內(nèi)創(chuàng)”之思

文/原勇

內(nèi)創(chuàng)”之思

文/原勇

在國內(nèi)經(jīng)濟總體發(fā)展速度放緩和市場持續(xù)低迷的情況下，越來越多的眼鏡企業(yè)面臨著業(yè)績下滑、成本居高不下、利潤進一步攤薄的嚴(yán)峻形勢，為擺脫困局、突破瓶頸，一些經(jīng)營者轉(zhuǎn)變經(jīng)營理念，采取了鼓勵員工內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的舉措，并輔以相應(yīng)的機制和政策，力圖通過企業(yè)與員工的雙贏，最終實現(xiàn)業(yè)績的增長。所謂內(nèi)部創(chuàng)業(yè)，就是由一些有創(chuàng)業(yè)意向的企業(yè)員工，在企業(yè)的支持下承擔(dān)企業(yè)內(nèi)部某些業(yè)務(wù)內(nèi)容或工作項目進行創(chuàng)業(yè)，并與企業(yè)分享成果的創(chuàng)業(yè)模式。據(jù)資深眼鏡人徐鳴介紹，在我國著名眼鏡生產(chǎn)基地的丹陽，萬新、唯尊、凱越等眼鏡企業(yè)都相繼采用內(nèi)創(chuàng)機制。以凱越集團為例，近年來，通過內(nèi)創(chuàng)機制，業(yè)務(wù)范圍已拓展到包括鏡片、鏡架、太陽鏡、隱形眼鏡等行業(yè)的各個領(lǐng)域，目前集團旗下的二級公司已達到近30家。據(jù)四川浙文眼鏡總經(jīng)理胡立國介紹，面對新的市場形勢，該公司在近兩年來新開的眼鏡店中，已普遍引入內(nèi)創(chuàng)機制，獲得了良好的市場業(yè)績。另據(jù)了解，作為陜西乃至西北地區(qū)的眼鏡龍頭企業(yè)之一，西安波濤眼鏡通過內(nèi)創(chuàng)機制的推廣，引入股份制以及合伙人制度，大大加快了企業(yè)的發(fā)展。

那么，內(nèi)創(chuàng)機制究竟存在哪些利弊？運用內(nèi)創(chuàng)機制，應(yīng)該注意哪些問題并遵循怎樣的原則呢？為此，本刊記者采訪了部分經(jīng)營者和行業(yè)人士。

“內(nèi)創(chuàng)”之利

采訪中，一些經(jīng)營者和行業(yè)人士指出，相對于傳統(tǒng)經(jīng)營理念和運作模式，內(nèi)創(chuàng)機制存在著多方面的優(yōu)越性。

之一：有利于員工隊伍的穩(wěn)定

徐鳴、湖南岳陽新?lián)P明眼鏡總經(jīng)理胡保紅指出，隨著經(jīng)濟社會的發(fā)展，普通社會大眾早已擺脫了基本生活和溫飽問題的困擾，越來越多的行業(yè)從業(yè)者轉(zhuǎn)而追求事業(yè)的發(fā)展和個人價值的體現(xiàn)。在眼鏡企業(yè)內(nèi)部，隨著企業(yè)的發(fā)展壯大和時間的推移，一些資深員工和核心骨干成員往往不再滿足一般性的加薪和職務(wù)的升遷，而是強烈渴望個人創(chuàng)業(yè)。在傳統(tǒng)的經(jīng)營理念和模式下，很難滿足員工的上述訴求，由此可能產(chǎn)生兩種情況：一是員工的積極性和進取性減退，直接導(dǎo)致工作效率下降，進而造成企業(yè)整體業(yè)績下滑；二是員工跳槽，自立門戶，成為原來企業(yè)的競爭對手。在這種情況下，經(jīng)營者唯有轉(zhuǎn)變觀念，因勢利導(dǎo)，采取內(nèi)創(chuàng)機制，通過為員工搭建能夠?qū)崿F(xiàn)自我價值的創(chuàng)業(yè)平臺，使員工由原來的“打工者”轉(zhuǎn)變?yōu)椤皠?chuàng)業(yè)者（股東）”，以事業(yè)留人，才能最大限度地穩(wěn)定資深員工和核心骨干成員，避免人才的流失。

之二：有利于員工潛能和創(chuàng)造性的發(fā)揮

胡立國、湖南湘潭精益眼鏡董事長鄭世雷認(rèn)為，眼鏡行業(yè)屬于對人的因素依賴度極高的行業(yè)，在傳統(tǒng)的運作模式下，員工僅是雇傭勞動者，與企業(yè)之間屬于短期的利益關(guān)系，缺乏長遠的利益來維系。不僅員工的穩(wěn)定性差，而且責(zé)任心和積極性也很難得到真正提高，并進一步影響到其潛能和創(chuàng)造性的發(fā)揮。眼鏡行業(yè)特別是眼鏡零售企業(yè)，屬于半醫(yī)半商的行業(yè)，顧客滿意度的高低，直接關(guān)系到企業(yè)的興衰。從企業(yè)發(fā)展的角度而言，只有充分發(fā)揮員工的潛能和創(chuàng)造性，才能不斷提升顧客的滿意度，進而提升業(yè)績的增長。而內(nèi)創(chuàng)機制，在最大限度地發(fā)揮員工潛能、提高員工創(chuàng)造性方面，具有顯而易見的優(yōu)勢。另外，在企業(yè)普遍面臨成本壓力的情況下，只有采用內(nèi)創(chuàng)機制，構(gòu)建員工與企業(yè)間的利益共同體，才能大大增強員工的自覺性和主人翁意識，從而有效降低企業(yè)經(jīng)營成本，化解經(jīng)營困局。

之三：有利于解決企業(yè)融資難題

針對當(dāng)前眼鏡企業(yè)普遍存在的融資成本高、資金困難的問題，一些經(jīng)營者和行業(yè)人士指出，目前由于國家宏觀調(diào)控和金融政策的逐步收緊，多數(shù)眼鏡企業(yè)特別是廣大中小眼鏡企業(yè)從國家正規(guī)金融機構(gòu)獲取資金支持的門檻越來越高、難度越來越大，另一方面，企業(yè)內(nèi)部員工包括社會上卻有為數(shù)可觀的閑散資金和游資無投資出路，若能引進內(nèi)創(chuàng)機制，企業(yè)員工作為創(chuàng)業(yè)者必須投入一定的資金，這對于緩解多數(shù)眼鏡企業(yè)特別是中小眼鏡企業(yè)資金短缺問題，具有顯著的作用。實踐證明，這是一種可靠的“輸血”渠道，一些企業(yè)之所以能夠在市場低迷的大環(huán)境下獲得逆勢增長，在很大程度上，就是憑借了這一優(yōu)勢。

之四：有利于提高員工創(chuàng)業(yè)成功率

重慶美陸眼鏡董事長傅冠俊分析指出，隨著社會大眾自我價值觀念的凸顯，在中央號召“大眾創(chuàng)業(yè)、萬眾創(chuàng)新”的今天，企業(yè)員工追求事業(yè)發(fā)展已成為普遍的意識，相對于完全獨立的個人自主創(chuàng)業(yè)，內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的優(yōu)越性顯而易見：首先是風(fēng)險小。在內(nèi)創(chuàng)機制下，由于企業(yè)內(nèi)部所提供的創(chuàng)業(yè)環(huán)境較為寬松，即使創(chuàng)業(yè)失敗，創(chuàng)業(yè)者仍然有退路，可繼續(xù)做公司的員工，其后果和責(zé)任較之個人創(chuàng)業(yè)小得多，從而大大減輕了他們的心理負擔(dān)。其次，由于創(chuàng)業(yè)者對于企業(yè)環(huán)境非常熟悉，在創(chuàng)業(yè)時一般不存在資源、管理等方面的困擾，可以集中精力于新市場領(lǐng)域和新項目的開發(fā)與拓展，因而成功的幾率較高。

“內(nèi)創(chuàng)”之弊

采訪中，一些經(jīng)營者和行業(yè)人士指出，凡事有利必有弊，內(nèi)部創(chuàng)業(yè)作為一種新的理念和運作機制，既具有多方面的優(yōu)勢，也不可避免存在一些弊端。

之一：目標(biāo)、理念撞擊

重慶北碚中光眼鏡銷售經(jīng)理龍偉和部分行業(yè)人士認(rèn)為，在一些發(fā)展多年的老眼鏡企業(yè)中，多數(shù)員工多年來已經(jīng)習(xí)慣于傳統(tǒng)的思維和經(jīng)營理念，比如在企業(yè)發(fā)展目標(biāo)和具體的在運作方式上都存在一定的思維定勢，在深層次的觀念尚未徹底轉(zhuǎn)變的情況下，貿(mào)然引進內(nèi)創(chuàng)機制，進入內(nèi)創(chuàng)團隊的員工與原來的員工必然產(chǎn)生理念上的撞擊，進而產(chǎn)生矛盾和沖突，作為企業(yè)老板對此若不能及時化解，必然導(dǎo)致矛盾和沖突激化，從而影響企業(yè)的整體發(fā)展。

之二：心態(tài)撞擊

有經(jīng)營者指出，內(nèi)創(chuàng)機制下，對于內(nèi)創(chuàng)團隊成員來說，在缺少相應(yīng)的壓力和相應(yīng)的激勵機制的情況下，容易產(chǎn)生一種無所謂的態(tài)度和惰性，有的可能會產(chǎn)生這樣的想法：反正背靠大樹不用愁，拿著高薪去搏一把創(chuàng)業(yè)項目的高收益，哪怕失敗了，原有的級別和待遇也不會有太大的影響。在這種心態(tài)下，所形成的狀態(tài)就是無法擰成一股繩，也沒有人愿意承擔(dān)責(zé)任并付出相應(yīng)的努力，如此一來，所謂的創(chuàng)業(yè)只能是紙上談兵。

之三：利益與體制沖突

河北唐山便民眼鏡總經(jīng)理王文江認(rèn)為，內(nèi)創(chuàng)機制說到底是一種新的利益分配機制，若操作不當(dāng)，極有可能產(chǎn)生利益的沖突，因為能夠進入內(nèi)創(chuàng)團隊的員工畢竟是極少數(shù)，而絕大多數(shù)員工是無緣其中的，一旦內(nèi)創(chuàng)項目成功，內(nèi)創(chuàng)團隊成員與原來員工在收入上就會形成很大的差距，此時若考核機制不能做到完全意義上的公平，原來的員工就會產(chǎn)生心理不平衡，導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部的利益紛爭，甚至造成團隊的不穩(wěn)定。此外，內(nèi)創(chuàng)機制下，內(nèi)創(chuàng)團隊員工作為投資人與企業(yè)的關(guān)系，也不再是原來意義上的簡單雇傭勞動關(guān)系，而是合伙人、合作者的關(guān)系，一旦與企業(yè)產(chǎn)生經(jīng)濟糾紛，就很麻煩，會給企業(yè)帶來各方面的不良影響。

“內(nèi)創(chuàng)”之道

針對內(nèi)創(chuàng)機制的利弊，如何做到趨利避害，充分發(fā)揮內(nèi)創(chuàng)機制對于推動企業(yè)發(fā)展、實現(xiàn)企業(yè)與員工的雙贏呢？部分經(jīng)營者和行業(yè)人士發(fā)表了各自的意見和建議。

之一：慎選對象

鑒于內(nèi)創(chuàng)機制對于人的依賴性，因此，內(nèi)創(chuàng)團隊的素質(zhì)和能力就成為決定性的因素之一。山東德州英翔·姜玉坤眼鏡總經(jīng)理張成河、廣西平南亨得利眼鏡總經(jīng)理程亮華認(rèn)為，作為內(nèi)創(chuàng)成員，首先，必須與企業(yè)經(jīng)營者要有相同或相近的目標(biāo)和價值觀，志同道合者為上選。古人云“道不同，不相為謀”，若目標(biāo)和價值觀不同，為人處世的方式必然大相徑庭，選擇這樣的對象合作共事，最終結(jié)果只能誤事。從目前來看，有的企業(yè)雖然采用了內(nèi)創(chuàng)機制，但帶來的不是企業(yè)的和諧發(fā)展，而是團隊成員之間無休止的猜忌和明爭暗斗，甚至為了蠅頭小利而不惜反目成仇。說穿了，就是因為缺乏相同或相似的目標(biāo)和價值觀，這樣的教訓(xùn)值得汲取。其次，內(nèi)創(chuàng)對象應(yīng)當(dāng)具備較高的綜合素質(zhì)，特別是突出的專業(yè)能力和管理才能，只有將優(yōu)秀的人才納入內(nèi)創(chuàng)團隊，才能提高創(chuàng)業(yè)的成功率。第三，在選擇對象時，應(yīng)通過一定的考評程序，并具備一定的競爭性，譬如先初選具備基本條件的對象，分別考察，從中選出最優(yōu)秀者。

之二：健全體系

有行業(yè)人士指出，作為一種新型的運作機制，內(nèi)創(chuàng)不同于傳統(tǒng)的管理和運行體系，其內(nèi)部包含多個不同的利益共同體，關(guān)系更為復(fù)雜，因此，制度建設(shè)顯得尤為關(guān)鍵：第一步，應(yīng)先簽訂協(xié)議，約定基本的權(quán)利和義務(wù)以及利益分配。第二步，建立基本管理制度；第三步，建立相應(yīng)的退出機制，做到“好聚好散”。 以眼鏡零售企業(yè)為例，對于店長或技術(shù)骨干加入內(nèi)創(chuàng)團隊，一旦中途有變或創(chuàng)業(yè)失敗，如何退出，都應(yīng)作出明確的規(guī)定。對于實行合伙人制度的企業(yè)，因為涉及到更大的投資和利益分配問題，更應(yīng)該明確約定入股和退股的各項規(guī)定并嚴(yán)格照章執(zhí)行，以避免日后產(chǎn)生經(jīng)濟糾紛。

之三：全力支持

有經(jīng)營者認(rèn)為，實行內(nèi)創(chuàng)機制，公司在實行控股的同時，對于內(nèi)創(chuàng)成員應(yīng)給予百分百的支持，譬如對于內(nèi)部創(chuàng)業(yè)者首先要在政策與資源上給予其充分支持，只要有利于企業(yè)的長遠發(fā)展，能夠帶來經(jīng)濟效益的內(nèi)部創(chuàng)業(yè)活動都應(yīng)當(dāng)允許。在這方面，國外一些企業(yè)的成功案例可資借鑒：如美國3M公司明確規(guī)定，員工可以在不必事先征得主管同意的情況下使用15%的工作時間和公司資源從事與創(chuàng)業(yè)有關(guān)的活動。對于正在實施的創(chuàng)業(yè)活動，企業(yè)管理層應(yīng)給予其充分的行動和政策自主權(quán)，并指定高層領(lǐng)導(dǎo)與其保持聯(lián)系，隨時調(diào)配企業(yè)內(nèi)部資源，幫助其排除創(chuàng)業(yè)過程中的內(nèi)部阻力。

之四：激勵至上

廣州眼鏡直通車董事長司徒尚炎認(rèn)為，對于企業(yè)員工來說實施創(chuàng)業(yè)計劃的最主要顧慮就是創(chuàng)業(yè)風(fēng)險，在風(fēng)險較大的情況下，如果企業(yè)對于創(chuàng)業(yè)者給予的薪酬太低，而一旦創(chuàng)業(yè)失敗又將面臨過重的懲罰，那么他們則寧愿選擇保守消沉，所以企業(yè)管理層在制定內(nèi)部創(chuàng)業(yè)政策時要能夠容忍創(chuàng)業(yè)者犯錯。以日本著名的松下公司為例，該公司特意規(guī)定，對于實施內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的員工，在新公司創(chuàng)建以后，可以與松下公司簽約成為合同員工，成為合同員工之后，在5年內(nèi)如果本人提出申請，仍可回到松下公司繼續(xù)上班，這就讓創(chuàng)業(yè)員工們吃下了一顆定心丸——大不了創(chuàng)業(yè)失敗再回來做普通員工就是了。與此同時， 松下公司還規(guī)定，對于內(nèi)部員工創(chuàng)建的企業(yè)，本人出資比例可以在30%以下，在以后的時間里如果公司發(fā)展順利，員工可以通過股票上市或從松下公司回購股份，而且，一旦創(chuàng)業(yè)成功，員工還可以從松下公司獲得特別獎金。員工創(chuàng)業(yè)的主要目的就是要過把“老板癮”，達到自我實現(xiàn)的個人目標(biāo)，因此，在制定創(chuàng)業(yè)員工的獎勵制度時要注重紅利分配與股份持有相結(jié)合，使員工真正有一種做“主人”的感覺，堅定其創(chuàng)業(yè)的信心和決心。?