我國家族企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)初探

山 崴

我國家族企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)初探

山 崴

家族企業(yè)要基業(yè)長青必須擁有自己的核心競爭力，而領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)是企業(yè)核心競爭力的具體體現(xiàn)。本文在闡述家族企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力基本理論的基礎(chǔ)上，分析了我國家族企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力的現(xiàn)狀，并提出家族企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)及繼任者領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)的具體路徑。

家族企業(yè);繼任者;領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)

山崴/大連職工大學(xué)經(jīng)濟管理系講師，管理學(xué)碩士（遼寧大連116000）。

一、家族企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)力

領(lǐng)導(dǎo)力是領(lǐng)導(dǎo)者的個體素質(zhì)、思維方式、實踐經(jīng)驗以及領(lǐng)導(dǎo)行為等的綜合體現(xiàn),是領(lǐng)導(dǎo)者在一定組織背景下，運用組織資源和領(lǐng)導(dǎo)者個人的能力、經(jīng)驗、價值觀和權(quán)力等特征，對組織其他成員的行為產(chǎn)生影響，使組織成員的行為符合組織目標的要求的一種綜合能力。家族企業(yè)以家族利益為主導(dǎo)，其領(lǐng)導(dǎo)力主要維護家族化的治理和管理。

（一）家族企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力的目標

家族企業(yè)在關(guān)注增長和盈利等經(jīng)濟目標的同時更要考慮以家族為中心的非經(jīng)濟目標，比如家族和諧、家族社會地位、家族身份認知等。因為家族企業(yè)的CEO和高管團隊通常都由家族成員擔(dān)任，所以家族是否和諧將直接影響家族企業(yè)的運行效率，而血緣和親情的維系一方面增加家族企業(yè)CEO和高管團隊的凝聚力，降低經(jīng)營風(fēng)險；另一方面，當家族企業(yè)人力資源供大于求時，家族企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者可能刻意影響組織的行為規(guī)范和過程，做出任人唯親等非理性的、非利潤最大化的決策，從而再一次將家族利益凌駕于企業(yè)效益之上。

（二）家族企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力的傳承

家族企業(yè)的傳承一直是企業(yè)發(fā)展的最大挑戰(zhàn)。由于世襲的繼承對于家族企業(yè)生存至關(guān)重要，所以繼承必須是有效的。Lambrecht（2005）對10家家族企業(yè)進行案例研究后指出，家族企業(yè)代際傳承是一個終生的連續(xù)性過程，創(chuàng)業(yè)家族在此過程中需要完成管理理念、企業(yè)家特質(zhì)（核心是努力工作、堅定不移）、專業(yè)知識（產(chǎn)品秘密和交易的技巧）及家族企業(yè)精神向下一代的傳遞。國內(nèi)學(xué)者朱素英（2007）認為，家族企業(yè)成功傳承的關(guān)鍵是繼承人對創(chuàng)立者企業(yè)家精神的繼承、發(fā)展和創(chuàng)新。Tan和Fock（2001）指出，決定家族企業(yè)能否成長和代際傳承能否成功的關(guān)鍵因素是繼承人是否繼承了長輩的關(guān)系、網(wǎng)絡(luò)和價值觀以及是否具備像他們長輩那樣的企業(yè)家領(lǐng)導(dǎo)能力和企業(yè)家精神。

這些研究告訴我們，家族企業(yè)能否成功傳承的關(guān)鍵在于領(lǐng)導(dǎo)力能否有效傳承。

（三）家族企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)力

仲理峰和時勘（2004）通過對我國18名家族企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)行為的訪談，通過比較提出了我國家族企業(yè)高層管理者勝任特征模型。該模型包括：權(quán)威導(dǎo)向、主動性、捕捉機遇、信息尋求、組織意識、指揮、仁慈關(guān)懷、自我控制、自信、自主學(xué)習(xí)、影響他人等11項。臺灣學(xué)者鄭伯壎等（2000）證明了家長式領(lǐng)導(dǎo)的普遍性并提出，家長式領(lǐng)導(dǎo)包括立威、施恩和德行三個維度，即家長式領(lǐng)導(dǎo)的三元理論。

二、我國家族企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力現(xiàn)狀

（一）家族企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力匱乏

大多數(shù)家族企業(yè)都是由創(chuàng)立者白手起家，已經(jīng)或正在經(jīng)歷從無到有，從小到大的發(fā)展歷程。創(chuàng)業(yè)之初，在短時間內(nèi)獲取收益，保證企業(yè)經(jīng)營正常運轉(zhuǎn)被看成頭等大事，其他都可以不太重視。企業(yè)內(nèi)部普遍缺乏領(lǐng)導(dǎo)人才培養(yǎng)機制，各種針對性的培訓(xùn)和考核缺位。同時，創(chuàng)立者往往由于掙扎于企業(yè)繁雜的日常事務(wù)中，無法顧及以父子關(guān)系為代表的繼承人領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)、高管團隊建設(shè)及人才開發(fā)儲備等重要工作。所以，家族企業(yè)內(nèi)部面臨領(lǐng)導(dǎo)力短缺、斷層的問題，領(lǐng)導(dǎo)人才青黃不接。

（二）家族企業(yè)高管團隊領(lǐng)導(dǎo)力質(zhì)量不高

家族企業(yè)高管團隊大都由家族成員組成，其實施的領(lǐng)導(dǎo)行為與預(yù)期效果差距較大，經(jīng)常低于理想的期望值。一些高管礙于家族身份認知，對下屬只要業(yè)績，缺乏精神激勵和人文關(guān)懷；一些高管寬以待己，嚴以律人，對非家族成員的下屬缺乏信任。道德素質(zhì)差、缺乏領(lǐng)導(dǎo)者所必需的經(jīng)驗和能力，只依仗家族身份，靠職權(quán)來約束下屬的家族高管屢見不鮮，直接導(dǎo)致員工對家族企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力的滿意度不高，整個團隊工作積極性一般，工作效率低下，執(zhí)行力較差。

（三）家族企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力提升成本較高

在家族企業(yè)中，領(lǐng)導(dǎo)者缺乏領(lǐng)導(dǎo)力提升的成本意識，沒有家族身份的優(yōu)秀員工很難得到提拔和重用，而能力平平的家族成員卻高高在上，從而使得一些核心員工積極性日漸衰減。如果領(lǐng)導(dǎo)者充分重視了領(lǐng)導(dǎo)力提升成本,用好、管好、留好企業(yè)內(nèi)部的非家族成員,將節(jié)約很多人力成本,避免人才資源的閑置浪費或流失。同時，由于家族企業(yè)產(chǎn)權(quán)的特殊歸屬，很多CEO專橫獨斷，不聽取下屬意見，員工參與管理意識不強，造成資金和資源的閑置浪費、信息傳遞不及時、溝通效果較差等等。這些問題不僅阻礙領(lǐng)導(dǎo)力的發(fā)揮，也損害企業(yè)經(jīng)營績效。

三、家族企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力的培養(yǎng)路徑

（一）培養(yǎng)決策能力

決策能力是制約企業(yè)團隊生死成敗的關(guān)鍵因素,有決斷力的領(lǐng)導(dǎo)才能夠得到下屬的衷心擁護,團隊的整體凝聚力才能夠得到提升。因此,家族企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者必須掌好舵,明確整個組織的目標,并且擔(dān)負起把所有愿景傳達給成員的責(zé)任。

（二）培養(yǎng)創(chuàng)新能力

1.不斷更新理念。領(lǐng)導(dǎo)者要不斷摒棄過時、落后的思想，更新理念、與時俱進。

2．加大知識存儲。創(chuàng)新是量變到質(zhì)變的過程，當經(jīng)驗、知識積累到一定程度，新思想、新觀點便應(yīng)運而生。

3.培養(yǎng)良好心理素質(zhì)。家族企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)需要沉穩(wěn)大度、公正堅定，這些都可以通過培養(yǎng)良好的心理素質(zhì)獲得。

（三）培養(yǎng)自控能力

1.提升對行為的控制力。家族企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)要善于約束自己，不濫用職權(quán)，信守承諾，養(yǎng)成良好行為習(xí)慣。

2.提升對情感的控制力。保持謙和、平易近人的態(tài)度；任人唯賢而不任人唯親；關(guān)心呵護家族外員工，堅持以人為本。

3.提升對情緒的控制力。心理學(xué)研究表明,憤怒是最難擺脫、最不容易控制的負面情緒。憤怒時人會變得毫無理性判斷的能力,根本不計任何后果。因此,領(lǐng)導(dǎo)者要學(xué)會控制憤怒情緒,避免對下屬過分發(fā)火產(chǎn)生消極的影響。

（四）培養(yǎng)溝通能力

1.掌握溝通的藝術(shù)。要嘗試誠懇地與員工交流，關(guān)心員工的工作和生活；多聽取員工意見;多從員工的角度考慮問題；溝通之前明確溝通的目的,注意溝通的方式，做到有效溝通。

2.不斷提升親和力。親和力能幫助領(lǐng)導(dǎo)快速融入和員工的工作生活體系。家族企業(yè)的矛盾往往集中在家族身份造成的差別對待，激勵匱乏。領(lǐng)導(dǎo)親和力的提升可在一定程度上緩解矛盾，提高非家族內(nèi)成員的工作積極性和主動性。

（五）培養(yǎng)繼任者的能力

家族企業(yè)的創(chuàng)立者無一例外希望企業(yè)代際相傳，培養(yǎng)繼任者能力必須早作打算。在繼任者的自我發(fā)展過程中，提供資源、支持和指導(dǎo)，并獲得客觀的反饋。繼任者的師傅不局限于創(chuàng)立者和家族內(nèi)高管，非家族經(jīng)理擔(dān)當繼任者的師傅也是支持和鼓勵繼任者擴寬視野的方式，因為有時親子關(guān)系會影響培養(yǎng)效果。同時，在繼任者與非家族成員的師徒關(guān)系中，也要避免繼任者和某個高層管理者聯(lián)系過于緊密，產(chǎn)生過度依賴的風(fēng)險，而且這種過度的緊密和依賴關(guān)系使得組織中的其他人可能產(chǎn)生嫉妒心理或懷疑繼任者自主行事的能力。

在繼任者的能力培養(yǎng)中，有這樣幾個要素值得我們關(guān)注：1.合作精神。合作是繼任者的重要社會技能，代際之間、同代家族成員之間的合作是繼任者領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展的關(guān)鍵因素；2.知識獲取。掌握了父輩的實踐知識相當于擁有專家知識，專家知識是領(lǐng)導(dǎo)權(quán)威的來源；3.角色認知。繼任過程的第一、二階段是繼任者獲取知識的主要時期，繼任者必須經(jīng)歷學(xué)生、助手的發(fā)展過程；4.風(fēng)險意識。在繼任過程的第三、四階段，是繼任者形成領(lǐng)導(dǎo)身份認知的關(guān)鍵時期，繼任者的身份成為管理者和建設(shè)者，他們需要審慎對待風(fēng)險，避免做出冒進而草率的決策。繼任者在領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展的四個階段需要不斷地展現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)力，父輩應(yīng)根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展的機制，在繼承過程的不同階段給予繼任者相應(yīng)的幫助和支持。

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[2]劉潔.家族企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)行為研究綜述[J].現(xiàn)代管理，2012（10）

[3]鄭伯壎，周麗芳，樊景立．家長式領(lǐng)導(dǎo)量表:三元模式的建構(gòu)與測量[J]．本土心理學(xué)研究,2000(14):1－54

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1671-6531(2014)24-0068-02

責(zé)任編輯：何 巖