鋼鐵企業(yè)生產(chǎn)過程績效管理應(yīng)用探索

◆杜毅銘 / 文

鋼鐵企業(yè)生產(chǎn)過程績效管理應(yīng)用探索

◆杜毅銘 / 文

績效評價是企業(yè)改善內(nèi)部管理、提高自身效益的重要手段。本文針對結(jié)果績效管理不利于及時發(fā)現(xiàn)和解決問題的缺點(diǎn)，提出了帶有績效反饋的生產(chǎn)過程績效管理方法，并開發(fā)了相應(yīng)的生產(chǎn)過程績效管理系統(tǒng)，為生產(chǎn)管理人員績效可視化、過程化,提供了有力支撐，為績效評價的公開、公正做了有益嘗試。

鋼鐵生產(chǎn)過程；過程績效；績效評價

引言

績效評價是企業(yè)改善內(nèi)部管理、提高自身效益的重要手段。傳統(tǒng)的績效評價大都反映結(jié)果績效，不利于及時發(fā)現(xiàn)和解決企業(yè)在經(jīng)營過程中出現(xiàn)的問題。在現(xiàn)有的績效評價體系下，各區(qū)域技術(shù)人員根據(jù)各自工作的內(nèi)容梳理重點(diǎn)指標(biāo)，然后根據(jù)既往數(shù)據(jù)并結(jié)合當(dāng)前裝備、合同結(jié)構(gòu)的情況制定出具體的績效指標(biāo)值，再按照考核頻度定期統(tǒng)計實(shí)績并與目標(biāo)值對比得出相應(yīng)的績效評價。但在知識經(jīng)濟(jì)時代下的績效評價則更加注重過程管理，采用過程實(shí)時跟蹤評價，這樣管理人員才能及時、連續(xù)地對所要控制的目的進(jìn)行跟蹤監(jiān)視，使問題控制更為有效。鋼鐵企業(yè)生產(chǎn)周期長，實(shí)際生產(chǎn)過程中隨機(jī)因素多、生產(chǎn)情況復(fù)雜多變，只用結(jié)果績效來衡量生產(chǎn)管理水平是不夠科學(xué)的。對此，寶鋼股份結(jié)合實(shí)際，探索對整個生產(chǎn)過程建立比較完整、科學(xué)、先進(jìn)的生產(chǎn)過程績效評價體系，來引導(dǎo)企業(yè)朝著量化生產(chǎn)過程、改善生產(chǎn)質(zhì)量的目標(biāo)前進(jìn)。

1 過程績效分析與設(shè)計

績效管理的主要目的可分為三個層面：1) 確保公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，并在戰(zhàn)略的執(zhí)行過程中確保所有部門和個人能夠?qū)δ繕?biāo)有一致的認(rèn)識；2) 通過績效管理過程提高部門和個人的績效；3) 根據(jù)對戰(zhàn)略目標(biāo)貢獻(xiàn)的大小對員工進(jìn)行有效的激勵和約束。

企業(yè)進(jìn)行績效考核，其目的不僅僅是為了對員工業(yè)績進(jìn)行考核，對員工的工作行為進(jìn)行監(jiān)督、控制，更是為了激勵員工，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)與員工個人的共同目標(biāo)，并在這個過程中確定員工的自我發(fā)展方向。只有這樣，員工才能感到在企業(yè)有安全感、成就感，有發(fā)展的希望，從而增強(qiáng)員工對企業(yè)的認(rèn)同，達(dá)到吸引人、留住人，最終促進(jìn)員工為企業(yè)作貢獻(xiàn)的目的。

本文提出一種新的生產(chǎn)過程績效管理方法，包括績效計劃、績效實(shí)施、過程績效評價、績效反饋等環(huán)節(jié)。根據(jù)生產(chǎn)管理人員的歷史績效數(shù)據(jù)，科學(xué)合理地確定每個人的績效目標(biāo)值，每個計劃人員根據(jù)自己的目標(biāo)值進(jìn)行日常的生產(chǎn)作業(yè)計劃，之后根據(jù)統(tǒng)計獲得的實(shí)際生產(chǎn)過程績效值，將統(tǒng)計出的過程績效值與設(shè)定的績效目標(biāo)值進(jìn)行比較、分析，找出關(guān)鍵瓶頸問題，最終計劃人員據(jù)此調(diào)整作業(yè)計劃，使得最終績效指標(biāo)達(dá)到或接近期望。整個績效解析過程形成一個閉環(huán)循環(huán)過程，這一過程是一個持續(xù)溝通、循環(huán)往復(fù)、并持續(xù)改進(jìn)的過程。其流程圖如圖1所示?？冃в媱澥侵贫ú块T考核指標(biāo)的目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)，是績效實(shí)施和評價的依據(jù)；績效實(shí)施指從績效計劃形成開始到目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的全部行為，是績效管理的主體；過程績效評價指對考核指標(biāo)的定性或定量分析，是績效反饋的根本；績效反饋是績效管理形成閉環(huán)循環(huán)的重要環(huán)節(jié)，向被評估者反饋評估的情況，是管理者與被評估者相聯(lián)系的重要橋梁。

鋼鐵企業(yè)生產(chǎn)工序多，因此，過程績效評價需要根據(jù)不同的部門、不同工序進(jìn)行不同指標(biāo)的評估。從組織結(jié)構(gòu)來說，一個企業(yè)可分為企業(yè)級、部門級和員工級。員工的工作情況直接決定了部門和企業(yè)的績效和效益。因此加強(qiáng)員工工作情況的指導(dǎo)和監(jiān)督，快速發(fā)現(xiàn)問題，解決問題，對提高整個企業(yè)的績效十分重要。部門主管主要工作為管理協(xié)調(diào)，而企業(yè)級高層管理人員的主要工作是企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略制定和決策。因此，真正需要有效實(shí)施和控制的是崗位指標(biāo)。

本文采用KPI作為設(shè)計績效管理體系的主要方法。在實(shí)際應(yīng)用過程中，引用一些數(shù)學(xué)工具來設(shè)計崗位指標(biāo)和權(quán)重，從而進(jìn)行定性和定量分析。使用平衡計分法把企業(yè)的戰(zhàn)略和效益轉(zhuǎn)化為KPI績效指標(biāo)，作為衡量和監(jiān)控企業(yè)運(yùn)作的工具。

2 構(gòu)建KPI績效管理系統(tǒng)指標(biāo)體系

圖1 績效解析結(jié)構(gòu)圖

圖2 KPI的確立過程

關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)是對企業(yè)運(yùn)營過程成功關(guān)鍵因素的提煉與總結(jié)。因此，在設(shè)計關(guān)鍵績效指標(biāo)的時候，必須符合SMART原則：具體的(Specific)；可衡量的(Measurable)；可以達(dá)到的(Attainable)，不能因指標(biāo)的無法達(dá)成而使員工產(chǎn)生挫折感，但這并不否定其應(yīng)具有挑戰(zhàn)性；相關(guān)的(Relevant)，它必須與組織的戰(zhàn)略目標(biāo)、部門的任務(wù)及職位職責(zé)相聯(lián)系；以時間為基礎(chǔ)(Time-based)，即必須有明確的時間要求。

確定KPI的具體步驟如圖2所示。第一，針對目標(biāo)職位的業(yè)務(wù)，運(yùn)用價值創(chuàng)造樹進(jìn)行歸納分析，找到影響該職位對企業(yè)價值貢獻(xiàn)大小的關(guān)鍵因素；第二，根據(jù)這些關(guān)鍵要素找出該職位的KPI；第三，確定各個指標(biāo)的權(quán)重與評分標(biāo)準(zhǔn)；第四，與該職位及相關(guān)職位的人員討論KPI的可行性及可操作性，直至確定。

KPI的制定是從企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略出發(fā)，在滿足企業(yè)成本控制的原則下，合理制定各部門的KPI值，該過程是一個從上到下的分解過程。本文基于成本和利潤的角度來分析績效管理中的關(guān)鍵指標(biāo)，企業(yè)最終利潤的實(shí)現(xiàn)是通過生產(chǎn)實(shí)現(xiàn)的，因此生產(chǎn)過程也是要分析的角度之一。此外，企業(yè)是為客戶服務(wù)的，因此客戶滿意度也是一個隱形的影響企業(yè)利潤的因素，這也成為了本文要分析的角度之一。綜上所述，以成本、利潤、生產(chǎn)過程、客戶滿意度四個方面來考慮關(guān)鍵指標(biāo)的確定。

表1 鋼鐵生產(chǎn)過程KPI指標(biāo)

根據(jù)鋼鐵企業(yè)工藝流程以及歷史考核指標(biāo)，對指標(biāo)進(jìn)行了選取。具體設(shè)計情況如表1所示。

當(dāng)期考核指標(biāo)確定之后，需要依據(jù)不同的規(guī)則進(jìn)行績效考核，考核之前需要確定不同員工所分配指標(biāo)的權(quán)重，以及考核標(biāo)準(zhǔn)。標(biāo)準(zhǔn)權(quán)重由主管根據(jù)生產(chǎn)以及企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略給出，員工所有指標(biāo)權(quán)重占80%，其余為人工考核分?jǐn)?shù)，根據(jù)員工的學(xué)習(xí)與成長角度給出?？己藰?biāo)準(zhǔn)對于不同的指標(biāo)有望大和望小之分，望大即指標(biāo)越高，打分權(quán)重越大，相反，望小即指標(biāo)越低，打分權(quán)重越大。指標(biāo)望大望小都是基于目標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)的，目標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)的制定是基于歷史數(shù)據(jù)的分析，對未來目標(biāo)進(jìn)行預(yù)測得到的，部門主管根據(jù)預(yù)測的結(jié)果，結(jié)合生產(chǎn)實(shí)際，制定各個指標(biāo)合理的目標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)，通常設(shè)置兩個標(biāo)準(zhǔn)，挑戰(zhàn)目標(biāo)和基本目標(biāo)，目標(biāo)與權(quán)重的計算規(guī)則如表2所示。這時即可根據(jù)所設(shè)定規(guī)則，可以計算每個指標(biāo)、每個生產(chǎn)管理人員的績效得分，接著可以進(jìn)行下一步的評估反饋。為了有效推進(jìn)績效管理系統(tǒng)，通常設(shè)置最低分值來保證員工的積極性。

表2 考核目標(biāo)與權(quán)重的計算規(guī)則

3 企業(yè)生產(chǎn)過程績效管理系統(tǒng)開發(fā)

確定基于KPI的績效考核體系只是建立績效管理系統(tǒng)的基本。其次還需開發(fā)相應(yīng)的過程績效管理系統(tǒng)作為KPI的管理工具，提供KPI評分標(biāo)準(zhǔn)表、日常匯報表、年終考評表等。本文以國內(nèi)某鋼鐵企業(yè)績效考核過程為例，開發(fā)了相應(yīng)的過程績效管理系統(tǒng)。系統(tǒng)包括科室管理、績效目標(biāo)設(shè)定、項(xiàng)目設(shè)定、績效評價等模塊，能夠生成生產(chǎn)過程績效管理系統(tǒng)界面、個人績效過程數(shù)據(jù)分析、績效過程統(tǒng)計界面、個人績效數(shù)據(jù)明細(xì)、組內(nèi)績效匯總統(tǒng)計等。該系統(tǒng)已在國內(nèi)某大型鋼鐵企業(yè)應(yīng)用，取得了很好的效果。通過直觀、全過程的績效數(shù)據(jù)統(tǒng)計和展示，將定性化的績效考核細(xì)化為定量化數(shù)據(jù)分析。考核期內(nèi)每個人都可以直觀看到自己工作的薄弱之處，便于持續(xù)改進(jìn)。統(tǒng)計結(jié)果可直接用于績效評價、獎金分配等業(yè)績評價結(jié)果，更利于工作評價的透明、公正。

4 結(jié)論

本文結(jié)合企業(yè)實(shí)際，針對鋼鐵企業(yè)普遍采用的結(jié)果績效考核的情況進(jìn)行了分析，提出了優(yōu)于傳統(tǒng)模式的過程績效管理方法，設(shè)計了包括績效計劃、績效實(shí)施、過程績效統(tǒng)計、績效反饋的過程績效結(jié)構(gòu)，同時，構(gòu)建了KPI績效管理系統(tǒng)指標(biāo)體系，最后開發(fā)了鋼鐵企業(yè)生產(chǎn)過程績效管理系統(tǒng)，包括績效計劃、績效實(shí)施、過程績效評價、績效反饋等環(huán)節(jié)，使得最終績效指標(biāo)達(dá)到或接近期望。整個績效解析過程形成一個閉環(huán)循環(huán)過程，這一過程是一個持續(xù)溝通、循環(huán)往復(fù)、并持續(xù)改進(jìn)的過程。通過該系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)了對鋼鐵企業(yè)員工績效管理的過程化、可視化管理，為提高管理效率，建立公平、透明的評價系統(tǒng)做了有益探索。

（作者單位：寶山鋼鐵股份有限公司）