謙卑型領(lǐng)導(dǎo)對組織創(chuàng)新模式的影響研究

韓奉璋，雷星暉，單志汶

●管理視野

謙卑型領(lǐng)導(dǎo)對組織創(chuàng)新模式的影響研究

韓奉璋，雷星暉，單志汶

（同濟大學(xué)經(jīng)濟與管理學(xué)院，上海 200092）

文章檢驗了謙卑型領(lǐng)導(dǎo)對組織創(chuàng)新模式的影響，并探討了戰(zhàn)略導(dǎo)向在其中所起到的作用。運用287家制造企業(yè)的問卷調(diào)查數(shù)據(jù)進行實證分析，結(jié)果表明：謙卑型領(lǐng)導(dǎo)對漸進性創(chuàng)新具有顯著正向影響，而對突破性創(chuàng)新沒有顯著影響；謙卑型領(lǐng)導(dǎo)對市場導(dǎo)向和技術(shù)導(dǎo)向都具有顯著正向影響；市場導(dǎo)向?qū)u進性創(chuàng)新具有顯著正向影響，而對突破性創(chuàng)新沒有顯著影響；技術(shù)導(dǎo)向?qū)u進性創(chuàng)新和突破性創(chuàng)新都具有顯著正向影響。研究結(jié)論豐富了謙卑型領(lǐng)導(dǎo)理論。

謙卑型領(lǐng)導(dǎo)；市場導(dǎo)向；技術(shù)導(dǎo)向；漸進性創(chuàng)新；突破性創(chuàng)新

一、引言

在經(jīng)濟全球化背景下，創(chuàng)新已成為當(dāng)今企業(yè)建立和維持競爭力的重要途徑［1］。按照創(chuàng)新幅度的不同，一般可將創(chuàng)新劃分為漸進性創(chuàng)新和突破性創(chuàng)新［2］。漸進性創(chuàng)新是沿著某一技術(shù)軌跡對現(xiàn)有技術(shù)進行改進以增強現(xiàn)有產(chǎn)品性能的創(chuàng)新，它以滿足現(xiàn)有的客戶群體為目標(biāo)使得企業(yè)已有的優(yōu)勢得到維持和強化［2］；突破性創(chuàng)新是建立在一套新的技術(shù)體系上使產(chǎn)品具有前所未有的性能的創(chuàng)新，它以吸引新的客戶或為原有客戶帶來全新的體驗為目標(biāo)，對企業(yè)現(xiàn)有的競爭力具有破壞作用［3］。兩類創(chuàng)新模式都被認為對組織的發(fā)展具有重要的作用［2］。然而，兩類創(chuàng)新模式對企業(yè)績效的影響是不同的，一個注重短期穩(wěn)定，另一個則關(guān)注長遠發(fā)展。由于兩類創(chuàng)新模式性質(zhì)上存在一定的沖突，因而在同一組織內(nèi)同時開展這兩類創(chuàng)新模式是較為困難的［4］。因此，組織往往需要在這兩種創(chuàng)新模式間做出權(quán)衡。

學(xué)者們從不同角度探討了兩類創(chuàng)新模式的影響因素，而領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格則被認為是最為重要的影響因素之一［5］。高階梯隊理論（Upper echelon theory）指出組織的戰(zhàn)略決策及績效表現(xiàn)會受到組織中最具影響力個體的認知風(fēng)格的影響［6］，幾乎每一位決策者都會將自身的認知風(fēng)格帶入到管理決策中［7］。領(lǐng)導(dǎo)認知風(fēng)格的差異會使組織對戰(zhàn)略行動的選擇產(chǎn)生巨大差別。陳建勛等人（2008）研究了變革型/交易型領(lǐng)導(dǎo)與突破性/漸進性創(chuàng)新之間的關(guān)系，認為變革型領(lǐng)導(dǎo)有利于突破性創(chuàng)新，而交易型領(lǐng)導(dǎo)有利于漸進性創(chuàng)新［8］；劉新民等人（2006）的研究表明，偏好財富型企業(yè)家傾向于選擇漸進性創(chuàng)新，而偏好事業(yè)型企業(yè)家則更傾向于突破性創(chuàng)新［9］；Matthias和Faems（2015）的研究則指出，分析型的領(lǐng)導(dǎo)更加注重漸進性創(chuàng)新，而直覺型的領(lǐng)導(dǎo)更加傾向于突破性創(chuàng)新［6］。謙卑作為一種元品德，被認為具有調(diào)和其他品德的作用［10］。謙卑型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格作為一種新興的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，與上述諸多領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格具有共通之處，但又有其獨特內(nèi)涵，其對組織創(chuàng)新模式究竟有何影響，目前尚不明晰。

戰(zhàn)略導(dǎo)向是一種能夠影響組織整個決策框架制定的潛在哲學(xué)體系，它決定了組織行動的類型和范圍［11］。而領(lǐng)導(dǎo)作為戰(zhàn)略的決策者，對戰(zhàn)略導(dǎo)向的塑造起著至關(guān)重要的作用［9］。本文試圖通過將戰(zhàn)略導(dǎo)向劃分為市場導(dǎo)向和技術(shù)導(dǎo)向來解釋戰(zhàn)略導(dǎo)向在謙卑型領(lǐng)導(dǎo)與創(chuàng)新模式關(guān)系的內(nèi)在機制。市場導(dǎo)向和技術(shù)導(dǎo)向代表了兩類不同的組織運營方式，對組織創(chuàng)新具有不同的影響。市場導(dǎo)向偏向于外在驅(qū)動，而技術(shù)導(dǎo)向更偏向于內(nèi)在驅(qū)動。本研究將兩者結(jié)合起來，有助于更為全面地解釋戰(zhàn)略導(dǎo)向在謙卑型領(lǐng)導(dǎo)與創(chuàng)新模式之間的內(nèi)在機理。基于以上討論，本研究提出如圖1所示的研究模型。

圖1 研究模型

二、研究理論與假設(shè)

（一）謙卑型領(lǐng)導(dǎo)與組織創(chuàng)新模式

認知風(fēng)格是認知心理學(xué)中的一個重要概念，它被定義為個體組織和處理信息和經(jīng)歷方式的偏好［6］。實際上所有的領(lǐng)導(dǎo)都會發(fā)展出自身的認知風(fēng)格［12］。由于認知風(fēng)格的不同，領(lǐng)導(dǎo)對于穩(wěn)定、控制、激情、風(fēng)險承擔(dān)等方面偏好的不盡相同，進而會直接影響其對漸進性創(chuàng)新和突破性創(chuàng)新模式的權(quán)衡［13］。謙卑（Humility）來源于拉丁文humus和humi，意思分別是泥土和在地面上［14］，表明謙卑者能夠腳踏實地，以一種自下而上的方式來審視自我和他人。在與道德律、自然的規(guī)律及力量、對他人的責(zé)任和社會集體相比時，謙卑者認為自己是無足重輕的［15］。Myers（2000）認為謙卑起始于自我反省，經(jīng)歷自我肯定，并最終使自身達到“無我”的狀態(tài)［16］。Ou等人在前人的基礎(chǔ)上，從行為和認知兩個角度出發(fā)，將謙卑型領(lǐng)導(dǎo)劃分為六個維度：①自我察覺；②開門納言；③欣賞他人；④低度自我中心；⑤對自我超越的追逐；⑥超然的自我概念［15］。

理性是謙卑型領(lǐng)導(dǎo)的一個重要特征，而理性通常則意味著風(fēng)險厭惡。突破性創(chuàng)新較之于漸進性創(chuàng)新而言，在技術(shù)和市場等各個方面更高的不確定性［8-9］。與自戀型領(lǐng)導(dǎo)不同，謙卑型領(lǐng)導(dǎo)較為排斥“非生即死（all-or-nothing）”的策略［17］。對于某一決策，謙卑型領(lǐng)導(dǎo)只求能夠滿足當(dāng)先需要，而并不奢望找到一勞永逸的辦法［18］。Owens和Hekman（2012）認為，謙卑型領(lǐng)導(dǎo)更傾向于微小且連續(xù)的調(diào)整，而非大幅且離散的變革［18］。此外，在創(chuàng)新的具體實現(xiàn)上，謙卑型領(lǐng)導(dǎo)更加信奉“站在巨人的肩膀上”，而不是完全重新開始［18］。

謙卑型領(lǐng)導(dǎo)重視規(guī)則，尊重規(guī)律，追求效率［15］，因而謙卑型領(lǐng)導(dǎo)往往追求組織系統(tǒng)的正規(guī)化。正規(guī)化有利于產(chǎn)品按照原有路徑進行更新?lián)Q代，通過程序和產(chǎn)量上漸進性的提升來降低不確定性［19］。然而，正規(guī)化程序為組織“戴上了限制新穎構(gòu)想的眼罩”［20］。正式化程序為組織活動制定了一個參考框架，降低了個體脫離結(jié)構(gòu)化行為的可能性，限制了組織的探索性嘗試，從而不利于突破性創(chuàng)新［7］。

謙卑型領(lǐng)導(dǎo)開懷納諫，在進行決策時，會廣泛征求他人意見［13,21-22］。然而，綜合多方意見以及多方利益后所做出的決策通常是穩(wěn)健的［23］。對于突破性創(chuàng)新而言，由于其涉及的層次較深，對既得利益者的損傷更大，因而往往會遭遇更大的阻力［24］。因此，有學(xué)者認為對突破性創(chuàng)新戰(zhàn)略的貫徹有必要采取自上而下的集權(quán)方式［24］。

基于以上討論，本文提出假設(shè)1和假設(shè)2a。

H1：謙卑型領(lǐng)導(dǎo)與漸進性創(chuàng)新呈正相關(guān)關(guān)系；

H2a：謙卑型領(lǐng)導(dǎo)與突破性創(chuàng)新呈負相關(guān)關(guān)系。

謙卑型領(lǐng)導(dǎo)厭惡風(fēng)險，但這并不意味著謙卑型領(lǐng)導(dǎo)逃避風(fēng)險。相反，謙卑型領(lǐng)導(dǎo)認為不確定才是常態(tài)［18］。謙卑型領(lǐng)導(dǎo)傾向于進行微小且連續(xù)的調(diào)整［18］，微小是為了降低變革的風(fēng)險，而連續(xù)則是為了能夠迅速適應(yīng)外部環(huán)境的變化。對于突破性創(chuàng)新項目的管理，不存在標(biāo)準化的范式［20］，而應(yīng)該采取一種不斷調(diào)整的辦法。對原有計劃的每一次反復(fù)，都極大地降低了不確定性。因此，謙卑型領(lǐng)導(dǎo)的理性并不意味著對高風(fēng)險突破性創(chuàng)新項目的杜絕，而是通過不斷的微調(diào)，嚴格控制風(fēng)險來實現(xiàn)突破性創(chuàng)新項目的成功。

謙卑型領(lǐng)導(dǎo)一方面注重正規(guī)化的組織程序，但另一方面卻也有利于提升組織彈性。謙卑型領(lǐng)導(dǎo)使得不確定性在組織內(nèi)部合法化，所以在謙卑型領(lǐng)導(dǎo)針對外部環(huán)境對組織工作方式進行調(diào)整時，下屬們更能理解和接受這種調(diào)整。具體而言，當(dāng)謙卑型領(lǐng)導(dǎo)察覺需要采用“自上而下”來替代原有的“自下而上”的組織方式時，過渡過程能夠較為平滑［18］。而這種較高水平的組織彈性可以更好地適應(yīng)外部環(huán)境的變化，既能激勵組織內(nèi)部突破性創(chuàng)新想法的產(chǎn)生，又能保證突破性創(chuàng)新想法在組織內(nèi)部的貫徹實施。

領(lǐng)導(dǎo)的謙卑可以防止他們在使用自上而下的領(lǐng)導(dǎo)方式時過于強硬，然而同時，在必要的時候，謙卑同樣可以使領(lǐng)導(dǎo)變得堅韌［18］。謙卑并不意味著領(lǐng)導(dǎo)在做重大決策時存在困難，而是令他們在做決策時更加慎重［18］。在面對突破性創(chuàng)新的建議時，只要謙卑型領(lǐng)導(dǎo)在權(quán)衡利弊后覺得可以去做，仍然有可能會采取強硬的方式執(zhí)行下去。

基于以上討論，本文提出假設(shè)2b。

H2b：謙卑型領(lǐng)導(dǎo)與突破性創(chuàng)新呈正相關(guān)關(guān)系。

（二）謙卑型領(lǐng)導(dǎo)與戰(zhàn)略導(dǎo)向

戰(zhàn)略營銷學(xué)派的學(xué)者們通常將戰(zhàn)略導(dǎo)向分為市場導(dǎo)向、技術(shù)導(dǎo)向、創(chuàng)業(yè)導(dǎo)向、生產(chǎn)導(dǎo)向和銷售導(dǎo)向等多種類型。其中，市場和技術(shù)作為推動組織發(fā)展的最為重要的兩個因素，市場導(dǎo)向和技術(shù)導(dǎo)向一直都是學(xué)者們關(guān)注的熱點［25］。對于市場導(dǎo)向的含義，Narver和Slater（1990）等人從組織文化視角提出了市場導(dǎo)向的五個相關(guān)概念：

（1）顧客導(dǎo)向：組織充分了解顧客需求；

（2）競爭者導(dǎo)向：組織了解競爭對手的優(yōu)劣勢；

（3）職能部門間協(xié)調(diào)：協(xié)調(diào)使用組織的資源以創(chuàng)造顧客價值；

（4）長期目標(biāo)：組織從長期角度看待投資的回收和企業(yè)的經(jīng)營；

（5）利潤導(dǎo)向：組織能自行負擔(dān)費用、持續(xù)營運或重視成長與利潤［26］。Kohli和Jaworski（1990）則從行為過程對市場導(dǎo)向進行了界定，他們將市場導(dǎo)向定義為市場信息的獲取、市場信息在組織內(nèi)部傳播、市場信息在組織內(nèi)部的整合和利用的一系列活動過程［27-28］。Gatignon和Xuereb（1997）將技術(shù)導(dǎo)向定義為組織在新產(chǎn)品開發(fā)過程中獲取和使用新技術(shù)的能力和意愿。他們認為組織的技術(shù)導(dǎo)向應(yīng)該包括以下三個方面：在新產(chǎn)品開發(fā)中運用高端技術(shù)、高速整合新技術(shù)、積極開發(fā)新技術(shù)產(chǎn)生新想法［29］。

市場導(dǎo)向更多地體現(xiàn)出適應(yīng)性的特點［25,30］，強調(diào)對現(xiàn)有資源的開發(fā)和利用，偏重對市場的回應(yīng)，注重計劃型創(chuàng)新氛圍的塑造，經(jīng)常會通過維持現(xiàn)狀來規(guī)避風(fēng)險，關(guān)注短期收益的穩(wěn)定［25］，以市場引領(lǐng)技術(shù)［31］。技術(shù)導(dǎo)向則更多具備探索性的特點，強調(diào)對新知識和新領(lǐng)域的探索，偏重對新市場的開發(fā)，注重創(chuàng)造型創(chuàng)新氛圍的塑造，勇于承擔(dān)風(fēng)險，關(guān)注組織的長期發(fā)展［25］，通過技術(shù)來驅(qū)動市場［31］。

1.謙卑型領(lǐng)導(dǎo)與市場導(dǎo)向

領(lǐng)導(dǎo)作為組織的戰(zhàn)略決策者，對組織市場導(dǎo)向文化的建立以及市場導(dǎo)向活動的實施起著至關(guān)重要的作用［28］。謙卑型領(lǐng)導(dǎo)有利于組織市場導(dǎo)向的建立。

（1）謙卑型領(lǐng)導(dǎo)對外部環(huán)境的變化具有高度敏感性，強調(diào)持續(xù)地捕捉外部環(huán)境變動的信息，據(jù)此做出快速調(diào)整［18］，而市場環(huán)境則是外部環(huán)境最為重要的組成部分。謙卑型領(lǐng)導(dǎo)通過不斷地表達對顧客和競爭者等方面信息的重視，可以激勵組織成員加大對市場信息的搜集力度，并協(xié)調(diào)一致應(yīng)對這些信息［28,32］。

（2）已有研究表明集權(quán)化對市場導(dǎo)向具有不利影響［28］。集權(quán)化使得員工的行為受到了制約，使其很難針對市場變動做出及時的反饋［32］。謙卑型領(lǐng)導(dǎo)樂于授權(quán)下屬，給予下屬充分的自由度［18,33］，因而有利于提升組織市場導(dǎo)向的程度。

（3）謙卑型領(lǐng)導(dǎo)能夠建立一種包容、和諧以及互相信任的組織氛圍［21-22］，這種氛圍能夠促進組織成員間信息和知識的共享，從而有利于市場導(dǎo)向水平的提升［28］。

基于以上討論，本文提出假設(shè)3。

H3：謙卑型領(lǐng)導(dǎo)與市場導(dǎo)向呈正相關(guān)關(guān)系。

2.謙卑型領(lǐng)導(dǎo)與技術(shù)導(dǎo)向

謙卑型領(lǐng)導(dǎo)同樣有利于技術(shù)導(dǎo)向的提升。①謙卑型領(lǐng)導(dǎo)渴望實現(xiàn)自我超越［15］，他們承認并欣賞知識［18］，對新發(fā)現(xiàn)、新思想、新技術(shù)始終保持開放的態(tài)度［13］。②新知識的產(chǎn)生和應(yīng)用總是伴隨著一定的風(fēng)險，謙卑型領(lǐng)導(dǎo)鼓勵下屬提出大膽的想法，并通過不斷試錯的辦法對新想法進行檢驗，并從中獲取經(jīng)驗［13,18,21］。③此外，謙卑型領(lǐng)導(dǎo)促使組織成員形成共同的愿意，促使新知識在組織內(nèi)部快速擴散和分享，并積極通過促進跨部門合作，完成對新知識的整合利用。

基于以上討論，本文提出假設(shè)4。

H4：謙卑型領(lǐng)導(dǎo)與技術(shù)導(dǎo)向呈正相關(guān)關(guān)系。

（三）戰(zhàn)略導(dǎo)向與組織創(chuàng)新模式

1.市場導(dǎo)向與組織創(chuàng)新模式

市場導(dǎo)向是一種理性的戰(zhàn)略模式，它強調(diào)組織戰(zhàn)略制定對客觀基礎(chǔ)的依賴［11］，因而市場導(dǎo)向型組織十分注重規(guī)避風(fēng)險，他們希望通過充分了解顧客和競爭對手的信息來降低不確定性［11］。然而，市場導(dǎo)向偏重對市場的適應(yīng)而非引導(dǎo)［25］。同時，顧客需求的改變往往是漸進式的，顧客很多時候并不清楚自身的潛在需求，他們的需求往往是基于對現(xiàn)有產(chǎn)品的了解。對于全新的產(chǎn)品，顧客并一定會欣然接受。因而，市場導(dǎo)向容易導(dǎo)致組織的解決方案局限在既定的框架范圍之內(nèi)［28］。有人甚至建議，在產(chǎn)品的最初的開發(fā)階段應(yīng)忽視對顧客的關(guān)注；在組織學(xué)習(xí)上，市場導(dǎo)向型的組織更傾向適應(yīng)性學(xué)習(xí)而非創(chuàng)造性學(xué)習(xí)［27,34］，過度的市場導(dǎo)向甚至?xí)菇M織產(chǎn)生學(xué)習(xí)惰性，對新知識和新技術(shù)產(chǎn)生排斥性；此外，有研究表明市場導(dǎo)向型的組織會通過財務(wù)控制對創(chuàng)新活動進行管理［11］。財務(wù)控制關(guān)注組織的短期財務(wù)收益，使用客觀的財務(wù)指標(biāo)對業(yè)務(wù)管理人員進行考評［9］。相對于漸進性創(chuàng)新，突破性創(chuàng)新的收益需要在較長的時間段內(nèi)才能體現(xiàn)出來，并且風(fēng)險較高，因而財務(wù)控制使得領(lǐng)導(dǎo)更加傾向于漸進性創(chuàng)新而非突破性創(chuàng)新。

基于以上討論，本文提出假設(shè)5和假設(shè)6。

H5：市場導(dǎo)向與漸進性創(chuàng)新呈正相關(guān)關(guān)系；

H6：市場導(dǎo)向與突破性創(chuàng)新呈負相關(guān)關(guān)系。

2.技術(shù)導(dǎo)向與組織創(chuàng)新模式

技術(shù)導(dǎo)向強調(diào)超前、開拓、變革和卓越，本文認為技術(shù)導(dǎo)向?qū)深悇?chuàng)新模式都具有積極作用。理由如下：①技術(shù)導(dǎo)向型組織關(guān)注技術(shù)的發(fā)展的趨勢［35］、重視對新領(lǐng)域新知識的探索［25］、致力新興技術(shù)的獲取［29］。同時，技術(shù)導(dǎo)向型組織鼓勵將最新的技術(shù)或工藝應(yīng)用在產(chǎn)品開發(fā)過程中［29］。②技術(shù)導(dǎo)向型組織往往具有強大的技術(shù)背景［29］，在知識的存量和多樣性上具有領(lǐng)先優(yōu)勢。技術(shù)導(dǎo)向型組織對技術(shù)掌握的熟練度和靈活度較高［36］，針對顧客需求的變動能夠快速建立新的解決方案［29］。此外，技術(shù)導(dǎo)向型組織因其不斷致力于擴充已有技術(shù)基礎(chǔ)，因而常常具備多樣化的技術(shù)，技術(shù)多樣性意味著組織擁有更多不同領(lǐng)域的知識和技能，這就大大增強了技術(shù)間進行組合的可能性，而技術(shù)的組合是創(chuàng)新最為重要的模式之一。③不同于市場導(dǎo)向，技術(shù)導(dǎo)向倡導(dǎo)的是“技術(shù)驅(qū)動市場”的價值理念［29,31］。技術(shù)導(dǎo)向型組織認為技術(shù)才是組織的“脊梁”［37］，因而他們更加推崇技術(shù)的自然演進，避免了技術(shù)的發(fā)展和應(yīng)用受到其他因素的桎梏。技術(shù)導(dǎo)向型組織激勵員工對現(xiàn)狀進行思考和質(zhì)疑、容忍并激勵員工提出創(chuàng)造性的瘋狂想法、并為員工對創(chuàng)新想法進行實踐檢驗提供足夠支撐［25］。

基于以上討論，本文提出假設(shè)7和假設(shè)8。

H7：技術(shù)導(dǎo)向與漸進性創(chuàng)新呈正相關(guān)關(guān)系；

H8：技術(shù)導(dǎo)向與突破性創(chuàng)新呈正相關(guān)關(guān)系。

三、研究方法

（一）樣本選擇

本研究對江蘇、上海、浙江、廣東4個省市內(nèi)的多家企業(yè)進行了大規(guī)模問卷調(diào)研。這些地區(qū)的產(chǎn)業(yè)化、市場化以及全球化程度相對較高，因而組織創(chuàng)新也更為頻繁。調(diào)查的行業(yè)范圍聚焦于制造行業(yè)（主要包括電子、機械、化工、生物、制藥、新能源、家具等），并且要求目標(biāo)企業(yè)至少成立在一年以上。按照此條件，本研究通過朋友介紹以及企業(yè)黃頁隨機抽取來確定樣本企業(yè)。正式的問卷調(diào)查時間為2014年11月至2015年6月。首先通過電話溝通介紹此次研究目的從而確認對方是否接受調(diào)研。然后對于接受調(diào)研的企業(yè)，通過實地調(diào)研或以網(wǎng)絡(luò)調(diào)研的方式收集數(shù)據(jù)。調(diào)查對象為企業(yè)中與CEO接觸較為頻繁的高層管理人員（研發(fā)經(jīng)理、項目經(jīng)理）。

此次共發(fā)放問卷500份，回收326份，其中有效問卷287份，有效回收率為57.4%。其中，小型企業(yè)占40.418%、中型企業(yè)占36.237%、大型企業(yè)占23.345%；企業(yè)年齡1～5年占13.589%，6～10年占27.178%，11～20年占32.404%、21～50年占14.286%，51年以上占12.544%；

（二）變量度量

為保證測量工具的信度與效度，本研究所采用的量表均來自于國際主流期刊中的文獻。首先通過翻譯—回譯的方法，保證翻譯后各題項語境及內(nèi)容上的準確性。其次，對部分企業(yè)進行預(yù)調(diào)研，共發(fā)放問卷98份，最終得到有效問卷81份，對回收的預(yù)調(diào)研問卷進行信度和效度檢驗，進而對初始量表進行修訂。最后，確定最終的調(diào)查問卷，進行大規(guī)模的調(diào)研。本研究的測量題項都采取1-5級Likert量表，從“1-完全不同意”到“5-完全同意”。

（1）謙卑領(lǐng)導(dǎo)。采用Ou、Tsui以及Kinicki等人（2014）開發(fā)的量表，共19個題項，包括自我察覺、開門納言、欣賞他人、低度自我中心、對自我超越的追逐和超然的自我概念6個維度［15］。

（2）市場導(dǎo)向。主要借鑒謝洪明等人（2006）所使用的量表［38］，并結(jié)合Zhou等人（2008）的量表［30］，在充分尊重原量表各維度含義的基礎(chǔ)上，盡量簡化原來的量表，最終量表共17個題項，包含顧客導(dǎo)向、競爭者導(dǎo)向、跨部門協(xié)調(diào)、長期目標(biāo)和利潤導(dǎo)向5個維度。

（3）技術(shù)導(dǎo)向。結(jié)合研究目的，采用了Han等人（2001）開發(fā)的量表［39］，共6個題項，包含新品開發(fā)和研發(fā)承諾2個維度。

（4）創(chuàng)新模式。在Koberg等人（2003）的基礎(chǔ)上［40］，結(jié)合國內(nèi)諸多學(xué)者的研究，提取共同因素對兩類創(chuàng)新模式進行測度，最終量表共8個題項，其中漸進性創(chuàng)新4個題項，突破性創(chuàng)新4個題項。

（5）控制變量。有學(xué)者認為，規(guī)模較大或歷史悠久的企業(yè)因其穩(wěn)健的組織戰(zhàn)略、標(biāo)準化的管理制度、官僚化的程序體質(zhì)、剛性的組織結(jié)構(gòu)以及強大的發(fā)展慣性，往往更有利于漸進性創(chuàng)新［40-41］。但也有學(xué)者認為規(guī)模較大或歷史悠久企業(yè)在財力、物力、人力以及技術(shù)上的優(yōu)勢使其具有更高的抗風(fēng)險能力，這也是突破性創(chuàng)新所需要的［42］。因此，本研究對企業(yè)規(guī)模和企業(yè)年齡進行控制。企業(yè)規(guī)模用員工人數(shù)進行衡量，劃分為小型企業(yè)（300人以下）、中型企業(yè)（301～1 999人）和大型企業(yè)（2 000人以上）三種。企業(yè)年齡劃分為1～5年、6～10年、11～20年、21～50年以及51年以上五個等級。

四、數(shù)據(jù)分析與結(jié)果

（一）信效度檢驗

本研究所涉及的變量——謙卑型領(lǐng)導(dǎo)（自我察覺、開門納言、欣賞他人、低度自我中心、對自我超越的追逐和超然的自我概念）、市場導(dǎo)向（顧客導(dǎo)向、競爭者導(dǎo)向、跨部門協(xié)調(diào)、長期目標(biāo)和利潤導(dǎo)向）、技術(shù)導(dǎo)向（新品開發(fā)和研發(fā)承諾）、漸進性創(chuàng)新和突破性創(chuàng)新的內(nèi)部一致性信度系數(shù)分別為0.830、0.900、 0.875、0.837、0.870、0.849；0.797、0.806、0.797、0.752、0.850；0.827、0.806；0.845；0.904，說明所用測量工具具有良好的信度。

本文使用AMOS20.0對本研究中的變量“謙卑型領(lǐng)導(dǎo)”、“市場導(dǎo)向”、“技術(shù)導(dǎo)向”、“漸進性創(chuàng)新”和“突破性創(chuàng)新”進行驗證性因子分析（CFA），從而檢驗各變量之間的區(qū)分效度，結(jié)果見表1所列，5因子模型（χ2（179）= 356.391，RMSEA=0.059，GFI=0.903，CFI=0.932，TLI= 0.920）的擬合效果比其他因子模型都要好，因而本研究的5個變量之間具備良好的區(qū)分效度。

表1 驗證性因素分析結(jié)果（N=287）

（二）描述性統(tǒng)計

表2提供了變量的平均數(shù)、標(biāo)準方差和相關(guān)系數(shù)。其中，謙卑型領(lǐng)導(dǎo)與市場導(dǎo)向（r=0.216，p< 0.001）、技術(shù)導(dǎo)向（r=0.240，p<0.001）以及漸進性創(chuàng)新（r=0.189，p<0.01）顯著正相關(guān)；市場導(dǎo)向與漸進性創(chuàng)新（r=0.264，p<0.001）顯著正向關(guān)；技術(shù)導(dǎo)向與漸進性創(chuàng)新（r=0.166，p<0.01）及突破性創(chuàng)新（r=0.156，p< 0.01）顯著正向關(guān)。

研究結(jié)果為假設(shè)1、3、4、5、7、8的成立提供了初步的證據(jù)。

表2 描述性統(tǒng)計和相關(guān)關(guān)系

（三）假設(shè)檢驗

本研究采用層級回歸對上述假設(shè)進行檢驗，分三步進行：①自變量（謙卑型領(lǐng)導(dǎo)）對因變量（漸進性創(chuàng)新/突破性創(chuàng)新）進行回歸（M3和M7）；②自變量（謙卑型領(lǐng)導(dǎo)）對中介變量（市場導(dǎo)向/技術(shù)導(dǎo)向）進行回歸（M1和M2）；③將自變量和中介變量同時引入回歸方程，對因變量進行回歸（M4、M5、M6、M8、M9和M10）。層級回歸分析結(jié)果列在表3中，其中各變量都已進行中心化處理。

假設(shè)檢驗結(jié)果見表3所列。

由表3可知，謙卑型領(lǐng)導(dǎo)對漸進性創(chuàng)新具有顯著正向影響（M3：β=0.185，p<0.01），假設(shè)1得到數(shù)據(jù)驗證；而謙卑型領(lǐng)導(dǎo)對突破性創(chuàng)新的影響卻不顯著（M7：β=0.108，p>0.05），假設(shè)2a、2b沒有得到驗證；謙卑型領(lǐng)導(dǎo)對市場導(dǎo)向和技術(shù)導(dǎo)向具有顯著正向影響（M1：β=0.218，p<0.001；M2：β=0.240，p<0.001），假設(shè)3、4得到了數(shù)據(jù)支持；市場導(dǎo)向?qū)u進性創(chuàng)新具有正向影響（M4：β=0.256，p<0.001），而對突破性創(chuàng)新沒有顯著影響（M8：β=-0.003，p>0.001），假設(shè)H5得到了驗證，而假設(shè)6沒有得到數(shù)據(jù)支持。技術(shù)導(dǎo)向?qū)u進性創(chuàng)新（M5：β=0.136，p<0.05）和突破性創(chuàng)新（M9：β= 0.139，p<0.05）都具有正向影響，假設(shè)7、8得到驗證；對比模型M3和M4，在引入市場導(dǎo)向之后，謙卑型領(lǐng)導(dǎo)對漸進性創(chuàng)新的影響由0.185下降為0.129，Sobel檢驗則進一步驗證了市場導(dǎo)向的中介效應(yīng)的顯著性（Z=2.857，p<0.01），因此市場導(dǎo)向在謙卑型領(lǐng)導(dǎo)與漸進性創(chuàng)新間起中介作用；同理，對比模型M3和M5，在引入技術(shù)導(dǎo)向之后，謙卑型領(lǐng)導(dǎo)對漸進性創(chuàng)新的影響由0.185下降為0.152，Sobel檢驗進一步驗證了技術(shù)導(dǎo)向的中介效應(yīng)的顯著性（Z=2.054，p<0.05），因此技術(shù)導(dǎo)向在謙卑型領(lǐng)導(dǎo)與漸進性創(chuàng)新間同樣起到中介作用；對比模型M3和M6，在同時引入市場導(dǎo)向和技術(shù)導(dǎo)向后，謙卑型領(lǐng)導(dǎo)對漸進性創(chuàng)新的影響由0.185下降為0.092，變得不再顯著，因此可以認為市場導(dǎo)向和技術(shù)導(dǎo)向在謙卑型領(lǐng)導(dǎo)與漸進性創(chuàng)新間起完全中介作用。

表3 假設(shè)檢驗結(jié)果（N=287）

五、結(jié)論與討論

（一）研究結(jié)論

本研究旨在探究在謙卑型領(lǐng)導(dǎo)對兩類組織創(chuàng)新模式的影響，并考察戰(zhàn)略導(dǎo)向在其中所起到的作用。研究結(jié)果如下：①謙卑型領(lǐng)導(dǎo)對漸進性創(chuàng)新有顯著正向影響，而對突破性創(chuàng)新沒有顯著影響；②謙卑型領(lǐng)導(dǎo)對市場導(dǎo)向和技術(shù)導(dǎo)向都具有顯著正向影響；③市場導(dǎo)向?qū)u進性創(chuàng)新具有顯著正向影響，而對突破性創(chuàng)新沒有顯著影響；④技術(shù)導(dǎo)向?qū)u進性創(chuàng)新和突破性創(chuàng)新都具有顯著正向影響。

為了更為清晰地解釋謙卑型領(lǐng)導(dǎo)和市場導(dǎo)向?qū)ν黄菩詣?chuàng)新的影響，本研究將市場導(dǎo)向的各維度單獨與突破性創(chuàng)新進行相關(guān)分析。結(jié)果發(fā)現(xiàn)顧客導(dǎo)向與突破性創(chuàng)新顯著正相關(guān)（r=0.174，p<0.01）、競爭者導(dǎo)向與突破性創(chuàng)新不相關(guān)（r=-0.037，p>0.05）、跨部門協(xié)調(diào)與突破性創(chuàng)新顯著正相關(guān)（r=0.140，p<0.05）、長期目標(biāo)與突破性創(chuàng)新顯著正相關(guān)（r=0.140，p<0.05）、而利潤導(dǎo)向與突破性創(chuàng)新顯著負相關(guān)（r=-0.400，p< 0.001）。在以往的研究，許多學(xué)者認為市場導(dǎo)向?qū)ν黄菩詣?chuàng)新具有負向作用［24,43］，然而都沒有得到數(shù)據(jù)支持，有時甚至?xí)霈F(xiàn)相反的結(jié)果。究其原因在于，以往的研究大都使用只包含“顧客導(dǎo)向”、“競爭者導(dǎo)向”和“跨部門協(xié)調(diào)”三個維度的MKTOR量表。根據(jù)上述的相關(guān)分析，顧客導(dǎo)向和跨部門協(xié)調(diào)均對突破性創(chuàng)新具有正向影響，因而采用MKTOR量表對市場導(dǎo)向進行測度很難發(fā)現(xiàn)市場導(dǎo)向?qū)ν黄菩詣?chuàng)新的負向作用。本研究在謝洪明（2006）等人的基礎(chǔ)上，重新引入“長期目標(biāo)”和“利潤導(dǎo)向”兩個維度，在確保量表信度和效度后，發(fā)現(xiàn)利潤導(dǎo)向?qū)ν黄菩詣?chuàng)新具有負向作用，但在與顧客導(dǎo)向、跨部門協(xié)調(diào)以及長期利潤對突破性創(chuàng)新的正向作用抵消之后，市場導(dǎo)向?qū)ν黄菩詣?chuàng)新的整體影響不顯著。由于市場導(dǎo)向?qū)ν黄菩詣?chuàng)新影響的復(fù)雜性，雖然謙卑型領(lǐng)導(dǎo)通過技術(shù)導(dǎo)向能夠?qū)ν黄菩詣?chuàng)新產(chǎn)生正面影響，但整體作用卻不夠顯著。

（二）理論貢獻

（1）已有研究探討了領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格對組織創(chuàng)新模式的影響［8-9］，但謙卑型領(lǐng)導(dǎo)作為管理學(xué)新興的研究領(lǐng)域，對組織創(chuàng)新模式的影響尚不明晰。本研究將謙卑型領(lǐng)導(dǎo)理論與組織創(chuàng)新模式理論整合在一起，拓展了先前“領(lǐng)導(dǎo)——創(chuàng)新模式”理論。

（2）以往的研究大多探討領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格對創(chuàng)新模式的直接影響，而很少深入探討其內(nèi)在機制。本研究從戰(zhàn)略導(dǎo)向視角切入，將“市場導(dǎo)向”和“技術(shù)導(dǎo)向”同時納入分析框架之中。如果說市場導(dǎo)向是“由外而內(nèi)”地驅(qū)動組織創(chuàng)新的話，那么技術(shù)導(dǎo)向更多是遵循“由內(nèi)而外”的方式。兩類戰(zhàn)略導(dǎo)向的引入，有利于更為系統(tǒng)地了揭示謙卑型領(lǐng)導(dǎo)對組織創(chuàng)新模式的影響機制，是對先前“領(lǐng)導(dǎo)—創(chuàng)新模式”理論的一次整合。

（3）以往關(guān)于“謙卑型領(lǐng)導(dǎo)”的研究基本都是展現(xiàn)了謙卑型領(lǐng)導(dǎo)積極的一面［14,44］。本文的研究結(jié)論表明，謙卑型領(lǐng)導(dǎo)更傾向于漸進性創(chuàng)新。而實際上，特別是在極端情況下，突破性創(chuàng)新對組織同樣尤為重要［9］，這就在一定程度上揭示了謙卑型領(lǐng)導(dǎo)的局限性，因而本文的研究結(jié)論為豐富謙卑型領(lǐng)導(dǎo)理論奠定了一定基礎(chǔ)。

（三）實踐意義

（1）本文的研究結(jié)論表明謙卑型領(lǐng)導(dǎo)傾向于漸進性創(chuàng)新。一般而言，漸進性創(chuàng)新在一個相對穩(wěn)定的環(huán)境中是較為理性的策略，而當(dāng)外部環(huán)境劇烈波動時，反而容易使組織陷入“創(chuàng)新者的窘境”之中。因而，謙卑型領(lǐng)導(dǎo)往往適合于維持“太平盛世”，而當(dāng)組織處于“亂世”時，對謙卑型領(lǐng)導(dǎo)任用需要格外謹慎。

（2）領(lǐng)導(dǎo)需要兼顧市場導(dǎo)向和技術(shù)導(dǎo)向的平衡，技術(shù)導(dǎo)向可以由內(nèi)而外地為組織創(chuàng)新提供動力，而市場導(dǎo)向則可以由外而內(nèi)地為創(chuàng)新劃清邊界。只有得以控制的發(fā)展，才能夠保證企業(yè)的長期繁榮。此外，對于偏向市場導(dǎo)向型的組織，在對市場信息進行充分調(diào)研的同時，應(yīng)注意短期收益和長期目標(biāo)間的平衡。

（四）局限和未來展望

本研究也存在一定的局限性。①本文采用的是橫截面設(shè)計，這就不能排除反向的因果關(guān)系。此外，所有變量均由同一位高管進行評價，同源方差的影響較為嚴重。未來的研究可以采用縱貫研究或?qū)嶒灧?，并通過多源評價的方法對本文的研究假設(shè)進行更為嚴格的檢驗。例如，可以讓企業(yè)CEO對戰(zhàn)略導(dǎo)向進行評價、企業(yè)的多位高管對CEO的謙卑性進行評價、企業(yè)的中層領(lǐng)導(dǎo)對企業(yè)的創(chuàng)新模式進行評價，這可以在一定程度上減少同源方差問題。②此外，本研究樣本來自于中國情境下的制造企業(yè)，這限制了本文研究結(jié)論的外部效度。未來的研究除了可以在不同的文化情境以及行業(yè)中重新檢驗本文的研究結(jié)論，從而擴展其普適性。③本文沒有考慮外部環(huán)境的作用，未來的研究可以考慮環(huán)境波動性（如市場波動性和技術(shù)波動性）對本文研究結(jié)論的影響。④本文聚焦于組織層面，探討了謙卑型領(lǐng)導(dǎo)對組織創(chuàng)新模式的影響，已有研究證實了謙卑型領(lǐng)導(dǎo)對個體層次的員工創(chuàng)造力同樣具有重要影響［44］，未來的研究可以通過跨層次研究來搭建較為完善的“謙卑型領(lǐng)導(dǎo)—創(chuàng)新”理論模型。

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［責(zé)任編輯：程靖］

A Study on the Impact of Humble Leadership on Organizational Innovation Mode

HAN Feng-zhang，LEI Xing-hui，SHAN Zhi-wen
(School of Economics and Management，Tongji University，Shanghai 200092，China)

We investigated the relationship between humble leadership and organizational innovation mode，and examined the effect of strategic orientation between this relationship.We employed the survey data of 287 manufacturing enterprises to make an empirical analysis.The results show that humble leadership has a significant positive effect on incremental innovation，but has no a prominent effect on radical innovation；Humble leadership has significant positive effects on both market orientation and technology orientation；Market orientation has a significant positive effect on incremental innovation，but has no a prominent effect on radical innovation；Technology orientation has significant effects on both incremental innovation and radical innovation.The research conclusions enrich the humble leadership theory.

humble leadership；market orientation；technology orientation；incremental innovation；radical innovation

F272.9

A

1007-5097（2016）12-0114-08

10.3969/j.issn.1007-5097.2016.12.018

2016-06-02

教育部人文社會科學(xué)研究規(guī)劃基金項目（13YJA630041）

韓奉璋（1989-），男，江蘇常州人，博士研究生，研究方向：知識管理，組織創(chuàng)造力；

雷星暉（1963-），男，上海人，教授，博士生導(dǎo)師，研究方向：企業(yè)戰(zhàn)略，知識管理，創(chuàng)新管理；

單志汶（1990-），男，江蘇鹽城人，博士研究生，研究方向：人力資源管理，組織創(chuàng)造力。