家紡類電商企業(yè)競爭策略研究——以寧波樂加為例

寧波大紅鷹學(xué)院工商管理學(xué)院 葉佳威

家紡類電商企業(yè)競爭策略研究——以寧波樂加為例

寧波大紅鷹學(xué)院工商管理學(xué)院 葉佳威

大數(shù)據(jù)時代，大量家紡企業(yè)開始進軍互聯(lián)網(wǎng)，造成品牌間同質(zhì)化競爭加劇、產(chǎn)品促銷利潤降低等現(xiàn)象，寧波樂加電子商務(wù)有限公司不可避免地陷入此困境，熱銷產(chǎn)品盈利周期短，為提升企業(yè)競爭力，樂加巧妙運用VOC(客戶之聲)理念，進行自身價值定位及目標市場測評，獨創(chuàng)適合自身發(fā)展的商業(yè)模式。本文闡述了樂加以顧客需求作為拉動力，勾畫顧客心中想要的產(chǎn)品，以提升自身核心競爭力。

樂加家紡 客戶之聲(VOC) 行業(yè)啟示

隨著互聯(lián)網(wǎng)的普及，我國互聯(lián)網(wǎng)用戶數(shù)量進入爆發(fā)式增長時期，而隨著中國“互聯(lián)網(wǎng)+”戰(zhàn)略的深入實施，通過互聯(lián)網(wǎng)推動傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型升級來提升自身競爭力，已成為越來越多企業(yè)的選擇。順應(yīng)這股轉(zhuǎn)型潮流，中國各大家紡企業(yè)也紛紛開始借助互聯(lián)網(wǎng)平臺，打造“線上+線下”的家紡服務(wù)體系和交易平臺。

1　家紡行業(yè)宏觀現(xiàn)狀

1.1 家紡行業(yè)總體發(fā)展態(tài)勢

2005年以來，我國家紡行業(yè)處在不斷上升的態(tài)勢，自2010年發(fā)展勢頭雖有所下降，但總體上發(fā)展狀況還是良好的。

2011年中國的家紡行業(yè)銷售總額(包括線上電商及線下實體店銷售額)達到2055億元，同比增長23.1%；2012年中國的家紡行業(yè)銷售總額達到2264億元，同比增長14%；2013年中國的家紡行業(yè)銷售總額達到2612億元，同比增長8.1%；增速較為平穩(wěn)，但較上年降低3.7%；2014年中國的家紡行業(yè)銷售總額達到2605億元，較往年增長6%，增速則回落2.4%，銷售總額難以長期維持之前的增速，但仍然位于穩(wěn)定的區(qū)間范圍。

隨著國民經(jīng)濟的快速發(fā)展，國民人均消費支出、消費方式和消費習(xí)慣都在不斷改變，原先家紡產(chǎn)品主要依靠百貨商場、家居城、超市等實體店，但隨著互聯(lián)網(wǎng)的快速發(fā)展應(yīng)用以及實體店銷售成本的增加，家紡產(chǎn)品在傳統(tǒng)渠道的銷售增長已明顯放緩。與此同時，家紡類電商企業(yè)卻依靠互聯(lián)網(wǎng)及快遞行業(yè)的發(fā)展而迅猛發(fā)展，其網(wǎng)上銷售額與日俱增，給家紡產(chǎn)品的銷售帶來了新出路。

1.2互聯(lián)網(wǎng)家紡發(fā)展現(xiàn)狀

隨著中國“互聯(lián)網(wǎng)+”戰(zhàn)略的深入實施，用互聯(lián)網(wǎng)推動傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型升級成為越來越多企業(yè)的選擇。特別是在線下發(fā)展受阻的家紡企業(yè)，依靠其自身的品牌知名度，在線上拓展一塊地盤是比較容易的。

根據(jù)中國家用紡織品協(xié)會提供的數(shù)據(jù)顯示，2011年家紡電商收入為138億元，2012年增長102%，銷售額約280億元，2013、2014年這一數(shù)據(jù)達到了645億元、930億元。2015年1～6月，家紡線上銷售額增長50%左右。依此趨勢，如果保持全年實現(xiàn)銷售額增長40%左右的話，預(yù)計2015年家紡產(chǎn)品的電商銷售額可能會達到1300億元，其發(fā)展空間巨大。

圖1　樂加VOC理念運用圖

2　商品同質(zhì)化致樂加陷入困境

寧波樂加電子商務(wù)有限公司是寧波博洋控股集團旗下企業(yè)，擁有博洋集團原有的家紡開發(fā)設(shè)計團隊及其優(yōu)秀的電商運營團隊，以此為全球知名的家居品牌市場及零售賣場提供優(yōu)質(zhì)商品，當前擁有自主運營的品牌lehome，以及專業(yè)的家紡家居開放“樂加”平臺。

2.1樂加商品同質(zhì)化競爭困境

寧波樂加創(chuàng)始于2011年冬季，以打造成功電商家紡品牌自許，曾在2012年以羊毛被單品創(chuàng)造單季1400萬銷售奠基，來年再以駝毛被單品再創(chuàng)單檔活動銷售五萬多條產(chǎn)值1000多萬的佳績。

然而電商圈里，信息的傳播是極為迅速，火爆的銷售業(yè)績引來了一大批競爭者以及潛在競爭者對熱銷產(chǎn)品的模仿，由此致使樂加的銷售業(yè)績受到了極大的沖擊，熱銷單品銷售增長速率明顯減緩，此時，樂加的決策層才發(fā)現(xiàn)一味追求商品的銷量怕是難以可持續(xù)盈利，而公司也不愿落入抄襲、比價的競爭泥淖。

2.2同質(zhì)化困境分析

正如社會上普遍反映的論調(diào)：整個家紡行業(yè)的發(fā)展速度雖快，但其歸根究底仍然不太成熟。目前，家紡行業(yè)正處于從導(dǎo)入期向成長期過渡的階段。由于家紡品牌企業(yè)對市場的掌控力不強，渠道發(fā)展不全面，再加上消費者不成熟的消費意識，整個行業(yè)呈現(xiàn)的發(fā)展勢態(tài)雖然良好，但整體仍處于初級層面之上。據(jù)行業(yè)調(diào)查，消費者在選擇購買家紡產(chǎn)品過程中，僅有2%的消費者優(yōu)先關(guān)注所購買家紡產(chǎn)品的品牌，故消費者對于家紡品牌的認知度過低，導(dǎo)致樂加及其他家紡企業(yè)商品同質(zhì)化現(xiàn)象嚴重。

2.3困境中發(fā)現(xiàn)新出路

在公司決策層一籌莫展的時候， 《如何走出獨一無二，舍我其誰的品牌主張與設(shè)計風格?》民族風系列受到好評，從而引發(fā)了團隊重塑品牌方向的靈感。2015年，團隊因緣結(jié)識了臺灣蘇活創(chuàng)意管理顧問公司，在蘇活的顧問協(xié)助之下，充分運用VOC理論，進行自身價值定位及目標市場測評，根據(jù)顧客需求及喜好，確立了喜新戀舊的定位與風格，明確了自身核心競爭力。

3　樂加VOC理念下的競爭戰(zhàn)略分析

3.1樂加VOC的運用

VOC——Voice Of The Ccustomer(客戶之聲)這個詞，論其最初的運用，當屬新產(chǎn)品開發(fā)，恰如品質(zhì)功能開發(fā)(QFD)的核心內(nèi)容之一就是參考VOC，專注于捕捉客戶需求和要求，然后將其轉(zhuǎn)化為產(chǎn)品屬性。

在VOC理念下，樂加的信息反饋形成了一個生態(tài)圈，被打通成4個環(huán)節(jié)：設(shè)計者、測評者、中間渠道、消費者四個主體環(huán)環(huán)相扣，缺一不可。而由其衍生出的價值定位、目標市場、運營生產(chǎn)、分銷收入等又構(gòu)成了一個嶄新的商業(yè)模式的骨架和雛形。

每一次商業(yè)模式的革新勢必會給企業(yè)帶來一定時間內(nèi)的競爭優(yōu)勢。而制造型企業(yè)的成功，往往又取決于它們正確劃分消費群體、確定消費需求、并低成本迅速制造滿足該需求的新產(chǎn)品的能力。要達到上述目標，這已不僅僅是營銷問題，也不僅僅是設(shè)計或制造問題，它是包含所有這些功能的產(chǎn)品開發(fā)問題。這便是樂加一以貫之的以VOC為核心的，以傾聽客戶之聲，挖掘顧客需求為依托的創(chuàng)新商業(yè)模式。

3.2樂加價值定位策略

在互聯(lián)網(wǎng)百度搜索中，可查關(guān)于“麗媛”style的搜索有近220萬個，關(guān)于中國文化的搜索結(jié)果卻接近一億個，關(guān)于民族風的搜索結(jié)果約有5010萬個。在必應(yīng)搜索網(wǎng)站中，關(guān)于中國文化搜索結(jié)果有38,700,000條。以上的資料統(tǒng)計表明，中國元素正在不斷地被人們所關(guān)注。

因此，樂加選擇了“民族風”與時下潮流相結(jié)合這一獨特的方向作為企業(yè)產(chǎn)品的理念。樂加內(nèi)部針對如何在家紡產(chǎn)品之中融入民族特色這一問題，站在VOC的角度做了全新概念的設(shè)計流程體系。該設(shè)計流程體系基于DMADV之上，做出符合樂加理念的體系，主要有5個階段，分別是核心、測量、分析、改進、控制。

核心階段，要求設(shè)計師把握住樂加的風格，即是擷取傳統(tǒng)并賦予新意，用一點點叛逆破格出奇的風格(樂加稱之為風尚華流)。核心客戶群體為懷戀老舊文化，又追求個性的客戶。在確定了客戶的特征之后，將設(shè)計師設(shè)計的新產(chǎn)品對公司市場部員工進行開放測試階段。市場部員工由于長期從事家紡電子商務(wù)工作，對主流具備一定的把握。通過員工評選，推出的產(chǎn)品進入分析階段。

分析階段是公司信息部門人員結(jié)合設(shè)計觸發(fā)體系反饋的信息和上季度數(shù)據(jù)分析結(jié)果，對新品展開色彩搭配，整體風格、圖案配搭等多方位的分析?；緷M足分析數(shù)據(jù)后，進入改進階段，即是對細節(jié)進行商討，以增加產(chǎn)品的耐用度、舒適度，從而提升顧客的滿意度。監(jiān)控階段的工作是對產(chǎn)出品的品質(zhì)、包裝合理度、不同款式產(chǎn)品生產(chǎn)數(shù)量和推銷力度進行監(jiān)控，完成既定目標。

該流程體系主要在于將樂加的風格貫穿整個產(chǎn)品設(shè)計環(huán)節(jié)，增強VOC模式中內(nèi)部客戶的參與度，營造團結(jié)一致的公司氛圍。其中，提及的設(shè)計觸發(fā)體系是指設(shè)計師如何與國際潮流接軌，如何與個性化公司、民族文化交流，如何直接與顧客接觸的“3何”解決措施體系。

3.3樂加目標市場測評策略

樂加家紡?fù)ㄟ^商討，制定出如下測評圖來明確目標市場的測評，在提高用戶增量，網(wǎng)絡(luò)潛在客戶群的同時，還能力求精準把握最具價值、最具客戶認可度的產(chǎn)品。這便是樂加獨創(chuàng)的以VOC理念為核心的最貼合自身發(fā)展的創(chuàng)新商業(yè)模式。

圖2　樂加家紡VOC測評流程圖

如圖2所示，樂加家紡的VOC測評流程圖主要分為五個環(huán)節(jié)，即判定、測評、分析、改進及控制。

第一步，是對測評者的一個簡單判定。樂加家紡自2014年起便開始了公司的轉(zhuǎn)型升級之路。從全網(wǎng)以價格取勝的大部分家紡品牌中脫穎而出，轉(zhuǎn)而向以品牌為核心競爭力的企業(yè)發(fā)展。而這個轉(zhuǎn)型過程中，最重要的底線和原則便是對目標客戶群的把握。而測評者則是這一部分目標客戶群的擴大化。繼而，樂加企業(yè)通過VOC理論，收集來自客戶的心聲，即獲得客戶需求。再者，通過CTQ的方法，將客戶要求融合和滲透到其服務(wù)產(chǎn)品和服務(wù)的全過程中，此時便會出現(xiàn)“投產(chǎn)的可能性判斷(風險)”這一問題。

第二步為測評。而測評的過程并不是一個獨立的過程。它作為目標市場測評環(huán)節(jié)的核心，被融匯到方方面面，而第二步最重要的，便是通過測評體驗收集到大量客戶數(shù)據(jù)，并探尋到客戶群體再做出選擇傾向時的原因。

第三步為分析。分析前一步通過測評得出的數(shù)據(jù)，并形成相關(guān)調(diào)研報告，將碎片化的數(shù)字轉(zhuǎn)變?yōu)橛兄鞲?，有體系，有啟示參考價值的報告性文字。

表1　2011年～2014年樂加營業(yè)收入與營業(yè)利潤對比表 單位：萬元

第四步為改進。如果將前三步比喻成VOC測評環(huán)節(jié)大步流星向前的形成階段，那么第四步開始便是完善階段。這是一個尋找根源(Root Cause)，針對內(nèi)外客戶群(顧客提出，企業(yè)內(nèi)部員工發(fā)現(xiàn))的相關(guān)問題制定和實施改進措施的過程。在這一步的最終階段，也將出現(xiàn)“是否實現(xiàn)項目改進目標”的判斷性問題。

第五步為控制階段。在這一階段，VOC的顧客測評環(huán)節(jié)已接近尾聲，產(chǎn)品方案之于顧客需求的判斷、取舍、改善以漸進尾聲，此階段能做的，便是固化改進方法，建立一個信息反饋系統(tǒng)，將VOC測評環(huán)節(jié)所接收到的意見和建議轉(zhuǎn)化為一個完整的信息生態(tài)圈，反饋到設(shè)計者的手中，也為公司經(jīng)驗的推廣和總結(jié)奠定了基礎(chǔ)。

4　樂加競爭策略實證

營業(yè)收入及營業(yè)利潤是驗證公司實施的競爭策略是否有效的重要數(shù)據(jù)，下表即為樂加2011年到2014年的營業(yè)收入和營業(yè)利潤數(shù)據(jù)，通過數(shù)據(jù)對比，我們可以發(fā)現(xiàn)樂加2013年的營業(yè)收入增長明顯變緩，而當年即為樂加陷入產(chǎn)品同質(zhì)化困境時期，同年開始實施新的競爭策略，至2014年營業(yè)收入增長速率明顯提升，由此可以看出，樂加的經(jīng)營方針、營銷策略都是恰當?shù)?，市場競爭力、發(fā)展?jié)摿?、盈利能力都在不斷增強?/p>

5　結(jié)語

樂加創(chuàng)立自己的電子平臺，并使產(chǎn)品在淘寶、天貓、唯品會，京東等電子商務(wù)平臺上占據(jù)一定地位，得益于其以VOC聆聽顧客之聲為核心創(chuàng)立的“民族風”系列家紡產(chǎn)品。

樂加核心理念所倡導(dǎo)的是與顧客進行交流之后轉(zhuǎn)而設(shè)計生產(chǎn)產(chǎn)品，在VOC的深度交流下，樂加將這一切加入到了新的商業(yè)模式中，故樂加競爭策略之所以能成功，原因在于它能了解、研究、分析消費者的需要與欲求，通過互動、溝通等方式，將企業(yè)內(nèi)外營銷不斷進行整合，把顧客和企業(yè)雙方的利益無形地整合在一起。這才是現(xiàn)在電商所需要的模式，而不是跟隨著市場去生產(chǎn)銷售。

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F724.6

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2096-0298(2016)11(a)-004-03