先是技術(shù)的可行性，科學理論、產(chǎn)品技術(shù)和工藝技術(shù)具有很強的歷史積累性和時代局限性，對于根本性創(chuàng)新的開發(fā)項目，科學理論的限制常常在產(chǎn)品技術(shù)和工藝技術(shù)開發(fā)到一定程度才被認識到，在科學理論實現(xiàn)突破之前，開發(fā)只能擱置。即使在技術(shù)上可行，無論采用何種技術(shù)路徑推出新產(chǎn)品，都需要完成一系列相互關(guān)聯(lián)、有序排列的任務(wù)。質(zhì)量要求、技術(shù)路徑、資源約束和成本約束是制約開發(fā)進程的基本阻力，在技術(shù)路徑允許的范圍內(nèi)，加速開發(fā)通常要求更多的資源、更高的成本，不改變質(zhì)量要求或技術(shù)路徑，在應(yīng)急時間(通過關(guān)鍵路徑的最短時間)內(nèi)進一步縮短開發(fā)時間是不可能的。

新產(chǎn)品開發(fā)項目總是依附于特定的組織，組織內(nèi)外部環(huán)境需要高度關(guān)注。新產(chǎn)品開發(fā)往往涉及組織內(nèi)部眾多個人和部門的切身利益，人為的阻力因素常常出現(xiàn)，尤其是在大型企業(yè)的重大創(chuàng)新活動中，“結(jié)構(gòu)性惰性”甚至是不可避免的。Henderson、Tushman等人的研究表明，需要特別高度關(guān)注的是，如果新產(chǎn)品開發(fā)所帶來的變革被組織感知是根本性的[4]，或者是可能導(dǎo)致現(xiàn)有的差異性能力廢棄的能力破壞型的[5]，現(xiàn)有能力可能變成公司在早期開發(fā)新技術(shù)的障礙。另一方面，新產(chǎn)品采用的過程，也是克服客戶在信息、態(tài)度和行為上的某種形式的慣性或惰性的過程。供應(yīng)商保質(zhì)保量按時供應(yīng)的能力，銷售、運輸、服務(wù)等商業(yè)伙伴的合作意愿及變革能力，互補產(chǎn)品的兼容性及供應(yīng)能力，都常常影響新技術(shù)的采用。Allan強調(diào)在客戶、供應(yīng)商、經(jīng)銷商或者互補產(chǎn)品提供者主導(dǎo)了利益相關(guān)者-公司關(guān)系的情況下，如果技術(shù)變革對于處于主導(dǎo)地位的利益相關(guān)者來說是根本性的或能力破壞型的，則現(xiàn)有企業(yè)很難在新進入者之前啟動新技術(shù)的開發(fā)[6]。此外，資源、人口、文化、制度等外部環(huán)境因素和以政府為代表的環(huán)境調(diào)節(jié)者也可能給新產(chǎn)品開發(fā)帶來實質(zhì)性或程序性的障礙。

作為一項需要巨大投入的創(chuàng)新活動，新產(chǎn)品開發(fā)的風險應(yīng)當謹慎對待，邁克.波特在率先行動者劣勢的論述中概括了五種條件變化的風險[3]:①市場需求在數(shù)量上的不確定性；②市場定位錯誤或者買方需求變化導(dǎo)致率先行動者的技術(shù)被淘汰；③能力破壞型技術(shù)中斷使得率先行動者的技術(shù)投資失去作用；④生產(chǎn)要素早期投資的貶值；⑤低成本模仿。

圖2 新產(chǎn)品開發(fā)阻力因素圖

總之，制約新產(chǎn)品開發(fā)進程加速推進的各種因素，可以歸結(jié)為新產(chǎn)品開發(fā)的阻力(見圖2)?；煦缋碚撝赋鍪挛锏陌l(fā)展總是沿著阻力最小的方向運動，重重阻力常常使得新產(chǎn)品開發(fā)偏離方向或陷入停滯，而企業(yè)家需要以高超的技巧和堅強的毅力克服各種阻力，保證新產(chǎn)品開發(fā)沿著正確的方向、以適度的節(jié)奏前進，調(diào)整開發(fā)進度往往與控制開發(fā)成本、降低創(chuàng)新風險關(guān)聯(lián)，比如，延長市場測試和使用測試的時間、在不同替代技術(shù)中間分散投資、避免率先進入或升級而采用緊跟的策略。

3 限制放慢開發(fā)的壓力因素

對于新產(chǎn)品開發(fā)項目進度決策來說，盡管等待可能是有價值的，現(xiàn)實或潛在的競爭威脅都對企業(yè)的開發(fā)行為構(gòu)成一種壓力，改變最佳時間的規(guī)則，縮小企業(yè)在開發(fā)進度決策上的回旋余地。

David認為知識產(chǎn)權(quán)和互補性資源對從技術(shù)創(chuàng)新中獲利具有決定性的影響[7]。在嚴格的知識產(chǎn)權(quán)保護制度下，如果創(chuàng)新者具有不可攻破的專利保護，或者產(chǎn)品的性質(zhì)決定了其中的商業(yè)秘密能有效杜絕模仿者獲得相關(guān)知識，則創(chuàng)新者有相對充足的時間建起創(chuàng)新轉(zhuǎn)化為市場價值。在知識產(chǎn)權(quán)保護較弱的情況下，核心技術(shù)易于被模仿，商業(yè)的成功極大地取決于互補性資產(chǎn)所處的環(huán)境和條件，這時涉及顯著不可逆性的專用性資產(chǎn)變得極為重要。控制專門性資產(chǎn)的廠商，明顯比創(chuàng)新者處于更有力的地位。所以，與新產(chǎn)品相關(guān)的專利、爭奪專利的研發(fā)能力、與新產(chǎn)品商業(yè)化相關(guān)的互補性資產(chǎn)等關(guān)鍵資源和能力的擁有者都可能變成強有力的競爭對手。

即使競爭對手在前期沒有進入或者控制關(guān)鍵性的互補性資源，企業(yè)仍可能在取得創(chuàng)新利潤中處于劣勢。李垣等人的研究表明，當組織資源的柔性程度較高,且戰(zhàn)略變化幅度比較小時,戰(zhàn)略變化的實施非常容易[8]，這意味著新產(chǎn)品相關(guān)領(lǐng)域，資源柔性化程度較高的廠商都可能成為潛在的競爭對手。隨著經(jīng)濟的全球化和信息化，產(chǎn)業(yè)之間以及產(chǎn)業(yè)內(nèi)部上下游之間的界限變得模糊，CAD(計算機輔助設(shè)計)、CAM(計算機輔助制造)等信息技術(shù)和JIT(應(yīng)時技術(shù))、GT(成組技術(shù))等運營技術(shù)的廣泛應(yīng)用使得企業(yè)設(shè)計和制造的柔性大大增強、資源轉(zhuǎn)移和能力移植的效率大為提高，企業(yè)需要面對越來越多的意外出現(xiàn)的競爭者和越來越激烈的競爭。

除了競爭壓力之外，企業(yè)不能放慢開發(fā)的壓力還可能來自于政府、客戶以及其他相關(guān)利益者，比如，美國加州的《零排放法案》早期強制要求至2003年汽車銷量的10%必須是ZEV(零排放)，后期規(guī)定必須逐年提高ZEV車輛的銷售比例，電動汽車、燃料電池汽車和插電式混合動力汽車加在一起的比例將從2009年的2.5%到2015年提高到6%，不達標者將被處以高額罰金。

圖3 新產(chǎn)品開發(fā)壓力因素圖

總之，可能導(dǎo)致新產(chǎn)品開發(fā)因進度延遲而陷入失敗的各種因素，可以歸結(jié)為新產(chǎn)品開發(fā)的壓力(見圖3)，對放慢開發(fā)進程的決策具有限制作用。企業(yè)家應(yīng)當承受新產(chǎn)品開發(fā)過程中的各種壓力，分辯壓力的來源，妥善應(yīng)對，平衡進度與投資、質(zhì)量、成本、收益、風險的關(guān)系，而不是迫于進度壓力而過早大規(guī)模投入資源、放寬質(zhì)量或成本約束、承擔過高的風險。

4 支持放慢開發(fā)的張力因素

面對巨大的壓力，加速新產(chǎn)品的開發(fā)或許是必要的，但是倉促應(yīng)戰(zhàn)很容易遭到失敗。Kraatz指出資源可以作為環(huán)境的緩沖器，豐富的資源可以削弱外部環(huán)境變化對企業(yè)造成的威脅，有助于企業(yè)對于未來情況形成相對確定的預(yù)期[9]。換句話說，企業(yè)以自身資源實力為基礎(chǔ)可以創(chuàng)造一種張力，即應(yīng)對競爭威脅和其他壓力的能力，這使得企業(yè)在新產(chǎn)品開發(fā)過程的節(jié)奏控制上具有一定的操作空間，把握投資時間選擇的機動性，從而平衡風險和收益，或者在多項目、多目標中尋求均衡。

各種互補性資產(chǎn)在不同時間條件下具有不同的重要性，Robinson的研究表明，研發(fā)技巧是成功的率先行動所必需的，制造能力是緊跟進入的關(guān)鍵，而市場能力對于后期進入者來說則是至關(guān)重要的[10]。擁有一套包括研發(fā)能力、制造工藝、營銷渠道和服務(wù)設(shè)施在內(nèi)的完整互補性資源以及聲譽、成本以及資本的優(yōu)勢不僅有助于公司獲得率先行動者利益，也有助于企業(yè)應(yīng)對潛在或現(xiàn)實的競爭威脅，扭轉(zhuǎn)延期進入的劣勢、后來居上。在這種情況下，企業(yè)仍然可以堅持投資收益最大化的時間決策規(guī)則，放慢開發(fā)以減少開拓成本、降低開發(fā)風險可以作為一種有效的選擇。

對于來自政府、客戶以及其他相關(guān)利益者的壓力，企業(yè)同樣也存在應(yīng)對方式和實力。比如，針對加州《零排放法案》，通用等廠商通過汽車制造商協(xié)會聯(lián)合公關(guān)，將混合動力和PZEV(部分零排放)納入ZEV車型大類，并將ZEV強制要求推遲到2018年。

總之，能夠平衡新產(chǎn)品開發(fā)進度壓力的各種因素，可以歸結(jié)為新產(chǎn)品開發(fā)進度調(diào)控的張力(見圖4)，對放慢開發(fā)進程的決策具有支持作用。張力較大的企業(yè)，可以放慢節(jié)奏，延長信息收集、機會分析、產(chǎn)品測試等前期工作的時間，等待適當?shù)臅r機強勢進入市場，或者進行充分的改進強化升級的效果，甚至可以出于戰(zhàn)略的需要，放慢某個領(lǐng)域的新產(chǎn)品開發(fā)節(jié)奏，從而減少資源占用，將更多資源集中于企業(yè)的戰(zhàn)略焦點。

圖4 新產(chǎn)品開發(fā)張力因素圖

5 新產(chǎn)品開發(fā)過程中四組力量及其共同作用

綜上所述，結(jié)合加快開發(fā)和放慢開發(fā)兩個不同角度、支持和反對兩種不同觀點，可以將新產(chǎn)品開發(fā)進程相關(guān)影響因素歸結(jié)為四組力量：促進加快開發(fā)的動力因素；制約加快開發(fā)的阻力因素；限制放慢開發(fā)的壓力因素；支持放慢開發(fā)的張力因素(見圖5)。

對于新產(chǎn)品開發(fā)進程，評估加速開發(fā)時，需要著力應(yīng)付開創(chuàng)市場的局面，要權(quán)衡“為了獲取加速開發(fā)的收益，承擔巨大的開發(fā)成本和開拓風險是否值得？”，防止因速度過快而付出過于高昂的代價；考慮放慢開發(fā)時，需要認真思考市場競爭的格局，要評估“競爭環(huán)境中，我們是否有能力協(xié)調(diào)客戶及其他利益相關(guān)者的進度要求、承受放慢開發(fā)的負面影響？”，防止因速度過慢而處于競爭劣勢、喪失市場機會。加快開發(fā)和放慢開發(fā)兩個不同角度下，動力、阻力、張力、壓力四組力量共同作用可能出現(xiàn)的4種不同情景(見圖6)，情景分析有助于理解新產(chǎn)品開發(fā)進程與內(nèi)外部環(huán)境的適宜性，并尋找相應(yīng)的對策。

圖5 影響新產(chǎn)品開發(fā)進程及上市時間的主要力量

Ⅰ象限Ⅱ象限Ⅲ象限Ⅳ象限描述進退兩難的夾縫高壓力的成長空間可進可退的順境低價值的優(yōu)勢區(qū)域力量對比阻力大于動力壓力大于張力阻力小于動力壓力大于張力阻力小于動力壓力小于張力阻力大于動力壓力小于張力企業(yè)競爭力較弱較弱較強較強盈利前景不佳或不明朗良好良好不佳或不明朗決策建議不應(yīng)當迫于競爭壓力投入前景不明的資源消耗戰(zhàn)，可以積極改善內(nèi)部狀況、尋求外部支持或者尋找其他機會全力以赴加快開發(fā)的進程，爭取通過率先行動平衡競爭力的落差，從而贏得競爭優(yōu)勢和盈利機會具有較強的選擇權(quán)，既可以加速開發(fā)以強化優(yōu)勢或提前收割，也可以放慢節(jié)奏以降低開發(fā)風險或減少資源投入有必要適當放慢開發(fā)進程，留出更多的時間觀察技術(shù)和市場的動態(tài)，降低開拓市場的成本和風險

圖6 四組力量共同作用圖

6 案例分析——新能源汽車

燃油汽車保有量數(shù)量龐大并且持續(xù)增長，與之相對應(yīng)的是車用燃油的高消耗，由此帶來的能源安全和環(huán)境問題日益突出，新能源汽車作為汽車產(chǎn)業(yè)應(yīng)對能源安全、大氣污染和氣候變化的重要突破口，受到各國政府及汽車企業(yè)的高度關(guān)注。然而，新能源汽車在產(chǎn)品功能上難以超越燃油汽車，多數(shù)在續(xù)航里程、動力性能等方面還處于劣勢；包括生產(chǎn)成本、使用成本、維護成本在內(nèi)的全生命周期成本相對偏高；能源補充網(wǎng)絡(luò)的不足給使用帶來不便；技術(shù)的不成熟使得可靠性和維修方便性也缺乏優(yōu)勢，所以新能源汽車開發(fā)和市場化的發(fā)展進程需要克服一系列的困難。

20世紀70、80年代的石油危機和90年代美國加州《零排放法案》推動了以電動汽車為主的新能源汽車開發(fā)高潮。通用汽車1990年發(fā)布純電動概念車Impact，1996推出第一款量產(chǎn)的電動汽車——基于鉛酸蓄電池的雪佛蘭EV1，豐田公司在1996—1999年設(shè)計并發(fā)布了采用鎳氫電池的RAV4，本田也發(fā)布EV+，較EV1蓄能更大、缺陷更少，并且以低100美元的月租金進行出租?？毓赏ㄓ闷嚨氖途揞^竭力扼殺電動車，設(shè)法推遲《零排放法案》實施、購買并封鎖鎳氫電池技術(shù)專利，2000年，通用停止生產(chǎn)并召回了出租的EV1。1999—2000年雪佛蘭EV1開發(fā)進程四力分析見圖7。

動力：電動汽車節(jié)油、環(huán)保的優(yōu)勢，油價上升的趨勢，《零排放法案》的支持，政府補貼，技術(shù)領(lǐng)先形象；阻力：電池組缺陷及火災(zāi)隱患，續(xù)航能力弱、充電慢，電動汽車性價比的劣勢，控股股東兼基礎(chǔ)設(shè)施提供者石油巨頭的強硬反對；壓力：豐田RAV4和Honda EV+的挑戰(zhàn)，豐田、松下PEVE聯(lián)盟開發(fā)出高能鎳氫電池，《零排放法案》實施期迫近；張力：早期客戶的支持，控制鎳氫電池技術(shù)專利，強大的游說能力。圖7 1999—2000年雪佛蘭EV1的四力評估圖

20世紀90年代后期，蓄電池技術(shù)限制電動車的實用化，混合動力車被認為是汽油車向電動汽車過渡的可行方案，而燃料電池車被認為是電動汽車的發(fā)展方向。1997年10月，豐田推出第一款量產(chǎn)的混合動力汽車普銳斯，到2009年初全球累積銷量超過100萬輛，5月上市的第三代普銳斯性能提升而價格下降，綜合考慮售價和使用成本的性價比優(yōu)于燃油汽車，銷量快速增長，2010年成為美、日銷量冠軍，而本田Insight緊隨其后，二者在混合動力領(lǐng)域遙遙領(lǐng)先。與此同時，豐田和本田投入巨資開發(fā)燃料電池汽車，于2002年推出實車，單車造價高達數(shù)億日元，而大幅降本有賴于基礎(chǔ)研究的突破，商業(yè)開發(fā)被迫延遲。其他日本廠商沒有在混合動力方面追趕豐田和本田，也沒有大規(guī)模冒險投資燃料電池車，而是選擇了持續(xù)推進電動汽車的開發(fā)。21世紀初，隨著手機和筆記本電腦的快速普及，鋰電池性能提高和價格降落的進程加快，2009年，基于鋰電池的富士重工Plug-in Stella、三菱i-MiEV、日產(chǎn)LEAF相繼發(fā)布，日產(chǎn)LEAF引發(fā)EV低成本化，在美實現(xiàn)166萬日元的實際價格。為了突破續(xù)航里程的局限，通用公司在2007—2010年設(shè)計并發(fā)布了增程型電動汽車雪佛蘭Volt，節(jié)能、環(huán)保的優(yōu)勢并不突出，而成本過高。2011年6月在美國市場，LEAF與Volt銷量為1708臺對561臺，但LEAF在電動車市場上的領(lǐng)先可能只是暫時的，三菱新一代i-MiEV以更低的售價加入競爭，普銳斯也推出了插電式車型。在新能源汽車領(lǐng)域，2011年豐田普銳斯開發(fā)進程的四力分析見圖8。

《節(jié)能與新能源汽車產(chǎn)業(yè)規(guī)劃》指出中國重點發(fā)展純電動汽車、插電式混合動力汽車，加快推動汽車工業(yè)轉(zhuǎn)型，同時，堅持統(tǒng)籌兼顧，近期以混合動力汽車為重點，大力發(fā)展節(jié)能汽車，持續(xù)跟蹤研究燃料電池汽車技術(shù)，因地制宜、適度發(fā)展替代燃料汽車。面對復(fù)雜的形勢和不確定性的狀況，汽車企業(yè)在技術(shù)路徑的選擇和開發(fā)進程的把握方面需要審慎評估，開發(fā)進程的四力分析模型可以作為參考。

動力：節(jié)油、環(huán)保和性價比的優(yōu)勢，領(lǐng)導(dǎo)者的聲譽，技術(shù)標準領(lǐng)導(dǎo)權(quán)，專利保護，基于學習曲線的成本優(yōu)勢，強大的開發(fā)、制造能力和財力，All-Japan聯(lián)盟(車用電池)和CHAdeMo協(xié)會(充電裝置)的支持；阻力：開發(fā)的質(zhì)量要求、技術(shù)路徑、資源約束和成本約束，從混合動力、插電式到純電動的替代成本，市場需求的不確定性，低成本模仿；壓力：不同技術(shù)路徑眾多對手的挑戰(zhàn)，《零排放法案》對EV的傾向；張力：混合動力性價比的優(yōu)勢和專利壟斷，多技術(shù)路徑的儲備，強大的開發(fā)和制造能力，雄厚的財力。圖8 2011年豐田普銳斯的四力評估圖

6 結(jié)語

本文嘗試性地從加快開發(fā)和放慢開發(fā)兩個不同的角度，結(jié)合支持和反對的觀點，將新產(chǎn)品開發(fā)進程的各種影響因素歸結(jié)為動力、阻力、壓力和張力四組力量。四組力量共同作用形成進退兩難的夾縫、高壓力的成長空間、可進可退的順境、低價值的優(yōu)勢區(qū)域4種不同的情景，情景分析有助于理解新產(chǎn)品開發(fā)進程與內(nèi)外部環(huán)境的適宜性，并尋找相應(yīng)的對策。新產(chǎn)品開發(fā)進程的四力分析模型在理論上對于新產(chǎn)品開發(fā)進程的決策和控制具有一定參考價值，在進一步研究中還需要結(jié)合特定的行業(yè)背景,通過實證分析的方法來驗證本文的研究推論。

[1]羅伯特·J·托馬斯.新產(chǎn)品開發(fā)[M].上海：上海譯文出版社，1998.

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(責任編輯 劉傳忠)

Four Forces Model for New Product Development Course

Liu Wei,Du Wei

(Chongqing University Economics and Business Management College,Chongqing 400044,China)

The course of new product development is involved with many factors inner or outer enterprise and stakeholders who have important effect on course arrangement and control.This paper clarifies these factors to impetus,resistance,press and strain,analyzes four scene where the four forces interact,then take new energy cars for example to explain.

New product development;Impetus;Resistance;Press;Strain

教育部人文社會科學基金自助項目“基于戰(zhàn)略導(dǎo)向的創(chuàng)業(yè)企業(yè)并購決策與績效研究”(13YJA630058)，重慶大學中央高?；究蒲袠I(yè)務(wù)費科研專項人文社科重點基地創(chuàng)新項目“基于融合創(chuàng)新的新興產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略研究”(106112015CDJSX02JD03)。

2016-02-28

劉偉(1964-)，男，貴州都勻人，重慶大學經(jīng)濟與工商管理學院教授，博士生導(dǎo)師；研究方向：產(chǎn)品管理、技術(shù)創(chuàng)新等。

F273.2

A