集團公司存在的財務(wù)風(fēng)險與預(yù)警對策

宣立偉

摘要：市場經(jīng)濟時代的集團公司財務(wù)風(fēng)險是不可避免的，如何加強財務(wù)風(fēng)險控制與預(yù)警是完善之道。本文以摩托羅拉公司的財務(wù)風(fēng)險管理為實際案例，結(jié)合財務(wù)風(fēng)險的特點，分析了目前部分集團公司財務(wù)管理過程中存在的問題，針對部分問題提出了風(fēng)險預(yù)警措施，得出了集團公司財務(wù)風(fēng)險管理的要點。

關(guān)鍵詞：集團公司;財務(wù)風(fēng)險;預(yù)警對策

中圖分類號：F275.2 文獻識別碼：A 文章編號：1001-828X（2016）027-000-02

一、前言

通常來說，集團公司中存在的財務(wù)風(fēng)險是指由于公司內(nèi)部財務(wù)結(jié)構(gòu)的不合理，或者由于決策者的融資不當(dāng)而引起公司可能喪失償還債務(wù)的能力，進而導(dǎo)致預(yù)期收益下降的一種風(fēng)險。任何一個集團公司所面臨的財務(wù)風(fēng)險既包括損失的不確定性，還包括盈利的不確定性，因此能否掌握這兩部分內(nèi)容在財務(wù)管理過程中的發(fā)展規(guī)律直接決定著一個公司的生死。既然財務(wù)在運作中有風(fēng)險存在，在公司實際運行過程中就要想辦法管理這種風(fēng)險。雖然每個集團公司所采用的財務(wù)管理方法都不盡相同，但相同的是在財務(wù)管理的每個環(huán)節(jié)都有可能存在財務(wù)的損失與收益，只有牢牢把握財務(wù)風(fēng)險管理的含義與特征，集團公司才能盡量多的為自己創(chuàng)造更多的收益，也避免更多不必要的損失。

財務(wù)風(fēng)險管理就是指運用各種方法對理財過程中所存在的財務(wù)風(fēng)險進行識別、分析、管理和控制的過程。通過對財務(wù)風(fēng)險的管理，最終能夠為集團公司創(chuàng)造出更大的價值。一般來說，財務(wù)風(fēng)險的管理具有識別風(fēng)險、度量風(fēng)險、控制風(fēng)險這三種作用，正好將財務(wù)的風(fēng)險范圍包括其中，在實際運作過程中應(yīng)該多加注意。

二、集團公司財務(wù)風(fēng)險的特點

財務(wù)風(fēng)險在不同的公司種類中有不同的表現(xiàn)形式，針對不同的風(fēng)險形式應(yīng)該進行具體的分析，掌握每種風(fēng)險的特點，這樣才能更好地應(yīng)對各種風(fēng)險帶來的問題。而在集團公司中，財務(wù)風(fēng)險主要體現(xiàn)出以下幾種特點：（一）財務(wù)風(fēng)險的發(fā)展過程緩慢，不易被人察覺。財務(wù)風(fēng)險一般在公司建立之初就存在于管理制度之中，這是任何一個管理制度都不可避免的。加上隨著公司的發(fā)展，部分暴露出來的小財務(wù)問題沒有引起決策人員足夠的重視，日積月累，當(dāng)財務(wù)問題的累積達到一個臨界點，變以極具破壞力的方式爆發(fā)出來。（二）財務(wù)風(fēng)險的存在具有客觀性、全面性。財務(wù)風(fēng)險并不是只存在于某一個部門或者某一項決策之中，它廣泛的存在于公司的各個部分，并且在發(fā)展的過程中不以人的意志為轉(zhuǎn)移，所以通過采用技術(shù)手段是無法去回避它的，只能借助技術(shù)手段來應(yīng)對各種各樣的風(fēng)險。（三）財務(wù)風(fēng)險造成的后果嚴(yán)重，破壞性強。當(dāng)財務(wù)風(fēng)險成為一個大的問題暴露出來時，伴隨它的往往是超強的破壞力，嚴(yán)重的情況下會直接導(dǎo)致集團公司破產(chǎn)，或者背上高額負(fù)債。

三、實例分析及集團公司存在財務(wù)風(fēng)險的原因

1.實例概述

眾所周知，摩托羅拉曾經(jīng)是全球數(shù)一數(shù)二的通信設(shè)備公司，但是在當(dāng)今的市面上卻很難再見到這所公司的產(chǎn)品。在十年之前，摩托羅拉公司還是業(yè)界頂尖技術(shù)的代表詞，在中國擁有著60%的市場占有率。而這樣的一所公司，卻由于財務(wù)投資等問題，在短短幾年時間里就退出了中國市場，變成一個負(fù)債累累的公司。

首先發(fā)生問題的是公司高層錯誤的投資了“銥星計劃”這一項目。這個項目早在上個世紀(jì)八十年代就由摩托羅拉公司領(lǐng)頭開始實施，但是最后的結(jié)果卻是大不如意。由于事先對于產(chǎn)品的成本估計失誤，最后造成依靠這個項目制造出來的手機價格高達3000美元，這無疑斷絕了這些手機與大眾消費者之間的聯(lián)系。其次是在營銷投資上也存在嚴(yán)重的失誤。在摩托羅拉的V3手機為其獲得超高的手機市場份額之后，公司卻停止研發(fā)的腳步，將公司的運營全部寄希望于這一款手機的售賣之上，這就造成在隨后的幾年時間里這款手機逐漸跟不上市場發(fā)展的步伐而逐漸被淘汰。最后是公司內(nèi)部福利的濫用。濫用福利對于一個市場份額逐漸下降的公司來說無疑是致命的，它會直接榨干集團公司的最后一分錢。決策人員在自身公司市場份額下降時沒有適當(dāng)降低公司員工福利，直接使得公司能夠用于自救的資產(chǎn)越來越有限，當(dāng)公司沒有能夠調(diào)動以用于自救的資產(chǎn)時，財務(wù)風(fēng)險就全面開始爆發(fā)了。最終的結(jié)果，就是集團公司失去絕大部分曾經(jīng)擁有的市場份額，公司從一流大型公司變?yōu)樾⌒凸尽?/p>

2.集團公司存在財務(wù)風(fēng)險的原因

（1）子公司與母公司之間的信息不對等

一般來說，各大公司下屬的子公司所擁有的信息量和主公司是不一致的，子公司所擁有的市場信息量往往大于母公司，但集團的主要決策部門卻是存在于母公司中。這就造成了一個矛盾，好比決定汽車走向的人卻坐在汽車后面一排，由前面的一排人告訴他路面狀況。這樣的決策方式在如今各大集團公司中依然在使用，雖然這樣能夠?qū)⒐敬蟮那斑M方向決策權(quán)牢牢抓在自己手中，但是卻有一個非常嚴(yán)重的問題，就是子公司在向母公司反應(yīng)市場情況時并不一定會將整個情況完全的反映出來。多數(shù)子公司在面臨問題時，更加傾向于自己解決，而不是將問題上報讓大家都看到自己公司糟糕的財務(wù)狀況。這在很大程度上會阻礙母公司進行正確的適合市場發(fā)展的決策，從而使公司內(nèi)部的財務(wù)風(fēng)險越來越大。

（2）公司運營中賒銷的存在

部分子公司在運營中為了擴大自身的銷量，往往會采取賒銷的形式，將產(chǎn)品先大量賒出去以占據(jù)市場份額，這樣做的后果就是逐漸增加了公司應(yīng)收的賬款數(shù)額。當(dāng)這部分應(yīng)收賬款數(shù)額越來越大時，會直接影響公司的正常運營，使得新產(chǎn)品的研發(fā)速度下降，甚至某些賬目成為壞賬，收不回來，從而為公司造成不可估計的損失。在適當(dāng)?shù)臅r候采取賒銷的方式無疑會對自身產(chǎn)品的售賣產(chǎn)生積極地作用，但是賒銷的對象與數(shù)額卻是值得好好考慮的。

（3）財務(wù)監(jiān)控出現(xiàn)漏洞

部分母公司對子公司的監(jiān)管不到位，也是造成公司財務(wù)問題爆發(fā)的重要原因之一。母公司在對子公司進行財務(wù)管理時，往往由于管理的成本過大而放棄或者放松對子公司的財務(wù)管理，這就導(dǎo)致子公司在運營的過程中財務(wù)情況一團糟，沒有一套完整的財務(wù)管理辦法。其次，部分公司在運營過程中財務(wù)風(fēng)險決策權(quán)限存在不清楚的情況。由于決策權(quán)限劃分不明確，使得部分子公司的權(quán)限超出了自身能夠掌握的權(quán)限范圍，在面臨較大的問題時，子公司的決策失誤將會直接引起整個公司的投資混亂，使得公司財務(wù)信息失真，國有資產(chǎn)大量流失。

四、集團公司對財務(wù)風(fēng)險的預(yù)警對策

既然財務(wù)風(fēng)險無法通過技術(shù)手段去避免，那就應(yīng)該建立健全的預(yù)警對策，將財務(wù)風(fēng)險的影響盡量降低。通過對上訴案例的分析，結(jié)合財務(wù)風(fēng)險的特征，可以得出以下幾點適于集團公司的財務(wù)風(fēng)險預(yù)警對策，這些對策在實際運用過程中還需要決策人員針對自設(shè)情況進行適當(dāng)?shù)母淖?，以符合自己公司發(fā)展的實際情況。

1.將現(xiàn)金流量作為財務(wù)風(fēng)險分析的要點

考慮到部分子公司在面臨財務(wù)問題時傾向于自己解決，母公司的決策人員可以將各子公司的現(xiàn)金流量作為進行財務(wù)分析時的基本數(shù)據(jù)。這樣一來，當(dāng)子公司在隱瞞了部分實際情況時，可以從現(xiàn)金流量上獲得更多的信息。采用這一指標(biāo)來進行財務(wù)風(fēng)險分析還有一個好處是可以對子公司的財務(wù)部門進行管理，杜絕財務(wù)管理上出現(xiàn)的漏洞。

子公司的現(xiàn)金流是最能直接反應(yīng)公司運營狀況的數(shù)據(jù)，通過分析這一數(shù)據(jù)，可以讓母公司的決策人員較為直觀的看到子公司的運營狀況。如果子公司存在期滿的情況，勢必會在現(xiàn)金流上留下各種蛛絲馬跡，而如果子公司的財務(wù)部門出現(xiàn)問題，也勢必會通過現(xiàn)金流較為直觀的反應(yīng)出來。所以，集團公司應(yīng)該以這一指標(biāo)為核心建立完整的財務(wù)風(fēng)險分析系統(tǒng)，使母公司對子公司的財務(wù)管理更加到位，使子公司財務(wù)部門出現(xiàn)問題的概率降低。

2.完善公司財務(wù)管理制度

集團公司最大的一個特征就是存在子公司與母公司。整個公司的運轉(zhuǎn)無疑需要子公司與母公司的高度統(tǒng)一，不僅是在決策上的統(tǒng)一，更是在財務(wù)問題上的統(tǒng)一。那么，要讓子公司的發(fā)展步伐與母公司想適應(yīng)，就應(yīng)該建立健全的財務(wù)管理制度。有了健全的管理制度，可以減少子公司對母公司在財務(wù)上的依賴，也可以將成本控制這一意識牢牢植入子公司決策人員心中，從而減少大量賒銷的發(fā)生，降低財務(wù)問題爆發(fā)的可能性。另一方面，健全的管理制度，還可以方便母公司決策人員更好地加入到對子公司的財務(wù)管理問題上來，使得整個公司在面臨財務(wù)問題時的反應(yīng)更加迅速，從而大大降低因為反應(yīng)周期過長而引起的財務(wù)問題爆發(fā)的可能性。具體來說，定期對財務(wù)管理人員進行教育工作，對子公司決策人員進行風(fēng)險決策能力的訓(xùn)練都是很好地辦法。母公司不能因為對子公司進行財務(wù)風(fēng)險管理的成本過高而放棄或者放松管理，要知道對子公司的財務(wù)風(fēng)險進行管理可以將財務(wù)問題出現(xiàn)的概率大大降低，這是保證公司健康長久發(fā)展的關(guān)鍵要素。

五、總結(jié)

財務(wù)風(fēng)險是每個公司在發(fā)展過程中所不可避免的一個問題，在集團公司中，這一問題的凸顯更盛。財務(wù)風(fēng)險不能通過技術(shù)的手段去進行規(guī)避，只能采取手段來降低問題爆發(fā)的概率，所以，集團公司要更好地發(fā)展，就應(yīng)該深刻了解財務(wù)風(fēng)險的特性及發(fā)展規(guī)律。處理財務(wù)風(fēng)險不是一天兩天就能解決的問題，它需要決策人員在公司發(fā)展的過程中不斷的對方法進行修正，并且建立多種有效的預(yù)警方法，深入研究分析數(shù)據(jù)指標(biāo)，將各種可能存在的不安定因素及早消滅。

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