以人為本：超Y理論在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代

文/田圣海

管理經(jīng)緯

以人為本：超Y理論在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代

文/田圣海

在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，深化以人為本的管理原則，激發(fā)人的潛力，逐漸成為組織的戰(zhàn)略重點(diǎn)。從某種程度上講，互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代是真正進(jìn)入以人為本的時(shí)代，需要企業(yè)真正設(shè)計(jì)基于人性的管理機(jī)制。而隨著時(shí)代的發(fā)展，超Y理論無(wú)論在理論還是實(shí)踐方面都提供了十分有價(jià)值的指導(dǎo)。

田圣海

德勤企業(yè)成長(zhǎng)學(xué)院秘書(shū)長(zhǎng)

超Y理論緣起

超Y理論是基于“人的復(fù)雜性”發(fā)展的一種新的管理理論，也被稱(chēng)為權(quán)變理論。1970年，美國(guó)管理心理學(xué)家約翰·莫爾斯和杰伊·洛希在《哈佛商業(yè)評(píng)論》雜志上發(fā)表的文章《超Y理論》中首次提出了這一概念，隨即在1974年的《組織及其他成員：權(quán)變法》做了進(jìn)一步闡述。隨著時(shí)代的發(fā)展，超Y理論在理論和實(shí)踐方面都產(chǎn)生了廣泛的影響。

20世紀(jì)50年代末，美國(guó)行為科學(xué)家道格拉斯·麥格里格提出，每個(gè)管理決策和管理方式的背后，都有一種人性假設(shè)，這些假設(shè)影響乃至決定著管理決策和措施的制定以及效果?；谌诵?，麥格里格提出了X理論和Y理論。X理論認(rèn)為人性本惡，應(yīng)采取強(qiáng)制性方式管理；Y理論認(rèn)為人性本善，應(yīng)采取激勵(lì)性方式管理。

在對(duì)X理論和Y理論進(jìn)行實(shí)驗(yàn)、分析和比較后，莫爾斯和洛希在1970年提出一種既結(jié)合X理論和Y理論、又不同于前兩者的新理論，即超Y理論。該理論認(rèn)為，沒(méi)有什么一成不變的、普遍適用的、最佳的管理方式，主張將工作、組織、個(gè)人和環(huán)境等因素做最佳的配合。因此，超Y理論與X、Y理論有所關(guān)聯(lián)，卻又不同。

超Y理論基本觀點(diǎn)為：

● 員工個(gè)體的需求是不同的，員工會(huì)因?yàn)椴煌男枨蠛蛣?dòng)機(jī)加入組織，其中最重要的是實(shí)現(xiàn)其勝任感；

● 實(shí)現(xiàn)勝任感有不同的途徑，因此對(duì)管理要求也不同。組織應(yīng)盡量使工作性質(zhì)和員工個(gè)性的需求、素質(zhì)相結(jié)合，采取適當(dāng)?shù)墓芾矸绞?，以提高工作效率?/p>

● 為了提高績(jī)效，應(yīng)根據(jù)工作性質(zhì)、工作目標(biāo)及員工素質(zhì)等因素，設(shè)定組織架構(gòu)、管理層級(jí)、員工培訓(xùn)、工作分配、工資報(bào)酬、控制水平等；

● 一個(gè)目標(biāo)達(dá)成后，可以激發(fā)員工的勝任感，產(chǎn)生新的更高目標(biāo)，然后進(jìn)行新的組合，以提高工作效率。

超Y理論充分考慮了人的復(fù)雜性，注重“以人為本”的管理方式，這種理念在以往也得到了應(yīng)用，但在實(shí)踐層面做得往往并不盡如人意。過(guò)去幾十年，在工業(yè)經(jīng)濟(jì)為主導(dǎo)發(fā)展模式下，管理的目的主要是為了解決企業(yè)規(guī)?；\(yùn)營(yíng)問(wèn)題，在以企業(yè)利益為優(yōu)先的基礎(chǔ)上，適當(dāng)尋求企業(yè)與人的平衡。為了保證管理效率，企業(yè)通常只是將人才進(jìn)行簡(jiǎn)單分類(lèi)，根據(jù)公司的戰(zhàn)略和利益為員工設(shè)計(jì)發(fā)展目標(biāo)，較少考慮員工個(gè)性化的需求、意愿和素質(zhì)。因此，以往的“以人為本”，更多的是強(qiáng)調(diào)“組織、控制、標(biāo)準(zhǔn)、雇傭”，僅部分考慮了人的復(fù)雜性。在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，這種傳統(tǒng)的管理模式遇到了巨大的挑戰(zhàn)。

表1 X理論、Y理論和超Y理論的差異

表2 互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代對(duì)傳統(tǒng)管理模式的挑戰(zhàn)

互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的管理挑戰(zhàn)

為了保證效率和控制成本，在傳統(tǒng)的管理模式下，企業(yè)通常會(huì)先確定公司戰(zhàn)略，對(duì)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)進(jìn)行模塊化分解，并設(shè)定各模塊的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，搭建匹配的組織架構(gòu)來(lái)支撐運(yùn)作，確定工作崗位的職責(zé)，通過(guò)招聘、培訓(xùn)和管理相關(guān)員工來(lái)承擔(dān)工作職責(zé)和業(yè)績(jī)目標(biāo)。因此，這種管理的邏輯是“戰(zhàn)略-組織-人才”，基于戰(zhàn)略來(lái)構(gòu)建組織，基于組織來(lái)選擇和管理人才，基于對(duì)人才的管理來(lái)完成業(yè)績(jī)。在這種管理模式下，需要具備四個(gè)基礎(chǔ)條件：

● 公司戰(zhàn)略準(zhǔn)確清晰：只有戰(zhàn)略清晰準(zhǔn)確，公司才能有效設(shè)定、分解經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。

● 商業(yè)模式相對(duì)成熟：組織架構(gòu)、崗位設(shè)置及員工管理等需要根據(jù)商業(yè)模式設(shè)定。

● 組織架構(gòu)比較穩(wěn)定：崗位設(shè)定、人崗匹配、員工激勵(lì)等需要以穩(wěn)定的組織架構(gòu)為基礎(chǔ)。

● 員工團(tuán)隊(duì)穩(wěn)定忠誠(chéng)：公司一般是基于未來(lái)戰(zhàn)略，對(duì)崗位和員工進(jìn)行長(zhǎng)期規(guī)劃，并投入資源進(jìn)行培訓(xùn)和發(fā)展，相對(duì)穩(wěn)定的員工隊(duì)伍是支撐這個(gè)規(guī)劃實(shí)現(xiàn)的重要保障。

在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，唯一不變的是“變化”，對(duì)這種管理模式提出了極大的挑戰(zhàn)。為了應(yīng)對(duì)這些挑戰(zhàn)，企業(yè)正在嘗試管理創(chuàng)新。由于環(huán)境的變化和變革是難以有效地預(yù)測(cè)的，所以目前的管理創(chuàng)新多從兩個(gè)維度出發(fā)：

● 增加組織的靈活性，能夠快速響應(yīng)外部的變化，例如扁平化、小微化等；

● 激發(fā)員工的潛力（尤其是創(chuàng)新能力），例如采用事業(yè)合伙人機(jī)制將員工利益與組織利益直接結(jié)合等。

這兩種趨勢(shì)事實(shí)上都是強(qiáng)化了人在組織中的作用，將管理邏輯由以往的 “戰(zhàn)略-組織-人才”逐步調(diào)整為“戰(zhàn)略-人才-組織”，這種管理邏輯的轉(zhuǎn)變?cè)诨ヂ?lián)網(wǎng)時(shí)代有著獨(dú)特的優(yōu)勢(shì)：

● 人才與戰(zhàn)略的直接互動(dòng)，組織可以快速了解外部變化，迅速反應(yīng)變化；

● 人才不再受組織架構(gòu)和崗位要求束縛，擁有更多自主權(quán)，有利于組織創(chuàng)新；

● 組織為戰(zhàn)略和人才提供支撐，組織架構(gòu)不再?gòu)?qiáng)調(diào)穩(wěn)定，而強(qiáng)調(diào)如何創(chuàng)造價(jià)值。

在這種新的管理邏輯下，人才的重要性被提到更高的層面，組織更關(guān)注充分釋放人才的能動(dòng)性和潛力，因此，選擇人才時(shí)需要更加看重動(dòng)機(jī)、特質(zhì)、潛能等。這就需要組織去創(chuàng)新性地招募、管理和發(fā)展適合本組織的人才。

但是，另一個(gè)需要面對(duì)的挑戰(zhàn)是，互聯(lián)網(wǎng)的時(shí)代特點(diǎn)，使得企業(yè)必須更加重視“人的復(fù)雜性”。這是因?yàn)椋?/p>

● 勞動(dòng)力市場(chǎng)發(fā)生了結(jié)構(gòu)性變化，年輕化和老齡化同時(shí)并存，各個(gè)時(shí)代的員工都帶有鮮明的個(gè)性需求。

● 互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代呈現(xiàn)出商業(yè)全球化本質(zhì)，組織需要管理不同區(qū)域、不同歷史、不同文化大的員工團(tuán)隊(duì)，他們的需求差異是無(wú)法忽視的。

● 新型雇傭關(guān)系正在快速發(fā)展，推動(dòng)了雇主與雇員關(guān)系的重大變革。如今，臨時(shí)工、合同工以及兼職人員已經(jīng)占據(jù)了勞動(dòng)力總數(shù)的1/3，他們對(duì)企業(yè)價(jià)值觀、文化及激勵(lì)措施的認(rèn)可程度，與正式員工也有著明顯不同。

互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，人才對(duì)于企業(yè)發(fā)展的越來(lái)越重要。面對(duì)復(fù)雜、多變的外部環(huán)境，以及需求差異化、追求獨(dú)立自主的員工，對(duì)人的復(fù)雜性進(jìn)行管理是不容回避的問(wèn)題，而人的復(fù)雜性正是超Y理論的基礎(chǔ)。

超Y理論的互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代實(shí)踐

在超Y理論的架構(gòu)中，工作、組織、個(gè)人和環(huán)境等因素應(yīng)做相應(yīng)地匹配。這種管理模式的前提是管理者需要了解人性，并有效地基于人性的特點(diǎn)設(shè)計(jì)管理機(jī)制，發(fā)揮人性的優(yōu)勢(shì)，這樣才能最大化地發(fā)揮管理的價(jià)值。

滿足多樣化的員工需求

傳統(tǒng)管理模式中，企業(yè)大多將報(bào)酬和升職作為滿足員工需求的途徑，其本質(zhì)是交易性質(zhì)的等價(jià)交易，僅僅考慮了員工物質(zhì)導(dǎo)向的需求?；ヂ?lián)網(wǎng)時(shí)代，為了激發(fā)員工的潛力，需要企業(yè)設(shè)計(jì)多層次的激勵(lì)方式，使員工獲得勝任感。

美國(guó)心理學(xué)家亞伯拉罕·馬斯洛1943年在《人類(lèi)激勵(lì)理論》論文中，提出了馬斯洛需求層次理論，將人類(lèi)需求像階梯一樣從低到高按層次分為五種，分別是：生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我實(shí)現(xiàn)需求。企業(yè)應(yīng)根據(jù)不同的需求層次設(shè)定相應(yīng)的激勵(lì)策略。

由于無(wú)法充分地了解員工多樣化的需求，組織還應(yīng)轉(zhuǎn)變思維，將員工由被動(dòng)激勵(lì)變?yōu)橹鲃?dòng)地自我激勵(lì)，這樣就能通過(guò)組織激勵(lì)與員工的直接互動(dòng)，達(dá)到很好的平衡和互贏局面。

以Google公司為例，其管理目標(biāo)是“排除任何影響員工工作的障礙”。除了提供具有競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬體系和職業(yè)規(guī)劃，谷歌允許其工程師們自由支配20%的工作時(shí)間用作自選項(xiàng)目，希望所有富有創(chuàng)意的人發(fā)揮創(chuàng)意。

圖1 滿足多樣化的員工需求

引入多樣化的管理方式

傳統(tǒng)的管理模式往往通過(guò)設(shè)定嚴(yán)格的組織界限和固定崗位，來(lái)雇傭、培訓(xùn)、發(fā)展和管理人才，人才的內(nèi)部流動(dòng)性比較差?；ヂ?lián)網(wǎng)時(shí)代，企業(yè)不應(yīng)以嚴(yán)密繁雜的體系作為管理的目標(biāo)和手段，而應(yīng)根據(jù)人才特點(diǎn)，以提供合理配置來(lái)保證員工發(fā)揮最大潛能為目標(biāo)。因此，管理方式的設(shè)計(jì)應(yīng)遵循三個(gè)基本原則：

● 簡(jiǎn)單靈活：針對(duì)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代環(huán)境變化迅速的特點(diǎn)，管理方式盡量簡(jiǎn)單靈活為原則，聚焦關(guān)鍵問(wèn)題，保持管理機(jī)制的靈活性。

● 價(jià)值導(dǎo)向：應(yīng)努力尋求組織目標(biāo)與人才發(fā)展的有效平衡。管理者需要調(diào)整人才使用的理念，轉(zhuǎn)變獨(dú)享人才為分享人才，轉(zhuǎn)變雇傭模式為合作模式，使得人才的價(jià)值能夠最大化。

● 匹配人性：管理機(jī)制的設(shè)計(jì)需要充分考慮人性的特點(diǎn)，發(fā)揮人性的優(yōu)勢(shì)。

以這三個(gè)原則為基礎(chǔ)，企業(yè)應(yīng)致力于在組織內(nèi)部、組織與組織之間建立人才流動(dòng)和共享機(jī)制，這種機(jī)制的邏輯在于建立一種組織、管理方式、崗位和個(gè)人更加有效地進(jìn)行雙向選擇和能力共享的機(jī)制，

項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)管理方式，就是一個(gè)很好的案例，目前在企業(yè)和政府中廣泛應(yīng)用。項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)擁有高度的授權(quán)，以任務(wù)、產(chǎn)品、市場(chǎng)或者客戶的整體需求為導(dǎo)向，確定項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)目標(biāo)和管理方式，員工和項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)之間進(jìn)行雙向選擇，團(tuán)隊(duì)目標(biāo)完成后，團(tuán)隊(duì)即可解散，這樣員工能夠按需要在團(tuán)隊(duì)之間流動(dòng)。

建立持續(xù)提升的績(jī)效管理

傳統(tǒng)管理模式強(qiáng)調(diào)對(duì)員工設(shè)定的績(jī)效目標(biāo)，通過(guò)績(jī)效評(píng)估方式，完成組織業(yè)績(jī)和人才的激勵(lì)，較為典型的方式是PDCA（計(jì)劃、實(shí)施、評(píng)估和反饋）。這種管理模式的問(wèn)題在于，當(dāng)外部環(huán)境發(fā)生快速變化時(shí)，員工需要浪費(fèi)時(shí)間完成績(jī)效目標(biāo)，同時(shí)還要發(fā)揮能動(dòng)性應(yīng)對(duì)快速變化的環(huán)境，后者的結(jié)果顯然更有價(jià)值，卻無(wú)法被量化和激勵(lì)。

因此，在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，組織應(yīng)該減少在“績(jī)效計(jì)劃”和“績(jī)效評(píng)估”階段的資源投入，而將更多的資源放在“績(jī)效輔導(dǎo)”和“績(jī)效更新”階段，即提升績(jī)效管理的層次到“價(jià)值創(chuàng)造”層次。為了提升績(jī)效，企業(yè)應(yīng)該嘗試使用類(lèi)似“績(jī)效改進(jìn)”和“推動(dòng)變革”的策略?？?jī)效管理不再是考核與評(píng)估，而是組織與人才的績(jī)效合作與共享。

● 員工驅(qū)動(dòng)：由原來(lái)的對(duì)績(jī)效目標(biāo)進(jìn)行計(jì)劃和評(píng)估，轉(zhuǎn)向開(kāi)發(fā)和調(diào)動(dòng)員工的潛能和激情；由原來(lái)的公司告訴你做什么，轉(zhuǎn)為員工需要主動(dòng)思考做什么。

● 主動(dòng)學(xué)習(xí)：在追求個(gè)人與組織共贏的前提下，組織應(yīng)該建立起按個(gè)人所需的學(xué)習(xí)機(jī)制，變被動(dòng)學(xué)習(xí)為主動(dòng)學(xué)習(xí)。

● 及時(shí)反饋：為了應(yīng)對(duì)環(huán)境的快速變化，應(yīng)將績(jī)效管理周期變短，為員工提供及時(shí)溝通和反饋，員工可以及時(shí)通過(guò)反饋來(lái)及時(shí)調(diào)整行為以便于更有效地達(dá)成目標(biāo)。

● 持續(xù)提升：績(jī)效需要支持組織業(yè)績(jī)的持續(xù)發(fā)展，應(yīng)該強(qiáng)化績(jī)效持續(xù)改善的投入。

以Google采用的OKR（Objectives and Key Results）為例，OKR相信并依靠員工的自主性和創(chuàng)造性去完成任務(wù)，設(shè)定目標(biāo)要具有野心，并且有一定的難度（由個(gè)人和公司共同設(shè)定）。OKR不以考核為目標(biāo)，可以讓人更加聚焦重要領(lǐng)域。評(píng)估分?jǐn)?shù)不是越高越好，高分說(shuō)明你目標(biāo)的野心定得不夠，低分也不會(huì)受到指責(zé)，而是通過(guò)工作分析，找到下一個(gè)OKR的改進(jìn)方法。

表3 績(jī)效管理方式的轉(zhuǎn)變

結(jié)束語(yǔ)

互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，企業(yè)和消費(fèi)者之間的互動(dòng)模式發(fā)生了巨大的變化，推動(dòng)了商業(yè)模式創(chuàng)新、渠道拓展和運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型，這些創(chuàng)新和轉(zhuǎn)型本質(zhì)上都是由人才決定。同時(shí)，未來(lái)的趨勢(shì)是標(biāo)準(zhǔn)化的作業(yè)會(huì)逐步被智能的自動(dòng)化機(jī)器所取代，人才將越來(lái)越專(zhuān)注于從事創(chuàng)新。在這種背景下，深化以人為本的管理原則，激發(fā)人的潛力，逐漸成為組織的戰(zhàn)略重點(diǎn)。從某種程度上來(lái)說(shuō)，互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代是真正進(jìn)入以人為本的時(shí)代，需要企業(yè)真正設(shè)計(jì)基于人性的管理機(jī)制。

從社會(huì)層面觀察人的行為，任何人都有善惡一體兩面，單純地強(qiáng)調(diào)人性本惡或者人性本善，都是不全面客觀的，也不符合事實(shí)真相的，超Y理論則在這方面提供了十分有價(jià)值的理論和實(shí)踐的指導(dǎo)。

責(zé)任編輯：白云