不冒風(fēng)險才是最大的風(fēng)險

不冒風(fēng)險才是最大的風(fēng)險

我覺得很多人，當面臨重大機遇選擇的時候，都會想到很多負面的結(jié)果，雖然他們很多時候是對的，但任何選擇都有好的一面和壞的一面。

創(chuàng)造價值比創(chuàng)業(yè)重要

對我個人來說，我一直覺得世界上最有意思的是人和人類的運作方式。大學(xué)的時候，我讀的是心理學(xué)和計算機，而心理學(xué)教會我的一點就是大腦里有很多區(qū)域是專門為了理解人、理解語言、互相溝通、理解面部表情等設(shè)計和服務(wù)的。而我在2004年剛開始觀察互聯(lián)網(wǎng)的時候，發(fā)現(xiàn)可以在互聯(lián)網(wǎng)上找到幾乎任何東西，比如新聞、電影、音樂、材料等，但是對于人來講最重要的部分，“其他的人和他們在發(fā)生什么”是不存在的。

而為了知道身邊的人在發(fā)生些什么，需要去建造一個新的能夠讓人們?nèi)ジ伦约籂顩r的工具。比如曾經(jīng)為了想要選什么課好，我建了一個叫做“Course Match”的工具，你可以在里面輸入你選擇了什么課，也可以看共同選這門課的人有誰，或者他們對課程的評價等。

而讓我驚訝的是，人們愿意花數(shù)小時的時間去點擊這些課程，查看這些信息。這還只是人和課程的信息而已，人們對這些東西感興趣難道不是太有意思了嗎？畢竟這些東西只是枯燥的文字信息，并沒有什么有趣的事情。

但這讓我明白，人們對于知曉身邊的人和事有著極度的渴望。

當然，在真正做Facebook之前，我在哈佛讀書的過程中還做了大概10多個其他類似的小東西，這些東西最終都或多或少的被融入了Facebook。

做第一版Facebook的時候是因為這是我和一些朋友想要的東西，就是一個能夠讓我們和周圍人產(chǎn)生聯(lián)系的工具，而我完全沒有想過這會成為一家公司。我對第一版本發(fā)行時那晚的印象非常深刻：我出去和幾個現(xiàn)在還在Facebook工作的朋友吃披薩，我們聊到說未來可能會有人為整個世界做一個類似Facebook的社群，那應(yīng)該會是一個偉大的公司。

但我們沒有想到那會是我們自己。我們并沒有想要做一家公司。我們只是做了一個覺得對學(xué)校有點用的東西。

與我做的其他10多個東西不同，我們一直堅持把Facebook經(jīng)營了下去。對于Facebook，人們太愛它了，并且在持續(xù)的使用它。我們一開始的時候真的沒有想過要做一家公司，我們只是不斷隨著人們的需要去做，而這引導(dǎo)著我們不斷進入新的學(xué)校，并且最終跨越到學(xué)校之外。到一定程度之后，當我們雇傭了一大批人的時候，我們才決定要做一家公司，目標就是連接這個世界。但這并不是我們開始的時候所想的。

我一直覺得你應(yīng)該從想要解決的問題開始著手，而不是從你決定要創(chuàng)業(yè)這件事情開始。

而且，最好的公司都是那些立志想要帶來一些社會影響和變化的，哪怕那個社會影響只是很小的一點。所以我也一直覺得這是和整個硅谷有點相反的想法，在硅谷人們總是先決定要創(chuàng)業(yè)再決定要做什么，這在我看來是非常本末倒置的。

對于真正創(chuàng)過業(yè)的人來說，他們知道創(chuàng)業(yè)本身是件非常難的事情，而真正讓你能夠堅持下去的是相信你在做的事情并且知道你在做的事情是在創(chuàng)造價值的。而這，就是我認為的偉大公司的由來。

對我來說，F(xiàn)acebook最難的部分是當Yahoo要花重金收購公司的時候，那是一個分水嶺，在那之前我們只是想什么是正確的事情，并且去完成。

那個時候，我們才真正考慮公司的未來，“哇，我們在做的事情難道有這么厲害和有意義？”我們?nèi)缡窍?。這也引起了公司內(nèi)部還有和股東間的一些有趣的對話，最后，我和Dustin決定“不行，我們認為我們可以走出學(xué)校，連接更多的超過這1000萬用戶的人。我們可以做的更好，并且真的做成這件事。”

所以我們就以此為目標行動，但是也真的帶來了很大壓力，因為非常多的人覺得應(yīng)該把公司賣掉。而對于很多加入創(chuàng)業(yè)公司的人來說，我覺得當時自己在溝通上并沒有做得很好。我們只是每天出現(xiàn)在公司，并且繼續(xù)做自己認為對的事。所以對于很多早期加入的人來說，他們并不是和我們站在一邊的。對于他們來說，加入一家創(chuàng)業(yè)公司幾年，然后以10億美元的價格賣出，這簡直就是本壘打了。我明白這點，但我也覺得沒有溝通好我們要做什么造成了這種極大地對抗壓力。所以，最痛苦的不是拒絕Yahoo的Offer，而是那段時間公司內(nèi)部有大量的人離職，他們不相信我們所做的事情。在拒絕Offer后的一年內(nèi)，所有的管理層都走了。

我特別幸運的是最終我相信的東西實現(xiàn)了，而且實現(xiàn)的速度非?？?。那件事情是2006年夏天的時候，而再下一個月我們就發(fā)布了“News Feed”，10年過去了，這是世界上被使用最多的產(chǎn)品之一。再之后，我們對世界上所有人開放注冊，這讓用戶迅速增長。所以，在拒絕Offer的幾個月之內(nèi)，我覺得就已經(jīng)證明了我們當初的決定是正確的。

敢于冒風(fēng)險

但我覺得，從那以后，還是有很多更難的決定要做，你要賭上公司未來的方向，或者是賭上幾億美元的花費在一些事情上面，而也許在5—10年以后你才能知道當初的決定是否正確。這些都會比當初那個決定更艱難。

Facebook早期投資人Peter Thiel曾告訴我：“在一個變化如此快的世界里，你最大的風(fēng)險就是不冒風(fēng)險。”

我非常認同這句話。我覺得很多人，當面臨重大機遇選擇的時候，都會想到很多負面的結(jié)果，雖然他們很多時候是對的，但任何選擇都有好的一面和壞的一面。

首先我覺得如果你把事情做得足夠好，你是不需要做看起來很大的很瘋狂的決定的。你可能更需要一點點的隨著社群一起演進。比如以News Feed為例，這本身雖然是一個大的轉(zhuǎn)變，但這個轉(zhuǎn)變是在數(shù)年之中不斷觀察得出的，在這期間我們一直在觀察用戶的使用行為。所以像一開始的時候，F(xiàn)acebook是沒有類似News Feed這種能夠看到其他人分享信息的產(chǎn)品的。

一開始的時候我們只有用戶頁面，然后我們發(fā)現(xiàn)用戶們最常見的行為就是到處點來點去。他們會點到不同的用戶頁面里，甚至幾百個之多，就是為了看他的好友們的資料有什么新的變化和更新。我們從中學(xué)到人們不止是對找到一個人或了解一個人感興趣，更是對這個人每天的狀態(tài)更新感興趣。所以一開始我們做了個產(chǎn)品，可以顯示你的哪個好友又更新了頁面，所以至少用戶可以知道該點進誰的頁面去查看。然后，第一版的News Feed非常簡單，基本它就是把用戶更新的內(nèi)容按順序放到你的頁面上。

所以我覺得如果事情發(fā)展的都順利，通過使用量化的數(shù)據(jù)并且結(jié)合質(zhì)的反饋就可以知道下一步該做什么。然后你就可以利用直覺去決定該用什么方法解決問題，并且依據(jù)這些假設(shè)去進行實驗，得到更多的數(shù)據(jù)和反饋，不斷修正到知道該如何去做。

另外，我們花了大價錢買來了Oculus。我是覺得如果我們做的足夠好，能夠在內(nèi)部做好這個事情，那么也許就不需要做出買下Oculus這個決定了，但是問題就是我們沒有做好。而且，Oculus的團隊是目前為止這個領(lǐng)域最天才的團隊，所以收購的這個決定就是合理的。但總之我覺得，作為CEO你的工作職責(zé)之一就應(yīng)該是不要把公司放到必須要做瘋狂的決定才能生存的位置上。當然，這幾乎是不可避免的，你不可能在所有事情上都有優(yōu)勢。所以，和驕傲、不承認你過去可以做的更好比起來，勇敢的做出重大的決定會更好些。

所以在公司內(nèi)部我們會做非常多的決定，而每一個都充分授權(quán)給獨立的工程師。我們投資搭建的是這個巨大的實驗結(jié)構(gòu)。在每時每刻，世界上都不只有一個版本的Facebook，世界上可能有成百上千個版本在運行，因為工程師們有權(quán)利嘗試不同的點子，并且讓1萬或10萬的用戶去嘗試，然后他們會得到一個結(jié)論，知道自己實驗結(jié)果的好壞，不管這個實驗是讓News Feed里的內(nèi)容變得更好還是U I的變化或其他的新功能，他們都能夠用自己版本的數(shù)據(jù)結(jié)果去和一個基本版去比較，這里比較的數(shù)據(jù)可能是分享量、營收、活躍度等Facebook內(nèi)部在意的數(shù)據(jù)。

通過不斷地多次不同的實驗，和對每個人的授權(quán)，你可以想見比起每一個決定都要經(jīng)過審批來說，這樣的進展要快上不知道多少。所以我認為構(gòu)建一個學(xué)習(xí)的文化并且不斷向之努力是非常關(guān)鍵的。時間越長、幫助越大。

讓公司能夠快速增長的產(chǎn)品功能是我覺得Facebook做得最好的地方。傳統(tǒng)的增長和做市場的方式是建立一個傳播或市場團隊，然后買廣告。我覺得有的時候這是有必要的，尤其是當你想向外傳達一些訊息的時候。但是，如果你真的想讓產(chǎn)品增長，我覺得最好的辦法就在產(chǎn)品自身當中。

我們做的增長小組沒有什么其他公司不能學(xué)的絕招，他們只是更在意數(shù)據(jù)，建立了底層的數(shù)據(jù)結(jié)構(gòu)，所以你能夠進行各種各樣不同的實驗，并且真正能夠嘗試去做整個社區(qū)的增長，而這是我認為對于網(wǎng)絡(luò)型公司來講最重要的事情。

總的來說，我覺得增長小組對于Facebook整體增長率的貢獻是非常大的。我腦海中沒有一個具體的數(shù)字，但是哪怕只看他們做的一些特別具體的功能，比如“你可能認識的人”，就知道這個意義有多大了。

天分比經(jīng)驗更重要

對于招聘，我創(chuàng)立公司的時候只有19歲，所以我不可能覺得經(jīng)驗是個非常重要的事情，不然我就會懷疑自己了。所以，我們在那些我們認為有天分的人身上做投資，哪怕他們毫無經(jīng)驗。他們可能是應(yīng)屆生，也可能像是帶著Facebook上市的CFO，他的主要精力是在一家基因工程公司做產(chǎn)品開發(fā)，之前也沒有帶領(lǐng)公司上市的經(jīng)驗。所以，就是專注在真正有天分的人身上。

對于別人是否有天賦，往往能通過他之前做過的事情來判斷。每個人都多少做過些什么事情。即使你只有19歲，你也可能做過業(yè)余的項目或其他有意思的事情。我覺得最重要的是，不要覺得只有有過經(jīng)驗的人才能把某件事情做好。

另一個我覺得我們做的好的事情就是給每個人非常多的機會，所以公司里不止只有19歲開始做公司的我，還有很多我當時的同學(xué)或同樣輟學(xué)的人。最讓我自豪的是，我們有12個不同的事業(yè)部主管，其中除了一人以外，其他的所有人在進入公司的時候都不是管理層，都是從下面成長起來的。

唯一的那個例外是David Marcus，之前是一家150億美金上市公司的CFO，所以我很高興他能夠加入，并且讓他負責(zé)了一個事業(yè)部。但除了他之外，其他的所有人剛加入的時候都不是匯報給我的，他們有的是工程師、有的是數(shù)據(jù)分析師、有的是產(chǎn)品經(jīng)理，他們都是成長到這步的。

Facebook的10年規(guī)劃

針對三個我們希望看到的并且專注于的世界的變化，我們有一個10年的路線規(guī)劃圖。

“連接”。讓世界上的每一個人都能夠連接網(wǎng)絡(luò)?，F(xiàn)在，世界上超過一半的人是沒有連網(wǎng)的。我覺得很多硅谷的人覺得互聯(lián)網(wǎng)是理所當然的事情，但其實并不是。而如果我們想要解決一些世界級的大的挑戰(zhàn)，我們真的需要把每個人都連接起來，讓每個人都有機會參與到問題的解決中來。所以我覺得連接每個人是件非常關(guān)鍵的事情，這也會對世界上的每個人都有益處。

AI（Artificial Intelligence, 人工智能）。我覺得AI會讓各個領(lǐng)域釋放巨大的潛力。在Facebook我們在很多事情上應(yīng)用AI，比如讓人們看到更有意義的內(nèi)容或者讓你連接到你真正在意的人。另外在很多方面，AI被用來診斷疾病和尋找更有效的藥物、建造自動駕駛汽車等。

當人們對AI和AI對人類的潛在傷害產(chǎn)生恐懼的時候，我就會有點失望，因為我覺得在治療疾病或安全駕駛等方面，AI是能夠拯救人類并且推著人類向前走的，所以我覺得未來10年，這都將是一件大事。

新的計算平臺，VR（Virtual Reality，虛擬現(xiàn)實）和AR（Augmented Reality，增強現(xiàn)實技術(shù)）。你知道，每10—15年，計算平臺就會產(chǎn)生一次變革，新的平臺能夠讓人們做各種之前不能的事情。20年前，我們大多數(shù)人在使用臺式機，我們在工作中使用它們，因為它讓我們的效率更高，但大多數(shù)人不使用他們進行娛樂。而現(xiàn)在我們用手機，幫助我們連接彼此，是更人性化的設(shè)備。

但在這之后還會有一個新的計算平臺出現(xiàn)，我覺得V R那將是和AR。而且我覺得這將會讓人們更具有創(chuàng)造力，而且讓人們比視頻等媒介更沉浸式的體驗其他人的感受。所以我對這個趨勢也感到十分興奮。

我一直認為企業(yè)家應(yīng)該做的事情是選擇他們真的在意的事情去耕耘，但在證明其可行性之前不要真的把它變成一個公司。我相信如果你去看那些最成功的公司的數(shù)據(jù)，絕大多數(shù)都是這么得來的，而不是那些從一開始就決定要創(chuàng)業(yè)的人，因為你總會遇到不同的瓶頸。

扎克伯格

Facebook創(chuàng)始人