通用總裁斯?。菏飞鲜孜怀晒Φ穆殬I(yè)經(jīng)理人

李程

艾爾弗雷德·P·斯?。?875—1966），美國企業(yè)家，是一位傳奇式領(lǐng)袖。被譽(yù)為第一位成功的職業(yè)經(jīng)理人，通用汽車公司的第八任總裁，斯隆是在管理與商業(yè)模式上創(chuàng)新的代表人物。

斯隆于1875年5月23日出生于美國康涅狄格州的紐海文市，父親是布魯·克林的茶葉咖啡進(jìn)口商。他10歲時隨父母搬遷到紐約，1895年畢業(yè)于麻省理工學(xué)院（他后來資助該學(xué)院成立了聞名世界的“斯隆管理學(xué)院”），獲電子工程學(xué)士學(xué)位。

讓通用成為美國經(jīng)濟(jì)的重要標(biāo)志

他的一生幾乎都是在汽車行業(yè)中度過的。他于1918年加盟杜蘭特先生（別克汽車的創(chuàng)始人）領(lǐng)導(dǎo)的通用汽車公司。1923年5月，繼杜邦先生之后，成為通用汽車公司的總裁，之后，一直任通用汽車公司總裁、首席執(zhí)行官、董事會主席至20世紀(jì)50年代。

美國《商業(yè)周刊》創(chuàng)刊75周年時，斯隆當(dāng)選為過去75年來最偉大的創(chuàng)新者之一。

在他加入通用汽車公司時，公司正處于嚴(yán)重的危機(jī)之中，風(fēng)雨飄搖，人們看不到公司的未來。在他領(lǐng)導(dǎo)通用汽車公司的幾十年中，通用不但超越福特汽車公司成為了世界上最大的汽車制造商，成為世界上最大的產(chǎn)業(yè)集團(tuán)之一，而且成為美國經(jīng)濟(jì)的重要標(biāo)志。

他在1921—1922年期間就提出了一種叫“集中政策控制下的分散經(jīng)營”組織機(jī)構(gòu)模式，這是事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)的雛形。他把通用汽車公司按產(chǎn)品劃分為21個事業(yè)部，分屬4個副總經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)。有關(guān)全公司的大政方針，如財務(wù)控制、重要領(lǐng)導(dǎo)人員的任免、長期計劃，重要研究項目的決定等，由公司總部掌握，其他具體業(yè)務(wù)則完全由各事業(yè)部負(fù)責(zé)。

斯隆認(rèn)為：這種管理體制貫徹了“政策決定與行政管理分開”這一基本原則，因而能使集權(quán)和分權(quán)得到較好的平衡。通用汽車公司經(jīng)過斯隆的改革和整頓以后，迅速發(fā)展成為世界上最大的汽車公司。

斯隆擔(dān)任通用汽車公司總裁23年，短短3年內(nèi)讓瀕臨破產(chǎn)的通用汽車反敗為勝，更為企業(yè)組織管理立下世紀(jì)典范，與通用電氣的杰克·韋爾奇并稱20世紀(jì)最偉大CEO。

他在汽車行業(yè)50多年的管理經(jīng)驗，不但使自己成為20世紀(jì)最偉大的企業(yè)家，成為職業(yè)經(jīng)理人的榜樣，而且，對管理理論的發(fā)展也做出了偉大的貢獻(xiàn)。他對企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)、計劃和戰(zhàn)略、持續(xù)成長、財務(wù)成長以及領(lǐng)導(dǎo)的職能和作用的研究，對職業(yè)經(jīng)理人概念和職能的首次提出，都對現(xiàn)代管理理論的形成和發(fā)展產(chǎn)生了極大的影響。

經(jīng)營理論和策略領(lǐng)先世界

斯隆還是首位著有重要的理論書的企業(yè)管理者。

他的《我在通用汽車的歲月》堪稱管理學(xué)的一個里程碑。此書三十余年間重印再印，至今仍新版不絕。該書記錄了斯隆是怎樣謀劃戰(zhàn)略，充分顯示了斯隆在理論和實踐上的貢獻(xiàn)。

斯隆力主引入不同價格的車型來迎合具有不同購買力的顧客；每年變更車型以刺激需求；引進(jìn)彩色車；接受舊車作為抵價來購買新款車；創(chuàng)立高檔車以品質(zhì)而不靠廉價取勝；成立分期付款購車的融資機(jī)構(gòu)，等等。

這些做法在今天早已司空見慣，可在當(dāng)年都屬首創(chuàng)。

那時候沒有銀行愿意提供信貸來支持“高風(fēng)險的”私家車享受。而老福特迷醉于自己T型黑色房車的成功，竟傲慢地?fù)P言客戶喜愛什么樣的車悉聽尊便，只要它們是黑顏色的T型車就行。斯隆以戰(zhàn)略伙伴的角度來對待汽車經(jīng)銷商，一反把他們看成利潤爭奪者的敵對態(tài)度，確認(rèn)雙方共生共榮的關(guān)系，盡量使其有利可圖。斯隆經(jīng)常走出總部遍訪全國各地的經(jīng)銷代理，實地了解需要，傾聽其意見。這種深入基層的做法在當(dāng)年是絕無僅有的。

斯隆在企業(yè)組織結(jié)構(gòu)這方面所下的扎實工夫是他名垂青史的主要原因。

杜蘭特留下的弊病是幾個子公司各自為政，尾大不掉，統(tǒng)籌管理或虧損由總公司包攬，但一有利潤子公司卻擅自截留拒絕上交。

斯隆決心剔除失控局面的做法非常難能可貴：他依然力求保持分散決策、獨立經(jīng)營的優(yōu)點，既放且收，相得益彰。他的做法的核心是把政策制定和政策的落實分離：前者權(quán)限歸總部決策委員會，后者在很大程度上由各經(jīng)營單元自由運作。兩者的交集則由“運營指導(dǎo)委員會”來協(xié)調(diào)，其成員由經(jīng)營單元的經(jīng)理和決策委員會成員共同組成。另外，設(shè)立財務(wù)委員會主理財務(wù)決策，其成員絕大部分是由外部董事來擔(dān)任，取其中立無偏私的立場的優(yōu)點，以此來確保投資效益和重大投資按總公司的戰(zhàn)略方向進(jìn)行。投資方面的工作由撥款委員會集中處理，由斯隆親自掌控。

斯隆在日常運作這方面也迭有建樹。

他加強(qiáng)了精細(xì)管理控制，訂出指標(biāo)，對工廠投資、流動資金、存貨控制，以及對生產(chǎn)、銷售和贏利都有定期（四個月）預(yù)測。斯隆極其重視預(yù)測，并引用了一系列方法來改進(jìn)預(yù)測結(jié)果。同時，他也明白預(yù)測無法避免失誤，在決策時常留有余地并隨時調(diào)整。

斯隆深知技術(shù)領(lǐng)先是企業(yè)的命脈，很重視研究開發(fā)。在他的倡導(dǎo)下，不但各子公司有各自的研究力量，總部還專門設(shè)立研究機(jī)構(gòu)，除了應(yīng)用型的，也支持基礎(chǔ)研究。斯隆的長程眼光——他認(rèn)為基礎(chǔ)研究早晚會有益于社會及贏利目標(biāo)——在當(dāng)年的私人企業(yè)里是相當(dāng)稀罕的。

去獨裁化

在美國汽車產(chǎn)業(yè)歷史上，通用汽車公司第6任總裁杜蘭特是與亨利·福特地位相當(dāng)?shù)南闰?qū)，但他的管理風(fēng)格是獨裁而專制的——他做出決策時，既不與下級商討，也不看研究報告，更不研究銷售情況。甚至，他從來沒有和委員會做出過集體決策。

在杜蘭特任職期間，通用的首腦們曾經(jīng)決定在底特律尋找地皮，興建一棟辦公大樓。會議在紐約通用總部召開，會上的主流意見是在底特律市區(qū)選址。作為杜蘭特當(dāng)時的下屬，斯隆偶然介入會議，隨之向杜蘭特提出了一個不同意見：市郊的地皮會更便宜，而且這個位置對于很多住在郊區(qū)的雇員來說也更便利。杜蘭特的回答是：“下次我們?nèi)サ滋芈傻臅r候，會去你推薦的那個地方看看?！彪S后，杜蘭特便授意斯隆買下這塊地皮，連價格都沒問一下。這次搬遷的歷史意義十分明顯，因為這里最終很可能就是通用汽車的總部。而杜蘭特做出決定時，就像訂購一盒紙夾一樣隨便——根本不去分析房地產(chǎn)市場、稅金和位置的可變因素就做決定。這種做法在今天看來，是不可理喻的。杜蘭特的獨裁、隨性的管理風(fēng)格，個人操縱決策的做法，讓原本沉默寡言的斯隆十分不滿，也曾因此遭受排擠。

所以當(dāng)杜蘭特卸任后，斯隆的第一個目標(biāo)就是將“鼓勵員工及時提出異議”的做法系統(tǒng)化，并進(jìn)行推廣。他的目標(biāo)在于使通用的氣氛更加民主，以便聽取意見；而絕不是培植出一群對自己唯唯諾諾的人。

包容發(fā)動機(jī)之爭為通用獲巨大利益

杜蘭特離職后，通用當(dāng)時的董事會主席杜邦繼任公司總裁，成為時任公司執(zhí)行副總裁斯隆的頂頭上司。他曾經(jīng)讀過斯隆的《組織研究》，斯隆富有條理、行文簡明的風(fēng)格，給他留下了深刻印象。斯隆鼓勵自由地交換意見，并將這一點引入公司重組的變革計劃得到杜邦的大力支持。

在當(dāng)時的通用，查爾斯·凱特林開始實驗風(fēng)冷發(fā)動機(jī)，他希望以此替代水冷發(fā)動機(jī)，進(jìn)而使之成為汽車產(chǎn)業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)。在汽車產(chǎn)業(yè)形成發(fā)展的那些年里，有一批機(jī)械大師和科學(xué)巨匠出現(xiàn)在該產(chǎn)業(yè)的前沿，凱特林就是其中的杰出代表。

水冷發(fā)動機(jī)需要精細(xì)的水管系統(tǒng)和水箱，在理論上，風(fēng)冷發(fā)動機(jī)似乎更高效且成本較低。但在將風(fēng)冷發(fā)動機(jī)試用到公司生產(chǎn)線上的幾個月前，斯隆對此就持懷疑態(tài)度。對于注重實效的他來說，這是用一種全新的系統(tǒng)進(jìn)行賭博。他認(rèn)為，對于如此徹底而激進(jìn)的改革，公司應(yīng)當(dāng)先做嘗試，然后再逐步引用到汽車生產(chǎn)線上，而且應(yīng)該從價格最低的雪佛蘭汽車入手。但他所在的執(zhí)行委員會和一向支持斯隆的杜邦都更傾向于大刀闊斧的改革，下令停止生產(chǎn)所有水冷發(fā)動機(jī)。

將風(fēng)冷發(fā)動機(jī)裝配在新型雪佛蘭車?yán)锏臎Q策，后來被證明是一場災(zāi)難。3年后，雪佛蘭分公司召回所有配置風(fēng)冷發(fā)動機(jī)的汽車。由于斯隆堅持自己的反對意見，執(zhí)行委員會最終放棄了這項發(fā)明，并停止生產(chǎn)這種新型發(fā)動機(jī)。風(fēng)冷發(fā)動機(jī)的計劃被擱置起來，凱特林對此大為惱火。出于對工作成果化為烏有的氣憤，他向公司遞交辭呈，并請求將風(fēng)冷發(fā)動機(jī)技術(shù)帶至其他汽車生產(chǎn)商那里。

此時，斯隆已經(jīng)繼任為通用第8任總裁。接下來發(fā)生的一切，再次表現(xiàn)了他的卓著才能——他采用了一個明智的方法，盡可能地安撫那些對公司決策持不同意見但又被事實挫敗的組織成員。他十分清楚接下來的任務(wù)：“我的任務(wù)是協(xié)調(diào)凱特林先生對新想法的熱情和現(xiàn)實之間的反差?！?/p>

“現(xiàn)實”是指當(dāng)時汽車市場經(jīng)歷的一段銷售繁榮期。通用必須集中精力，以滿足市場對水冷發(fā)動機(jī)不斷增長的需求。這種發(fā)動機(jī)已經(jīng)被整個行業(yè)所認(rèn)可。距此2年后，斯隆徹底解決了這個“問題”。他邀請凱特林將代頓電子工程實驗室遷址底特律，在那里，凱特林將成為通用汽車公司研究所的主要負(fù)責(zé)人。這個新組建的研究所，比他過去的實驗室更大。在那里，凱特林可以隨心所欲地進(jìn)行關(guān)于汽車的任何實驗，而不受公司內(nèi)部任何分公司或是財務(wù)機(jī)構(gòu)的約束。斯隆還將凱特林的年薪提升到12萬美元，比斯隆的薪水還高2萬美元。

這樣優(yōu)厚的全權(quán)委托條件，任何發(fā)明家都無法拒絕，凱特林也不例外，他帶著他的團(tuán)隊遷址底特律。這次遷址使凱特林更接近通用汽車帝國。斯隆總是言出必行，使凱特林擁有進(jìn)行研究的自由。這個決策所帶來的結(jié)果是20世紀(jì)上半葉最為成功、利潤最高的兩項發(fā)明——乙基汽油和用于冰箱的氟利昂液化氣。這2項發(fā)明都誕生于凱特林的研究所，并在那里得到完善，這2項發(fā)明都為通用帶來了數(shù)以百萬美元計的利潤。

斯隆堅持實行鼓勵員工提出異議的政策，在發(fā)動機(jī)之爭中，這種做法使他能聽到各個方面的意見。依靠事實根據(jù)，斯隆在第1個據(jù)理力爭的戰(zhàn)役中獲得勝利后，他同樣包容持反對意見的一方，允許他們在會議上和報告里宣揚他們自己的立場。最終，斯隆找到了一個明智的方法，用以撫慰灰心的凱特林和他的研究團(tuán)隊——他彌補(bǔ)了公司與研究團(tuán)隊之間的裂痕，取得最后的勝利。

戰(zhàn)勝福特成為汽車大王

斯隆的戰(zhàn)略思想及其實踐大獲成功。1921年通用公司生產(chǎn)了215000輛汽車，占國內(nèi)汽車銷售量的7%。到1926年底，斯隆把生產(chǎn)量提高到120萬輛小汽車和卡車，使通用公司占國內(nèi)汽車市場的40%。

1940年，通用公司生產(chǎn)了180萬輛汽車，占當(dāng)年汽車銷售總量的50%。相比之下，福特公司銷售量1921年占全國銷售總量的56%，而1940年只占19%。不僅遠(yuǎn)遠(yuǎn)落在通用公司之后，而且還屈居1921年以后成立的克萊斯勒汽車公司之后，落到名列第三的地步。這是美國企業(yè)史上最具有戲劇色彩的大起大落。

原因正是福特和斯隆兩人之間的差別。福特是個生產(chǎn)天才，預(yù)計到汽車在美國生活中必然起到的重大作用，生產(chǎn)出第一輛為大眾設(shè)計的汽車。斯隆認(rèn)識到開創(chuàng)汽車的時代已成為歷史。

在這之前，市場擴(kuò)展十分迅速，因為許多人扔掉馬車，換用汽車。對于這樣一種市場來說，順應(yīng)從鄉(xiāng)村轉(zhuǎn)入城市這一潮流，實用性很強(qiáng)的T型汽車自然是完美無缺的。但是，到了20世紀(jì)20年代，市場上的買主大都是已經(jīng)擁有一輛汽車的人，他們期望得到的絕不僅僅是輛“福特老式汽車”。

正如《財富》雜志的一位作家所寫的那樣：“T汽車是不錯的，但它根本不能滿足人們擁有汽車的自豪感?！备Ｌ卦f，只要汽車呈黑色，顧客總會稱心如意，但購買福特車的一代人已經(jīng)過去，繼之而起的一代追求式樣新穎、氣派、舒適。 而這一切斯隆都會提供。福特的作法是對T型汽車的機(jī)械部分進(jìn)行精密的改進(jìn)；而斯隆生產(chǎn)的汽車卻是多彩多樣，線條優(yōu)雅，既有方便的取暖器，又用自動離合器代替了手柄。就是婦女駕車，也感到舒適愜意。

通用汽車公司戰(zhàn)勝福特汽車公司是美國管理史上富有寓意的重大事件之一。斯隆推翻了福特在汽車工業(yè)中的統(tǒng)治地位，和其他美國商人比起來，斯隆也許是企業(yè)精神和管理技術(shù)結(jié)合的最典型代表。

（編輯/南風(fēng)）