淺談流程方法在質(zhì)量管理改進(jìn)中的應(yīng)用

張麗華，金小衛(wèi)

（中國船舶重工集團(tuán)第七二五研究所，河南洛陽 471023）

淺談流程方法在質(zhì)量管理改進(jìn)中的應(yīng)用

張麗華，金小衛(wèi)

（中國船舶重工集團(tuán)第七二五研究所，河南洛陽 471023）

文章以洛陽雙瑞金屬復(fù)合材料有限公司某復(fù)合材料產(chǎn)品在一定階段內(nèi)的管理活動(dòng)表現(xiàn)為例，介紹了流程方法在質(zhì)量管理改進(jìn)中的實(shí)際應(yīng)用，對(duì)流程梳理、再造到流程的監(jiān)督和控制的全過程進(jìn)行設(shè)計(jì)、跟蹤和數(shù)據(jù)記錄，闡述了流程梳理和再造是企業(yè)實(shí)施質(zhì)量改進(jìn)的有效途徑的觀點(diǎn)，并以實(shí)際應(yīng)用為依據(jù)，首次提出了點(diǎn)、線、面三個(gè)層次的企業(yè)流程監(jiān)控模式，通過由點(diǎn)到線再到面的全方位數(shù)據(jù)監(jiān)控方法，提高企業(yè)的質(zhì)量管控能力，為企業(yè)持續(xù)改進(jìn)提供事實(shí)依據(jù)。

流程梳理；流程再造；質(zhì)量管理改進(jìn)；流程監(jiān)控模式

0 引言

當(dāng)前社會(huì)，質(zhì)量在現(xiàn)代企業(yè)中占有越來越重要的地位，涉及到產(chǎn)品生命周期的各個(gè)環(huán)節(jié)的大質(zhì)量概念逐步深化，顧客與其他相關(guān)方的要求不斷提高。與此同時(shí)，技術(shù)進(jìn)步、市場競爭等因素也迫使企業(yè)必須把質(zhì)量管理放在企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的高度進(jìn)行考慮，持續(xù)改進(jìn)。為了強(qiáng)化質(zhì)量管理改進(jìn)的可操作性，確保企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行到位，真正實(shí)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部質(zhì)量管理體系的框架功能，企業(yè)需要結(jié)合自身特點(diǎn)建立適宜的、高績效的質(zhì)量體系運(yùn)行流程。當(dāng)面臨各種內(nèi)外部因素的波動(dòng)變化時(shí)，以業(yè)務(wù)流程為基礎(chǔ)進(jìn)行管理體系的PDCA循環(huán)改進(jìn)。

所謂流程，李·克拉耶夫斯基和拉里·里茨曼將其定義為一種或一組活動(dòng)，這些活動(dòng)利用一個(gè)或多個(gè)輸入要素，對(duì)其進(jìn)行轉(zhuǎn)換并使其增值，向顧客提供一種或多種產(chǎn)出[1]。這里的顧客包括企業(yè)外部的也包括內(nèi)部顧客。在流程中，每一工序都是上一工序的顧客，流程是連接企業(yè)各項(xiàng)業(yè)務(wù)、各個(gè)員工的紐帶，對(duì)企業(yè)整體的工作質(zhì)量和產(chǎn)品質(zhì)量有直接影響。企業(yè)任何管理目標(biāo)的達(dá)成，都離不開流程的運(yùn)行[2]，流程只要不能滿足顧客的要求，都可以被認(rèn)為是一種缺陷；相對(duì)的，企業(yè)可以通過其優(yōu)良的流程性能來實(shí)現(xiàn)顧客滿意。而本文中流程方法指的是以流程作為管理的對(duì)象，結(jié)合流程輸出的環(huán)節(jié)數(shù)據(jù)，對(duì)企業(yè)產(chǎn)品質(zhì)量實(shí)施一個(gè)動(dòng)態(tài)的管理。在具體操作中，指的是流程梳理和再造及其監(jiān)控方法。

本文擬通過對(duì)流程梳理和再造及其監(jiān)控方法的應(yīng)用闡述，說明這種方式在一段時(shí)間內(nèi)對(duì)質(zhì)量管理改進(jìn)的效果，以期為企業(yè)以后的持續(xù)改進(jìn)提供有益借鑒。

1 流程梳理

企業(yè)的每一種業(yè)務(wù)都是由一系列的流程構(gòu)成，相對(duì)于以獨(dú)立的部門為單元進(jìn)行業(yè)務(wù)分析，流程更適合作為一個(gè)梳理分析的單元。價(jià)值鏈強(qiáng)調(diào)流程與業(yè)務(wù)績效之間的聯(lián)系，是一個(gè)創(chuàng)造服務(wù)或產(chǎn)品的相互關(guān)聯(lián)的流程序列。從價(jià)值鏈的角度，流程可以分為兩大類，一類是核心業(yè)務(wù)流程，為顧客創(chuàng)造基本的價(jià)值流；一類是支持類流程，為核心業(yè)務(wù)流程提供必需的資源和輸入要素，典型的支持類流程包括：招聘/入職管理、財(cái)務(wù)、設(shè)備管理等。

期間內(nèi)，洛陽雙瑞金屬復(fù)合材料有限公司以產(chǎn)品的設(shè)計(jì)（研制）、開發(fā)、生產(chǎn)、服務(wù)質(zhì)量控制總流程為主線，以跨職能團(tuán)隊(duì)（組長從各部門抽調(diào)專業(yè)人員）為實(shí)施主體，以業(yè)務(wù)流程（見表1）為分析對(duì)象，使用SIPOC、流程圖等工具進(jìn)行初步的過程分析，并使用價(jià)值的理念對(duì)過程加以分類，識(shí)別核心業(yè)務(wù)流程，結(jié)合顧客要求，對(duì)過程的關(guān)鍵輸出變量加以確認(rèn)，形成基礎(chǔ)的關(guān)鍵績效指標(biāo)體系，以關(guān)鍵績效目標(biāo)為導(dǎo)向，進(jìn)行資源配屬，為之后的流程再造奠定基礎(chǔ)。

表1 梳理出的流程舉例

為節(jié)約資源，提高管理效率，首先，以核心業(yè)務(wù)流程作為主要的分析和改造對(duì)象。這就涉及到流程的分類識(shí)別，識(shí)別核心流程的方法較為簡單：此類流程直接涉及到對(duì)外部顧客提供的產(chǎn)品或服務(wù)，其中的每一個(gè)活動(dòng)都應(yīng)該在前面活動(dòng)的基礎(chǔ)上增加價(jià)值[3]。這類流程的實(shí)例包括：市場營銷、設(shè)計(jì)與開發(fā)、生產(chǎn)過程、銷售、交付和服務(wù)管理等。下面重點(diǎn)對(duì)生產(chǎn)過程進(jìn)行梳理分析。

如圖1所示，流程部門下達(dá)的任務(wù)是要求車間每天完成的總?cè)蝿?wù)數(shù)，技能人員根據(jù)車間工序的需要分散在不同車間，人員專業(yè)化利用率低，不利于生產(chǎn)效率最大化，車間內(nèi)部工序之間物流方向不定，物流等待時(shí)間過長，車間內(nèi)部真正用于生產(chǎn)的增值時(shí)間被擠壓，物流往返運(yùn)輸、返工、延遲、準(zhǔn)備等不增值的過程耗時(shí)較多，降低了流程提供服務(wù)和產(chǎn)品質(zhì)量的效率，比如，實(shí)現(xiàn)某金屬復(fù)合板產(chǎn)品300 m2產(chǎn)量的生產(chǎn)時(shí)間為1.5 d。對(duì)影響生產(chǎn)指令的原因進(jìn)行統(tǒng)計(jì)，得到排列圖如圖2所示。

圖1 生產(chǎn)流程初始狀況

由圖2可見，在初始流程階段，質(zhì)量和人員問題是影響生產(chǎn)指令完成的兩個(gè)主因，就此采取有針

對(duì)性的方法和措施改進(jìn)。

在質(zhì)量方面，對(duì)生產(chǎn)過程的質(zhì)量缺陷類型進(jìn)行統(tǒng)計(jì)分析，如圖3所示。

圖2 某周流程問題的分布圖

圖3 質(zhì)量缺陷類型分布的柱狀圖

在實(shí)際流程中，圖3所示缺陷類型B是由工序⑥產(chǎn)生的，設(shè)工序⑥輸出的產(chǎn)品合格率為P，則P為該過程的關(guān)鍵輸出變量，可作為關(guān)鍵績效指標(biāo)體系中的一個(gè)指標(biāo)進(jìn)行重點(diǎn)監(jiān)控，工序⑥處設(shè)置關(guān)鍵控制點(diǎn)。

對(duì)于人員問題對(duì)指令完成情況造成的影響，公司決策層計(jì)劃通過組織結(jié)構(gòu)調(diào)整和業(yè)務(wù)流程再造的方式進(jìn)行技能層人力資源的再分配。

2 基于流程的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整

基于產(chǎn)品設(shè)計(jì)（研制）、開發(fā)、生產(chǎn)、服務(wù)質(zhì)量控制總流程、在流程梳理階段確認(rèn)的核心業(yè)務(wù)流程及流程再造階段的變更，公司對(duì)組織架構(gòu)進(jìn)行了調(diào)整，如圖4所示。包括車間工序在內(nèi)，充分界定組織職責(zé)和權(quán)限，突破單純的職能部門分塊管理的模式，兼設(shè)技術(shù)委員會(huì)等多個(gè)跨職能委員會(huì)，利用技術(shù)委員會(huì)、精益管理推進(jìn)小組等跨職能團(tuán)隊(duì)的橫向作用，打破部門間溝通壁壘，縮短縱線長度，加速物流和信息流轉(zhuǎn)，搭建更有效支持流程再造和流程切換的組織結(jié)構(gòu)形式。

圖4 基于流程的組織結(jié)構(gòu)圖

在調(diào)整后的組織結(jié)構(gòu)中，跨職能團(tuán)隊(duì)的組長根據(jù)流程各個(gè)環(huán)節(jié)的需要，從各個(gè)部門選擇具有專業(yè)特長的職員作為團(tuán)隊(duì)成員，共同完成流程任務(wù)，職能部門深入理解與執(zhí)行基于流程的管理理念，以流程為工具，持續(xù)提升企業(yè)內(nèi)部橫向協(xié)作水平，提高團(tuán)隊(duì)凝聚力，強(qiáng)化組織效率和效益。

3 流程再造

業(yè)務(wù)流程再造（BPR）理論在20世紀(jì)90年代由美國管理學(xué)家Micheal Hammer博士提出[4]，提倡以滿足顧客需求為導(dǎo)向。本文的流程再造活動(dòng)即以BPR理論為基礎(chǔ)，根據(jù)梳理階段的業(yè)務(wù)流程分析，調(diào)整質(zhì)量戰(zhàn)略，整合資源，以提高關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程的成熟度水平為目的，對(duì)已經(jīng)梳理出的流程進(jìn)行優(yōu)化或者重組。

以公司生產(chǎn)流程為例，在管理策劃方面，從以生產(chǎn)管理為導(dǎo)向，轉(zhuǎn)向以市場營銷拉動(dòng)生產(chǎn)，奠定以營銷為龍頭的生產(chǎn)拉動(dòng)模式。

生產(chǎn)過程從生產(chǎn)部全權(quán)管理，以車間為單位下達(dá)每天的任務(wù)總數(shù)，到按照流程進(jìn)行指令管理，營

銷部按照市場訂單給流程部門下發(fā)生產(chǎn)通知單，流程部門按順序向各工序下發(fā)指令，協(xié)調(diào)物流方向一致性，配置專業(yè)物流人員，用物流拉動(dòng)生產(chǎn)按照節(jié)拍流動(dòng)，降低等待時(shí)間，隨之延長了增值時(shí)間。同時(shí)重組車間工序，重疊工序集約，集中同一專業(yè)的技能人員，打磨集中到成品車間，焊工集中到焊接車間，經(jīng)過標(biāo)準(zhǔn)人工時(shí)、單位工作效率的測(cè)算，進(jìn)行細(xì)化的工序人員配置，提高人力資源的合理利用率，同時(shí)梳理各工序的標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)文件，提高整體運(yùn)作效率。

圖5 改進(jìn)后流程狀況

在這個(gè)過程中，前一道工序的質(zhì)量改進(jìn)有助于下一道工序的效率提高，同時(shí)，在流程運(yùn)行過程中，要實(shí)時(shí)監(jiān)控，及時(shí)發(fā)現(xiàn)并糾正偏差，避免在所有環(huán)節(jié)完成之后再通過檢驗(yàn)員專檢的方式來清除不合格產(chǎn)品，提高生產(chǎn)效率。

這種基于流程的生產(chǎn)運(yùn)行方式，有利于進(jìn)行跨職能的協(xié)調(diào)，通過車間組織結(jié)構(gòu)調(diào)整和流程再造，公司某金屬復(fù)合材料產(chǎn)品的日均產(chǎn)出同比增加了約50%，產(chǎn)品質(zhì)量波動(dòng)穩(wěn)定。在這個(gè)過程中，通過自上而下的決策層推進(jìn)機(jī)制，以及自下而上的充分調(diào)動(dòng)全員作用，對(duì)決策層的理念層級(jí)實(shí)踐，為公司整體的管理改進(jìn)夯實(shí)基礎(chǔ)。

4 流程監(jiān)控和維護(hù)

為了維持梳理和改造后流程的長期有序的運(yùn)轉(zhuǎn)，對(duì)優(yōu)化后的流程需要進(jìn)行再建檔和持續(xù)監(jiān)測(cè)[5]。

流程監(jiān)控和維護(hù)可以分為三個(gè)層次，第一個(gè)層次是點(diǎn)，第二個(gè)層次是線，第三個(gè)層次是面。所謂點(diǎn)的層次，是對(duì)關(guān)鍵控制點(diǎn)進(jìn)行實(shí)時(shí)的專項(xiàng)質(zhì)量監(jiān)控；所謂線的層次，是對(duì)某關(guān)鍵控制點(diǎn)的長期質(zhì)量走勢(shì)監(jiān)控；而所謂面的層次，是從某核心業(yè)務(wù)流程各個(gè)環(huán)節(jié)5M1E的全方位角度監(jiān)控流程的整體運(yùn)行情況。

4.1 點(diǎn)的層次

在流程梳理階段，已經(jīng)確認(rèn)出流程關(guān)鍵的質(zhì)量輸出指標(biāo)。

仍然以生產(chǎn)流程為例，在此選取工序⑥輸出的某產(chǎn)品合格率指標(biāo)P進(jìn)行關(guān)于點(diǎn)的監(jiān)控說明。

在短期某連續(xù)時(shí)間段內(nèi)對(duì)某產(chǎn)品的單個(gè)合格率指標(biāo)進(jìn)行監(jiān)控，取25個(gè)子組，每個(gè)子組大小為5，計(jì)算各子組的平均值、總評(píng)均值、子組方差、平均方差、上下控制限及中心線等參數(shù)。計(jì)算公式如下：

其中，n為子組大??；m為子組數(shù)量；xij為某合格率指標(biāo)一系列的觀測(cè)值；為第i個(gè)子組的樣本均值；為樣本總平均值；si為第i個(gè)子組的樣本方差；為樣本總方差。

在這里n=5，m=25，根據(jù)計(jì)算的參數(shù)以95%的置信區(qū)間繪制控制圖，如圖6所示。監(jiān)控實(shí)時(shí)狀況進(jìn)行判異和預(yù)測(cè)，及時(shí)采取糾偏和改進(jìn)措施，確保過程能力穩(wěn)定可靠。

圖6 某產(chǎn)品復(fù)合率指標(biāo)P的Xbar-S控制圖

4.2 線的層次

2012年～2013年期間對(duì)某產(chǎn)品在38個(gè)周的復(fù)

合率指標(biāo)P進(jìn)行了統(tǒng)計(jì)，統(tǒng)計(jì)結(jié)果顯示：在該時(shí)間段內(nèi)產(chǎn)品合格率的周數(shù)據(jù)曲線，經(jīng)歷前期調(diào)研和策劃，建立質(zhì)量管控體系后，該質(zhì)量指標(biāo)逐步趨于穩(wěn)定，呈經(jīng)典的朱蘭三部曲模式。在質(zhì)量策劃、質(zhì)量控制和質(zhì)量改進(jìn)之后，未復(fù)合率降低，從而帶來不良質(zhì)量成本的降低。如圖7所示，在實(shí)施質(zhì)量改進(jìn)后，質(zhì)量控制新區(qū)比較原區(qū)，該產(chǎn)品復(fù)合率P由在99.6%上下波動(dòng)，改進(jìn)為99.9%上下波動(dòng)，均值約提高約0.3個(gè)百分點(diǎn)，且過程方差減小，產(chǎn)品質(zhì)量穩(wěn)定性提高，這就帶來了過程性能指數(shù)的提高和質(zhì)量成本的降低，僅可見質(zhì)量成本節(jié)約106萬元。

圖7 某產(chǎn)品復(fù)合率指標(biāo)P走勢(shì)圖

4.3 面的層次

從5M1E的全方位角度監(jiān)控生產(chǎn)流程的整體運(yùn)行情況，持續(xù)進(jìn)行生產(chǎn)指令完成率的影響因素的統(tǒng)計(jì)，如圖8所示為在某周對(duì)影響某產(chǎn)品生產(chǎn)效率的原因的統(tǒng)計(jì)，通過每個(gè)不同時(shí)間段的要因分析，確定有針對(duì)性的改進(jìn)方案，隨著時(shí)間的推進(jìn)不斷循環(huán)，問題的頻數(shù)降低的同時(shí)，原因的排序也發(fā)生變化，著力解決了首要原因，那么次要原因就成為下一個(gè)要首先解決的問題，當(dāng)然這其中也要分析原因間的聯(lián)系，以減低不孤立問題發(fā)生的頻次。

在圖8中，與圖2流程梳理的初期相比，在統(tǒng)計(jì)階段的影響因素中，質(zhì)量和人員已經(jīng)不再是影響指令完成的最主要因素，下一個(gè)過程中需首要改進(jìn)的是設(shè)備正常運(yùn)行狀況，如此循環(huán)改進(jìn)，生產(chǎn)過程的整體性能不斷優(yōu)化，也有效地提高了資源的投資回報(bào)率。與此同時(shí)，通過長期的統(tǒng)計(jì)分析發(fā)現(xiàn)，設(shè)計(jì)質(zhì)量對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量有很大影響。反過來，質(zhì)量也可以促進(jìn)技術(shù)和工藝創(chuàng)新，有效降低不良質(zhì)量成本。

圖8 改進(jìn)后某周流程問題影響因素的分布圖

5 結(jié)論

流程梳理和再造是企業(yè)實(shí)施質(zhì)量改進(jìn)的有效途徑，其在持續(xù)質(zhì)量改進(jìn)中的應(yīng)用中被證明是簡單有效的，結(jié)合點(diǎn)、線、面三個(gè)層次的流程監(jiān)控模式，有助于將企業(yè)視線聚焦于關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程及系列關(guān)鍵點(diǎn)的改進(jìn)，提高產(chǎn)品質(zhì)量和工作效率，為企業(yè)獲得更高的投資回報(bào)率。與此同時(shí)，在質(zhì)量改進(jìn)過程中發(fā)揮基于流程的跨職能組織的作用，提高產(chǎn)品質(zhì)量的同時(shí)提高工作質(zhì)量，有助于企業(yè)管理水平的整體提升。

[1]李·克拉耶夫斯基, 拉里·里茨曼.運(yùn)營管理[M].北京:人民郵電出版社, 2012.

[2]陳志霞.基于流程的企業(yè)管理方法探究[D].廣州: 中山大學(xué), 2009.

[3]馬林, 何楨.六西格瑪管理[M].北京: 中國人民大學(xué)出版社, 2007.

[4]Hammer M., Champy J.Reengineering the Corporation: A Manifesto for Business Revolution[M].New York: Harper Paperbacks, 2004.

[5]馬文·M·沃澤爾.什么是業(yè)務(wù)流程管理[M].北京: 電子工業(yè)出版社, 2014.

Discussion of Application of Process Approach in Quality Management Improvement

Zhang Li-hua, Jin Xiao-wei

(Luoyang Ship Material Research Institute, Henan Luoyang 471023, China)

The paper takes a kind of product of metal cladding materials which produced by Luo Yang Sunrui Metal Cladding Materials Co., Ltd.as an example to present the practical application of process approach in quality management improvement.The design, track and record work is done on the overall process which about process analysis, re-engineering and monitoring.It expresses an opinion that process analysis and re-engineering is an effective way to improve the business quality management.A new business process monitoring mode is proposed that contains three levels of point, line and plane, which based on practical applications.Through the omni-directional data monitoring method of point-line-plane, the enterprise quality management and control ability is raised.It offers fact foundation for the continuous improvement of enterprise.

process analysis; process re-engineering; quality management improvement; process monitoring mode

F273.2

A

10.14141/j.31-1981.2016.06.012

張麗華（1984—），女，本科，研究方向：企業(yè)管理。